目标管理、绩效管理与流程管理.ppt

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1、目标管理目标管理绩效管理绩效管理流程管理流程管理易中易中上海上海张军张军管理学博士管理学博士 经济学博士后经济学博士后2011年年5月月1Lawrence Zhang张军博士简介张军博士简介 教育背景教育背景工学学士，工商管理硕士，人力资源开发硕士，管理学博士，经济学博士后曾就读于西安石油大学、南开大学和美国宾夕法尼亚州立大学研究方向：人力资源管理；战略管理 管理经验管理经验张军博士先后任职于大唐发电、ATS、TTI、天津临港等公司曾任技术员、专业工程师、项目经理、人力资源总监、事业部总经理、集团副总经理等职务十五年管理经验，对中高层管理有深刻的体会和见解 专业经历专业经历1999年涉足培训领

2、域，2000年开始授课，10年以上授课经历2001年开始提供咨询服务：人力资源管理咨询、战略咨询2008年开始担任国内多所大学MBA导师和多家企业管理顾问核心课程：MTP、目标与绩效管理、从技术走向管理、非人力资源经理的人力资源管理等 专业见解专业见解培训领域：中高层管理能力；教练型领导力；培训效能管理咨询领域：战略咨询；绩效咨询；培训体系构建 客户群体客户群体张军博士结合自身丰富的企业运作经验及管理学知识，已经为通信、电力、金融、汽车、烟草、医药、食品、物流、交通、房地产等行业提供过培训服务。2Lawrence Zhang课程内容课程内容2.2.目标设定、目标设定、分解及执行分解及执行5.5

3、.流程流程优化与管理的优化与管理的原则和目标原则和目标6.6.流程流程优化与管理的优化与管理的方法和步骤方法和步骤1.1.认知目标管理认知目标管理3.3.绩效管理绩效管理4.4.绩效辅导、绩效辅导、面谈及改进面谈及改进3Lawrence Zhang课程逻辑课程逻辑目标与绩效问题目标与绩效问题的现状及原因分析的现状及原因分析了解目标管控体系框架了解目标管控体系框架掌握目标设定与分解方法掌握目标设定与分解方法及执行要点及执行要点理解并掌握绩效管理流程理解并掌握绩效管理流程及过程控制及过程控制掌握绩效辅导、绩效面谈掌握绩效辅导、绩效面谈及绩效改进技巧及绩效改进技巧运用运用OGSM或或BSC形成部门目

4、标及形成部门目标及KPI公司目标公司目标如何分解到部门如何分解到部门岗位绩效管理岗位绩效管理KPI+任务任务+关联关联部门目标部门目标如何分解到岗位如何分解到岗位GROW模式模式PIP模式模式4课程逻辑课程逻辑5Lawrence Zhang讨论时间：讨论时间：分钟分钟角色：角色：组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）组长（职责：确保大家都参与；掌握时间）记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，记录员（清楚地、全面地记录大家的发言，确保记录材料方便展示）确保记录材料方便展示）发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）发言人（代表小组向大组进行讨论内容的汇报）展示时间：展示时间：分钟分钟评判标准：评

5、判标准：发言有逻辑、表达清楚发言有逻辑、表达清楚 展示内容充分、全面展示内容充分、全面 见解新颖见解新颖 或或 所举事例对被论述的观点所举事例对被论述的观点/概念支持充分、恰到好处概念支持充分、恰到好处 小组的整体配合良好小组的整体配合良好 展示材料质量高展示材料质量高小组讨论小组讨论Group Discussion课堂要求课堂要求6Lawrence Zhang融入团队融入团队7序序 言言管理者面临的问题管理者面临的问题8Lawrence Zhang你是否被以下问题所困扰？你是否被以下问题所困扰？L公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？公司战略是如何制定出来的，战略该如何落地执行？L公

6、司战略和目标管理是什么关系？公司战略和目标管理是什么关系？L目标管理与绩效管理到底是什么关系？目标管理与绩效管理到底是什么关系？L目标与指标是怎么得出的？目标与指标是怎么得出的？L辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？辅助人员与职能部门人员的目标如何制定，如何考核？L如何对定性目标进行有效追踪和考核？如何对定性目标进行有效追踪和考核？L如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？如何去推动下属完成任务？仅仅靠汇报和检查？L为什么我的下属总是把目标执行不到位？为什么我的下属总是把目标执行不到位？L考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？考核内容、考核方式和考核结果该怎么去确定？L为什么

7、在考核时总是出现偏误？为什么在考核时总是出现偏误？L为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？为什么和下属做绩效面谈时总是效果不佳？L如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？如何为下属制定一份有效的绩效改进计划？9Lawrence Zhang员工表现差的原因分析员工表现差的原因分析10我们的出路在哪里？我们的出路在哪里？视野决定思路视野决定思路思路决定方法思路决定方法方法决定出路方法决定出路11Lawrence Zhang管理者的七项工作原则管理者的七项工作原则 请示工作说方案请示工作说方案 汇报工作说结果汇报工作说结果 总结工作说流程总结工作说流程 布置工作说标准布置工作说标准 关心下级问过程关心

8、下级问过程 交接工作讲道德交接工作讲道德 回忆工作说感受回忆工作说感受12单元一单元一 战略落地战略落地目标管控体系目标管控体系 战略规划与战略管理过程战略规划与战略管理过程 战略落地：目标管理战略落地：目标管理 德鲁克论目标管理德鲁克论目标管理 三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响 目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容目标执行系统：目标管理各个阶段的工作内容13Lawrence Zhang企业理念企业 愿景企业使命业务领域营运内容关键成功因素经营资讯产业环境分析业务 规 划基本经营思想经营重点选择经营重点检核经营异常预警经营分析绩效评估中期规划中期战略中期目标远景规划

9、长期战略长期目标重点计划年度策略年度目标部门经营计划专案计划部门经营重点部门经营策略部门经营目标总体环境分析环境分析竞争者分析总体发展规划企企 业业 战战 略略 规规 划划 及及 管管 理理 过过 程程 示示 意意 图图14Lawrence Zhang战略落地：目标管理战略落地：目标管理愿景愿景战略规划战略规划年度目标年度目标目标领域目标领域ABCD时间表时间表时间表时间表目标领域计划目标领域计划（部门计划）（部门计划）abcd时限时限时限时限个人工作计划个人工作计划1234时限时限时限时限15Lawrence Zhang德鲁克论目标管理德鲁克论目标管理早期的目标管理早期的目标管理今天的目标管

10、理今天的目标管理德鲁克的理论：三个原则德鲁克的理论：三个原则1、传递压力，整体事业达成2、策略安排组织与结构，实现人才成长，组织目标实现3、减少层次，扁平管理，实现围绕目标的有效率的活动目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学1、以德鲁克三原则为理论基础2、相信员工都愿意和企业共同成长并分担责任3、目标管理与绩效管理有机结合，新的管理思想和工具引入目标管理16Lawrence Zhang三个基本问题对目标管理的影响三个基本问题对目标管理的影响你的业务是什么？你的业务是什么？目标导向目标导向（战略是否被稀释？是否偏离了方向？）（战略是否被稀释？是否偏离了方向？）谁是你的客户？谁是

11、你的客户？市场导向市场导向（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）（定位是否准确？到位是否及时？升位是否迅速？）客户认同的价值是什么？客户认同的价值是什么？价值导向价值导向（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）（是否准确理解了客户需求并及时提供服务？）17Lawrence Zhang目标执行系统目标执行系统制定共同目标制定共同目标目标视觉化目标视觉化想象力的力量想象力的力量实现目标实现目标目标是成功的前提目标的表达：现实、激励、可操作使目标可操作化：内容、程度、时限让员工加入到目标制定中来左脑负责管理，右脑负责创造将目标转化为具体的图景看板管理制定计划：时间计划表将计划转化为每日计划

12、：时间计划系统18Lawrence Zhang周成果周成果日成果日成果月成果月成果季成果季成果年成果年成果季度计划季度计划月度计划月度计划周计划周计划日计划日计划预期与现状比较预期与现状比较成果审查成果审查（检测）（检测）年度计划年度计划细化为（预期状况）战略计划战略计划人生计划人生计划适应适应适应适应目标管理时间系统目标管理时间系统19要点回顾要点回顾目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是企业的根本管理哲学目标管理是战略落地的主要路径目标管理是战略落地的主要路径三个基本问题是目标管理的基石三个基本问题是目标管理的基石20单元二单元二 战略落地战略落地目标设定目标设定/分解分解/执行执行经营目

13、标与管理目标经营目标与管理目标目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART定量与定性目标定量与定性目标目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法和方法和BSC方法方法目标设定及分解：关键绩效指标（目标设定及分解：关键绩效指标（KPI）目标值的设定目标值的设定目标管理实施的障碍目标管理实施的障碍21Lawrence Zhang经营系统经营系统供应商人力资源部门研究开发部门财务部门制造部门原材料仓储运输部门外部市场营销/销售资金技术人力资源新产品设计新产品概念预算产品产品订单销售收入促销引导22Lawrence Zhang管理系统管理系统企业使命企业使命企业战略企业战略环境分析：竞

14、争分析；识别不确定性项目计划工作计划分工协作系统组织功能部门匹配部门岗位职责关键流程流程再造流程再造招聘需求对人的管理了解人知道在哪干什么知道为什么干激励多渠道激励领导转换角色合理用权服从与追随选择控制点推动计划实施信息系统23Lawrence Zhang经营目标与管理目标经营目标与管理目标经营目标经营目标如销售额、利润、应收帐款、费用率、市场占有率、相对市场占有率、客户满意度等管理目标管理目标如骨干人才流失率、员工满意度、人才储备率、人均效能、培训完成率等24Lawrence Zhang目标设定的原则：责任目标设定的原则：责任承诺承诺SMART担当责任担当责任员工和上级之间的承诺员工和上级之

15、间的承诺SMART原则：原则：Specific:目标要具体目标要具体Measurable：可衡量；可测度：可衡量；可测度Achievable：可实现：可实现Relevant：目标间的相关性：目标间的相关性Time-bound：有时间限定：有时间限定25Lawrence Zhang定量与定性目标定量与定性目标定性目标定性目标对定性目标，必须找出对定性目标，必须找出控制点控制点，否则将流于形式，否则将流于形式示例：“让顾客有愉悦的消费体验，建立双赢的经销商关系”定量目标定量目标结合公司实际，参照同业标杆（结合公司实际，参照同业标杆（Benchmarking）示例：“实现啤酒产销量10万吨，利润 5

16、000万元，确保出厂产品质量合格率100%，安全零事故。”26Lawrence Zhang定性目标的定性目标的“量化量化”定性目标的细化过程就相当于定性目标的细化过程就相当于“量化量化”岗位量化示例：九段销售经理岗位量化示例：九段销售经理一段：会铺货，懂管理，重监督一段：会铺货，懂管理，重监督二段：补好单，懂预估，重订货二段：补好单，懂预估，重订货三段：善沟通，勤反馈，重解决三段：善沟通，勤反馈，重解决四段：懂营销，会策划，重执行四段：懂营销，会策划，重执行五段：勤分析，善总结，重结果五段：勤分析，善总结，重结果六段：做计划，讲绩效，重考核六段：做计划，讲绩效，重考核七段：定战略，掌全局，重发

17、展七段：定战略，掌全局，重发展八段：讲团队，善学习，重培训八段：讲团队，善学习，重培训九段：做流程，善创新，重传承九段：做流程，善创新，重传承27Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：OGSM方法方法OGSM（Objectives-Goals-Strategies-Measures）Objectives:目的，长期目标目的，长期目标Goals:目标，短期目标目标，短期目标Strategies：策略，目标达成方式：策略，目标达成方式Measures：衡量，具体考核指标：衡量，具体考核指标28Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法Balan

18、ced Score Card平衡计分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”愿景与战略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量目标/指标/标准财务视角“我们在股东眼里的表现？”客户视角“我们在客户眼里的表现？”内部运营视角“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”学习与成长视角“我们能保持创新，变化和不断提高？”目标/指标/标准目标/指标/标准目标/指标/标准29Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方

19、法方法平衡计分卡平衡计分卡的的指标间有指标间有着着明确的因果明确的因果关系关系学习与成长学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部营运视角内部营运视角供应商管理改善生产流程改善客户视角客户视角 客户满意度 品牌市场价值财务视角财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率滞后指标领先指标(+)(+)(+)(+)(+)(+)过过程程导导向向(+)(+)正向影响(+)(+)(+)(+)(+)(+)30Lawrence Zhang目标设定及分解：目标设定及分解：BSC方法方法提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务视角财务视角客户视角客户视角内部营运内部营运学习成长学习成长

20、控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率31Lawrence Zhang员工核心能力与技术建立经销优势做社区的好邻居案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚公司实施平衡计分卡提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略效率提升策略开发非油类产品的营收来源籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用服务迅速友善助人

21、的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费体验让顾客有愉悦的消费体验双赢的经销关系双赢的经销关系特定顾客群的占有率神秘客访调查评价经销商获利成长经销商满意度财务视角资本运用报酬率净毛利非油类产品营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分/加仑）现金流量顾客视角环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差 无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬件设备

22、功能改善存货管理品质好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本增加对顾客的价值建立作业优势内部流程维持在业界成本优势学习成长训练有素且士气高昂的工作团队训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候科技个人计分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑32Lawrence Zhang案例：美孚公司实施平衡计分卡案例：美孚公司实施平衡计分卡目标分解领域目标分解领域战略主题战略主题战略举措战略举措关键绩效指标关键绩效指标KPI财务视角财务视角Financial财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F

23、4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客视角顾客视角Customer让顾客有愉悦的消费体验C1使目标顾客群有愉悦的构面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程视角内部流程视角Internal建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(

24、与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长视角学习与成长视角Learning&Growth训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性33Lawrence Zhang关键绩效指标关键绩效指标（KPI）绩效考绩效考核制度核制度企业愿景企业愿景和使命和使命企业战略规划企业战略规划CSF成功关键因素成功关键因素财务财务KPI和非财务和非财务KPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标体系

25、的梳理指标库的建立指标库的建立企业战略规划是实现企业绩效管理的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI为核心的目标责任体系。34Lawrence Zhang案例讨论案例讨论35Lawrence Zhang华为案例：华为案例：KPI在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPI提供了行动提供了行动的基础：的基础：流程流程职务描述职务描述组织架构组织架构KPI将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控

26、绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI将有助于建将有助于建立基于以下方面立基于以下方面的绩效目标：的绩效目标：愿景愿景战略战略业务发展计划业务发展计划财务预算财务预算行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划36Lawrence Zhang华为华为KPI体系构成体系构成p为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，制定如下六大KPI（全公司范围内）：人与文化人与文化人与文化人与文化工作氛围工作氛围文化文化能力能力HR系统系统技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀顾客服务顾

27、客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场份额市场份额营销网络营销网络市场形象市场形象市场竞争力市场竞争力产品多产品多样化样化响应市响应市场速度场速度研发的研发的有效性有效性供应供应商管理商管理物料物料管理管理质量质量改善改善服务服务质量质量培训培训客户客户主要项主要项目管理目管理资产资产管理管理收入收入管理管理成本成本管理管理37Lawrence Zhang部门部门KPI示例：总经理办公室示例：总经理办公室38Lawrence Zhang绩效目标值的确定绩效目标值的确定部门名称：考核人：被考核人：考核周期：起始时间：以下由考核人填写以下

28、由被考核人填写分类序号指标权重期望目标值是否认同不认同的理由建议目标值协商意见企业指标12关键业绩指标重点工作目标3456考核人签名：被考核人签名：日期：年 月 日39Lawrence Zhang目标管理实施的障碍：个人执行障碍目标管理实施的障碍：个人执行障碍观念问题观念问题：自以为是。总是认为上面的决策是不合理的，在执行过程中喜欢按自己的意思去改动，最后导致了执行的完全失真；投入不足投入不足：工作责任意识不强，爱找借口和推卸责任；能力阻力能力阻力：不求上进；能力错位；纵容低能者；轻重不分轻重不分：忙于救火，疏于防火，干工作就像消防队员；沟通不畅沟通不畅：缺乏主动沟通意识，不注意沟通方式，没有

29、沟通技巧；欠缺合作欠缺合作：受精英文化影响，工作配合被动，本位主义严重。40Lawrence Zhang目标管理实施的障碍：组织执行障碍目标管理实施的障碍：组织执行障碍战略不清晰战略不清晰：公司没有明确的发展规划：公司没有明确的发展规划目标不确定目标不确定：目标朝令夕改，经常变动：目标朝令夕改，经常变动结构不合理结构不合理：组织架构不支持战略达成：组织架构不支持战略达成职责不清楚职责不清楚：部门职责没有及时作调整：部门职责没有及时作调整渠道不畅通渠道不畅通：沟通渠道、沟通平台欠缺：沟通渠道、沟通平台欠缺标准不统一标准不统一：政出多门，没有系统规划：政出多门，没有系统规划控制不得当控制不得当：没

30、有全方位执行闭环控制：没有全方位执行闭环控制团队不合作团队不合作：部门壁垒严重，协调失当：部门壁垒严重，协调失当41Lawrence Zhang案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理 福州啤酒厂1993年前是一家国有企业，经过8年的独资外商管理之后，由于外方水土不服，做法超前，不太注意与员工沟通，员工只是被动工作，精神面貌、主人翁思想都很差，加上外方对市场变化的反应较慢，造成该厂连年亏损，到2001年8月被青岛啤酒集团控股收购时，啤酒产能只有10万吨，人员690多人，而且人员年龄结构、素质结构参差不齐，资产结构不良，呈现出暮气沉沉矛盾重重的局面，而且产品结构差，盈利品

31、种比重少，“民工酒”多，促销费用大，没有高附加值品种，虽然该厂成本控制和综合能耗等指标比较先进，但无法摆脱其严重潜亏的命运。为了扭转不利局面，福州啤酒厂开始引进青岛啤酒集团全员目标责任管理的运作方式。42Lawrence Zhang案例分析：福州啤酒厂实施目标管理案例分析：福州啤酒厂实施目标管理具体细节见分发材料在这一案例中，该厂的目标管理体系有哪些可以借鉴的方面，又有哪些不足？如果你是该厂厂长，你将如何实施更合理的目标管理？讨论时间：30分钟以小组为单位汇报展示 43Lawrence Zhang部门经理设立目标的部门经理设立目标的7 7个步骤个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必

32、需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步44要点回顾要点回顾必须掌握的目标管理工具必须掌握的目标管理工具SMART,OGSM,BSC,KPI45单元三单元三 绩效管理绩效管理目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则绩效管理流程：六个环节绩效管理流程：六个环节建立日常绩效标准建立日常绩效标准示例：工作要项与日常绩效标准示例：工作要项与日常绩效标准任务绩效、关

33、联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效员工不能完成任务的原因员工不能完成任务的原因绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点绩效检核表绩效检核表46Lawrence Zhang目标管理与绩效管理的关系目标管理与绩效管理的关系目标管理体系是企业最根本的管理体系绩效管理体系包含在目标管理体系之中目标管理最终通过绩效管理落实到岗位PDCA 是绩效管理发挥作用的根本逻辑47Lawrence ZhangPDCA管理循环管理循环PLAN:计划计划DO:执行执行CHECK:查核查核ACTION:改善行动改善行动健全的判断健全的判断拟订计划拟订计划目标目标策略策略建立建立标准标准解决问题解决问题找出原因找

34、出原因调整差异调整差异发现问题发现问题进行进行控制控制达成达成共识共识交付任务交付任务工作分配工作分配A PC D48Lawrence Zhang绩效管理的作用：绩效管理的作用：3P原则原则p3P原则是指岗位（Position）、绩效（绩效（Performance）和薪酬（Payment）。p3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、激励机制问题和分配机制问题。岗位分析是所有人力资源管理的基础；目标绩效系统是人力资源管理的难点；薪酬系统是人力资源管理成败的关键。49Lawrence Zhang绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（1/2）绩效管理绩效管理绩效计划绩效计划绩

35、效改进绩效改进持续沟通持续沟通数据记录数据记录绩效考核绩效考核绩效回顾绩效回顾50Lawrence Zhang绩效管理流程：六个环节（绩效管理流程：六个环节（2/2）绩效计划：绩效计划：目标、指标、绩效标准、绩效协议持续沟通：持续沟通：进一步明晰标准；持续跟踪以发现问题；关注成长数据记录：数据记录：为将来的考核提供依据，但经常被忽略绩效回顾：绩效回顾：也称为中期面谈，及时发现差距，修正错误，提供支持绩效考核：绩效考核：培训评估者，回顾绩效标准，做出客观评价，结果运用绩效改进：绩效改进：找出绩效差距，分析原因，设定改进计划，设置里程碑51Lawrence Zhang3总结（第四季度）员工及主管根

36、据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的完成情况实际的行为表现目前工作/未来职业前途未来所需的技能1计划（第一季度）员工及主管就下列方面达成共识：个人/团队业务目标实现目标所需领导者行为所需的帮助和资源目前工作适应程度/未来职业计划反馈渠道2检查（第二、三季度）员工及主管根据一下几点展开对话：个人/团队业务目标的进程实际的行为表与所期待的行为比较需要的资源和支持为培训计划、人员配置、薪酬福利为培训计划、人员配置、薪酬福利及职业前途提供信息及职业前途提供信息某跨国公司的绩效管理流程某跨国公司的绩效管理流程52Lawrence Zhang序号KPI定义定义备注备注1需求有效性需求有效性有效需求有效

37、需求/总需求总需求*100%百分比百分比2渠道有效性渠道有效性某渠道成功招聘职位数某渠道成功招聘职位数/所有成功职位数量所有成功职位数量*100%百分比百分比3招聘成本招聘成本招聘人员的人力成本招聘人员的人力成本+固定成本固定成本+渠道费用渠道费用+差旅费（每个职位）差旅费（每个职位）RMB/USD4招聘周期招聘周期从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受从某招聘职位获得必要的审批后到候选人接受offer的时间的时间天天5面试通过率面试通过率通过面试的候选人数量通过面试的候选人数量/所有推荐的候选人数量所有推荐的候选人数量*100%百分比百分比6招聘成功率招聘成功率成功职位数成功职位数/所有操

38、作的职位数（某时间段内）所有操作的职位数（某时间段内）*100%百分比百分比7用人部门经理用人部门经理满意度满意度用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查用人部门经理对招聘周期、候选人质量、服务水平的综合评价，以满意度调查问卷形式（问卷形式（10分制）开展评估，最后换算成百分比分制）开展评估，最后换算成百分比百分比百分比8新员工满意度新员工满意度新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意新员工对招聘人员服务水平的综合评价，包括面试周期、专业能力等，以满意度问卷的形式评价（度问卷的形式评价（10分制），最后换算成百分比分制），最后换算成百分比

39、百分比百分比9候选人质量候选人质量完全符合招聘要求的候选人数量完全符合招聘要求的候选人数量/成功招聘的候选人总数成功招聘的候选人总数*100%百分比百分比10试用期通过率试用期通过率通过试用期的候选人数量通过试用期的候选人数量/所有通过面试的候选人数量所有通过面试的候选人数量*100%百分比百分比岗位岗位KPI示例：招聘主管示例：招聘主管53Lawrence Zhang建立日常绩效标准建立日常绩效标准梳理岗位职责（职务说明书）确立工作要项工作要项：持续重复发生的工作行为为工作要项赋予权重写入职务说明书或绩效文件54Lawrence Zhang工作要项与日常绩效标准工作要项与日常绩效标准序号序号

40、工作要项工作要项绩效标准绩效标准权重权重1文件收发与建档符合公司相关文件与档案管理制度0.22所在部门考勤管理符合公司考勤管理制度0.153部门办公网络管理符合办公网络管理规定0.14部门办公用品管理公司办公用品管理规定0.15联络与沟通准确无误、及时性0.26会务工作领导的评价0.157内刊工作内刊成为部门传播信息、达成共识、资源共享和推进工作的管理工具0.155Lawrence Zhang任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效、关联绩效、管理绩效任务绩效考核：任务绩效考核：任务绩效任务绩效是与被考核者（组织）的职责（职能）直接相关，从工作任务、工作结果的角度，对工作的数量、质量、时效性等方面

41、进行评价。结合工作产出确定衡量标准。关联绩效考核：关联绩效考核：关联绩效关联绩效与对达成工作职责、任务以及对组织运行有影响的支持性工作因素直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。以行为描述的方式来评价，它包括员工的关联绩效和部门的关联绩效。管理绩效考核：管理绩效考核：管理绩效管理绩效与管理者的管理过程直接相关，涉及决策与授权、计划与组织、人员和团队管理等方面，以行为描述的方式进行评价。56Lawrence Zhang为什么为什么为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的缺乏明确的目标目标目标目标/责任责任责任责任缺乏缺乏缺乏缺乏任务界定任务界定任务界定任务界定缺乏适时的缺乏适时的

42、缺乏适时的缺乏适时的信息信息信息信息/资源资源资源资源支持支持支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的缺乏适时的反馈反馈反馈反馈员工知识员工知识员工知识员工知识/技能技能技能技能实践力不够！实践力不够！实践力不够！实践力不够！员工不能完成任务的原因员工不能完成任务的原因57Lawrence Zhang绩效管理中的三个难点绩效管理中的三个难点定性与定量定性与定量不执行绩效流程不执行绩效流程程序程序/过程过程/结果结果标准标准难以确定难以确定过程过程难以控制难以控制公平公平难以体现难以体现58Lawrence Zhang绩效绩效CHECK LI

43、ST你有清晰的绩效目标和绩效指标吗？绩效考核标准有文字描述吗？你是否和下属签订了绩效协议？你注意到和下属保持沟通吗？你在考核中期和下属进行绩效回顾吗？在评分时，你是否有一好百好的倾向？在评分时，你是否有平均主义倾向？在评分时，你能否看到下属的进步？在评分时，你是否做了不适当的比较呢？在评分时，你是否从整个考核周期评估下属表现？在评分时，你是否根据自己的好恶来评价下属的表现？你是否为你的下属指出不足并督促其改进呢？59Lawrence Zhang视频赏析：如何推动员工完成任务视频赏析：如何推动员工完成任务60要点回顾要点回顾J正确认识目标管理与绩效管理的关系正确认识目标管理与绩效管理的关系J全面

44、理解并掌握绩效管理的六个环节全面理解并掌握绩效管理的六个环节J一般地，绩效管理是指岗位绩效管理一般地，绩效管理是指岗位绩效管理61单元四单元四 绩效辅导、绩效面谈与绩效改进绩效辅导、绩效面谈与绩效改进GROW绩效辅导模式绩效辅导模式角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的绩效辅导如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误如何预防问题的发生如何预防问题的发生绩效面谈技巧绩效面谈技巧绩效改进的指导思想绩效改进的指导思想制定绩效改进计划制定绩效改进计划62Lawrence ZhangGROW绩效辅导模式绩效辅导模式GROW代表一个辅导程序代表一个辅导程序第一步G你要向员工陈述你的谈话目的，不要让员工觉

45、得云里雾里。第二步R描述发现的问题，要求员工分析原因，避免盲目下结论，设身处地地倾听。第三步O是解决方案，最重要的是要询问员工对问题的看法以及解决方案；通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好还有没有更好”的做法。第四步W是与员工一起商讨行动计划，确定下一次辅导的时间，感谢员工并表达你对他的信心。63Lawrence ZhangGoal Setting辅导目标锁定辅导目标锁定目目标标设设定定这次讨论的目标是什么？你想达到什么程度？这是一个长期目标或者中期目标吗？如果这是个长期目标，中期目标怎么助其达成？你想什么时候实现它？最困难的问题是什么？这是个SMART目标吗？64Lawrence Zhang

46、Reality Check绩效现状分析绩效现状分析现现状状分分析析到目前为止，你做了什么？结果怎么样？现在发生了什么？涉及到了谁？内外部都发生了什么？什么阻碍了你的进步？在这个项目中，你有感到棘手的地方吗？65Lawrence ZhangOptions提升方式选择提升方式选择解解决决方方案案你有哪些解决方案？你还能做点别的什么？还有没有进一步的方案？如果这样，你怎么办？你想听听别人的建议吗？所有方案的优缺点各是什么66Lawrence ZhangWhat Who When Will提升意愿巩固提升意愿巩固意意愿愿巩巩固固你什么时候开始做这件事情？你会用这种方案达成你的目标吗？你可能会遇到哪些障

47、碍？你如何克服这些障碍？谁应该了解这些情况？你需要哪些帮助？从哪里及如何得到支持？以“1-10”为标尺，给自己的坚定程度打分。67Lawrence Zhang辅导者的四项关键技能辅导者的四项关键技能J聆听聆听：聆听被辅导者说话背后的动机、事实、真相、感受和情绪。J发问发问：通过发问发掘被辅导者的心态，让对方找到方法解决问题。J区分区分：理清事实与演绎，避免含混，让被辅导者了解自己的状态。J回应回应：让被辅导者清楚自己的实力和弱点，直接、负责任和即时。68Lawrence Zhang成为绩效教练成为绩效教练说说说说看看看看做做做做自己看自己看帮他看帮他看自己做自己做支持做支持做自己说自己说鼓励他

48、说鼓励他说69Lawrence Zhang角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的绩效辅导 小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在电话中常对客户大发脾小王作为一名客户服务代表，在一些场合或在电话中常对客户大发脾气。因此，你跟他做了一次长谈。此后，他继续与客户发生摩擦。可气。因此，你跟他做了一次长谈。此后，他继续与客户发生摩擦。可是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，是当他在前台服务处接班后，在帮助一个老客户解决付款帐单问题时，你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅你观察到他的行为却有了很大的改观：他这次对待客户既耐心又体谅对方。这件事表明他已经形

49、成了正确的工作行为。同时，你也发现，对方。这件事表明他已经形成了正确的工作行为。同时，你也发现，在与客户的电话沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔在与客户的电话沟通中，仍然又三、四次他与客户吵了起来，甚至摔起了电话筒。在这种情况下，你该怎么办？起了电话筒。在这种情况下，你该怎么办？70Lawrence Zhang角色扮演：成功的绩效辅导角色扮演：成功的绩效辅导三人一组三人一组,一人当主管一人当主管,一人当员工一人当员工,一人当观察员；一人当观察员；按剧情需要演绎下列情境；按剧情需要演绎下列情境；每人轮流担当不同角色；每人轮流担当不同角色；时间控制：时间控制：15分钟，每分钟，每5分钟

50、轮换角色。分钟轮换角色。71Lawrence Zhang如何避免绩效考核错误如何避免绩效考核错误八种错误八种错误如何避免考核错误？如何避免考核错误？过分宽厚过分宽厚过分严厉过分严厉趋中错误趋中错误比较错误比较错误近期效应近期效应折镜效应折镜效应晕轮效应晕轮效应刻板印象刻板印象72Lawrence Zhang如何预防问题的发生如何预防问题的发生清晰地沟通相关行为规范清晰地沟通相关行为规范记录对员工的预期的定性和定量的期望记录对员工的预期的定性和定量的期望每年至少进行一次面对面的绩效面谈每年至少进行一次面对面的绩效面谈培训主管们的领导和沟通技能培训主管们的领导和沟通技能相关法律知识培训相关法律知识