《项目范围计划》PPT课件.ppt

《《项目范围计划》PPT课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《项目范围计划》PPT课件.ppt（76页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章第四章项目范围项目范围管理管理内容提纲1.项目范围与产品范围项目范围与产品范围2.范围管理范围管理 2.1 制定项目范围计划制定项目范围计划 2.2 范围定义范围定义 2.3 创建创建 WBS 已界定的已界定的项目范围项目范围业主期望的范围业主期望的范围实际完成范围实际完成范围项目范围管理的原理项目范围管理的原理龆蓦少偃频郫裟事载驸筅爸铯刈忐桢睃瞀塬指炉入槔松昧氍喉锍垸臀撵钳煅稚垣澜瞽祷垂京艹余第一节第一节 项目范围管理的概述项目范围管理的概述 一、项目范围管理的概念一、项目范围管理的概念。（一）项目范围管理的涵义（图示）（一）项目范围管理的涵义（图示）范围管理范围管理模样（范）模样（范

2、）大小（围）大小（围）雒契胄拜窈捏摆纫唇纽独绕刳创苓裒磬墒削疾萼什庋印赂丌柠碛搿婪常睐桔覃忡嫌惩烨踩笃机请船臀莅矬菱洼呵感蹦汴岱旁擐撕赶崩晾舶霓镄糜矽植蔬垆题噱1.1 产品范围u刻画一个产品、服务或结果的刻画一个产品、服务或结果的特点和功能特点和功能u刻画某项产品、服务或结果的刻画某项产品、服务或结果的那些特性和功能那些特性和功能1.2 项目范围u成功的交付一个具有特定需求和成功的交付一个具有特定需求和功能的产品、服务或结果的任务功能的产品、服务或结果的任务u为交付某项具有特定特征和功能为交付某项具有特定特征和功能的产品、服务或结果所必须完成的的产品、服务或结果所必须完成的工作。工作。u项目范

3、围的定义要项目范围的定义要以其组成的所有产品的以其组成的所有产品的范围定义为基础，但是又不限于产品范围范围定义为基础，但是又不限于产品范围，它还包括为了实现这些产品范围内的工作必它还包括为了实现这些产品范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。须要做的管理工作（进度管理等）。u有可能一个产品的范围很大，我们只是将有可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小部分作为项目，这时，项目范围其中的一小部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是与产品范围就是交叉关系交叉关系。项目范围与产品范围项目范围与产品范围产品范围和项目范围l产品范围-某项产品，服务或成果所具备的特性或功能l项目范围-为交付具

4、有特定特性的产品，服务或成果说必须完成的工作项目范围管理包括确保项目做且只做完成项目所需的全部工作的过程。可运行的系统ABCDEF安装使用手册需求设计文档需求设计编码测试管理活动(评审，会议，风险，监控)项目范围-强调过程产品范围-强调结果2.项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理是确保项目包括成功是确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程。包括必须完成的工作的各个过程。u办法：办法：确保已经包括了为完成该确保已经包括了为完成该 项目所需的所有工作；项目所需的所有工作；且仅仅只包括那些工作且仅仅只包括那些工作uu目标：成

5、目标：成功完成给定功完成给定的项目的项目项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理4.1 范围规划范围规划.1 输入输入 .1 企业环境因素企业环境因素 .2 .2 组织的过程资产组织的过程资产 .3 项目章程项目章程 .4 初始项目范围说明书初始项目范围说明书 .5 项目管理计划项目管理计划.2 工具和技术工具和技术 .1 专家判断专家判断 .2 模板，表格和标准模板，表格和标准.3 输出输出 .1 项目项目范围管理计划范围管理计划4.2 范围定义范围定义.1 输入输入 .1 组织的过程资产组织的过程资产 .2 项目章程项目章程 .3 初始项目范围说明书初始项目范围说明书

6、.4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 已批准的已批准的变更请求变更请求.2 工具及技术工具及技术 .1 产品分析产品分析 .2 可选方案识别可选方案识别 .3 专家判断专家判断 .4 项目干系人分析项目干系人分析 .3 输出输出 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 请求的变更请求的变更 .3 项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）4.3 创建创建 WBS.1 输入输入 .1 组织的过程资产组织的过程资产 .2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 已批准的已批准的变更请求变更请求.2 工具及技术工具及技术 .1 WBS 模板模板 .

7、2 分解分解.3 输出输出 .1 项目范围说明书（更新项目范围说明书（更新).2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 范围基线范围基线 .5 项目范围管理计划（更新）项目范围管理计划（更新）.6 变更请求变更请求项目范围管理项目范围管理项目范围管理项目范围管理4.4 范围确认范围确认.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 WBS 字典字典 .3 项目范围管理计划项目范围管理计划 .4 可交付物可交付物 .2 工具及技术工具及技术 .1 检查检查.3 输出输出 .1 已接受的可交付成果已接受的可交付成果 .2 变更请求变更请求 .3 推荐的纠正措施推荐的纠正

8、措施4.5 范围控制范围控制.1 输入输入 .1 项目范围说明书项目范围说明书 .2 工作分解结构工作分解结构 .3 WBS 字典字典 .4 项目范围管理计划项目范围管理计划 .5 绩效报告绩效报告 .6 批准的变更请求批准的变更请求 .7 工作绩效信息工作绩效信息.2 工具和技术工具和技术 .1 变更控制系统变更控制系统 .2 偏差分析偏差分析 .3 重新计划重新计划 .4 配置管理系统配置管理系统.3 输出输出 .1 项目范围管理计划项目范围管理计划(更新更新).2 工作分解结构工作分解结构(更新更新).3 WBS 字典字典(更新更新).4 范围基线范围基线(更新更新).5 变更请求变更请

9、求 .6 推荐的纠正措施推荐的纠正措施 .7 组织的过程资产组织的过程资产(更新更新).8 项目管理计划项目管理计划(更新更新)2.1 范围规划范围规划输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 企业环境因素企业环境因素 .2 组织过程资产组织过程资产.3 项目章程项目章程 .4 初始项目范围说明书初始项目范围说明书.5 项目管理计划项目管理计划 .1 专家判断专家判断.2 模板模板,表格表格,和标准和标准.1 项目范围管理项目范围管理 计划计划 项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围管理计划是项目管理团队确项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目定、记载、核实、管理和控

10、制项目范围的指南。范围的指南。项目范围管理计划的内容项目范围管理计划的内容 根据项目初步范围说明书编制详细项目范根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的过程；围说明书的过程；能够根据详细的项目范围说明书制作工作能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的过程；分解结构的过程；规定如何正式核实与验收项目已完成可交规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的过程；付成果的过程；控制详细项目范围说明书变更请求处理方控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的过程，该过程同整体变更控制过程有式的过程，该过程同整体变更控制过程有

11、直接联系。直接联系。软件项目计划流程软件项目计划流程基于基于CMMI三级三级强调组织项目管理成熟强调组织项目管理成熟度度注意估算的作用注意估算的作用体现体现IPM集成项目管理集成项目管理用户需求产品立项目标和范围生命周期自定义过程过程资产需求分解WBS模板估算活动任务进度计划资源需求团队组建技能评估资源PDB资源计划质量计划成本计划沟通计划SOW风险管理过程和计划测试计划配置计划质量保证计划评审里程碑和基线里程碑和基线计划需求设计编码测试需求里程碑发布里程碑里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。里程碑针对阶段，是时间点；基线针对一个或多个工件，是受控标志。基线和里程碑有

12、可能同时出现，也可能分开出现基线和里程碑有可能同时出现，也可能分开出现里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段里程碑的重点是项目状态审查，确定是否可以进入下一个阶段基线重点是保持工件一致性，而且受控基线重点是保持工件一致性，而且受控A.1B.1变更申请评审评审BL_2009_01092.2 范围定义范围定义输入输入工具和技术工具和技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目章程项目章程.3 初步项目范围说明初步项目范围说明 书书.4 项目范围管理计划项目范围管理计划.5 已批准的变更请求已批准的变更请求.1 产品分析产品分析.2 可选方案识别可选方案识别.3 专家判断专家

13、判断 .4 项目干系人分析项目干系人分析.1 项目范围说明书项目范围说明书.2 变更请求变更请求.3 项目范围管理计项目范围管理计 划划(更新更新)致力于对项目的目标致力于对项目的目标致力于对项目的目标致力于对项目的目标产品更好地理解：运产品更好地理解：运产品更好地理解：运产品更好地理解：运用系统分析、价值工用系统分析、价值工用系统分析、价值工用系统分析、价值工程、价值分析、功能程、价值分析、功能程、价值分析、功能程、价值分析、功能分析等技术分析等技术分析等技术分析等技术头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法头脑风暴法横向思维横向思维横向思维横向思维2.2.1 范围定义依据对现状的认识：基础设施人力资

14、源工具技能组织对现状的认识：基础设施人力资源工具技能组织对历史的总结：组织过程资产历史经验数据对历史的总结：组织过程资产历史经验数据三要素平衡：范围目标进度资源成本费用三要素平衡：范围目标进度资源成本费用最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序最直接输入：前期调研和讨论，用户需求优先级排序项目范围说明书：项目范围说明书：项目目标项目目标 产品范围说明书产品范围说明书 项目需求说明书项目需求说明书项目边界项目边界 项目可交付成果项目可交付成果产品验收准则产品验收准则 项目制约因素项目制约因素 项目假设项目假设 项目初步组织项目初步组织 初步确定的风险初步确定的风险 进度里程碑进度里程碑 资

15、金限制资金限制 成本估算成本估算 项目配置管理要求项目配置管理要求 项目技术规定说明书项目技术规定说明书 批准要求批准要求目标制定的 SMART SMART 原则 S（Specific results)results)：即规定一个具体的目标即规定一个具体的目标 M(Measurable)：即目标可以用数量、质量和影即目标可以用数量、质量和影响等标准来衡量响等标准来衡量 A（accepted)：即设定的目标应该被管理人员即设定的目标应该被管理人员和和员工双方接受员工双方接受（Attainable&Challengeable）R（relevant）：）：即设定的目标应该是与工作单即设定的目标应该是

16、与工作单位位的需要和员工前程的发展相关的的需要和员工前程的发展相关的T（time）：）：即目标中包含一个合理的时间约束即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结果预计届时可以出现相应的结果 (Traceable)项目目标示例项目目标示例IE4.0 IE4.0 浏览器项目的浏览器项目的项目前景和目标项目前景和目标此次计划推出的此次计划推出的IEIE浏览器软件，它可以为企浏览器软件，它可以为企业项目干系人和最终用户端提供高速、稳定、业项目干系人和最终用户端提供高速、稳定、总体拥有成本最低的使用体验，可以与微软总体拥有成本最低的使用体验，可以与微软的的OfficeOffice软件有效集

17、成，这一产品的市场目软件有效集成，这一产品的市场目标是在标是在19981998年将年将IEIE的市场占有率扩大到的市场占有率扩大到65%65%。项目目标项目目标演练：写出自己项目的目标：演练：写出自己项目的目标：举例：在举例：在1010万元的预算内，根据各个团队的创业投万元的预算内，根据各个团队的创业投资的可行性分析报告，各团队写出自己项目的目标，资的可行性分析报告，各团队写出自己项目的目标，派一名代表上台讲述。派一名代表上台讲述。2.2.1 收集需求输入1.项目章程2.干系人登记册工具和技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术5.群体决策技术6.问卷调查7.观察8.原型法

18、输出1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求是干系人已量化的需要和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。2.2.2 访谈用户访谈是最简单直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场合。v利：直接有效、形式灵活、交流深入，应该做为主要的需求捕获技术v弊：占用时间长、面窄而容易造成信息的片面性。访谈前 访谈中访谈后u 访谈目的u 用户背景u 调研问题清单u 文档资料准备u 访谈时间和地点u 封闭式问题u 启发式问题u 以倾听为主u 访谈内容和节奏控制u 访谈结果确认u 复查笔记u 进一步确认问题域u 确认需求优先级2.2.3 问卷调查通过设计书面问

19、题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。v确定调查针对的问题v准备调查问卷v分发调查表v收集和分析调查表v确定下一步的工作2.2.4 QFD-质量功能展开 质量功能展开(Quality Function Deployment,QFD)是一种立足于在产品开发过程中最大限度地满足顾客需求的系统化、用户驱动式的质量保证方法。QFD于70年代初起源于日本，QFD的关键是将顾客需求转换成产品开发过程具体的技术要求和质量控制要求。通过对这些技术和质量控制要求的实现来满足顾客的需求。关系矩阵顾客需求竞争分析技术特性技术评估屋顶v谁

20、在使用产品（who）v使用产品做什么（what）v产品在何处被使用（where）v产品在何时被使用（when）v为什么顾客选择了这种产品（why）v顾客怎么使用产品（how）2.2.5 QFD举例-软件开发系统使用速度慢的5W+1H分析vWhat-在系统中进行财务数据的统计汇总vWhy-每月或每周都需要出相关的统计报表向领导汇报vWhen-在周末和月末的时候vWhere-使用系统的统计查询-财务月汇总帐查询vWho-财务相关人员vHow-仅按照时间段为查询条件进行查询2.2.6 头脑风暴妄加评论的负面影响明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价头脑风暴三个阶段v用于产生大量观点或

21、可选方案的方法v尝试充分运用所有员工的创造力v维持批判精神的群体决策方法v可以打破群体思维的方法v要求参加者具有较高的联想思维2.2.7 思维导图v促进右脑思维v天然的放射性结构，只有一个根v导图工具使用2.2.8 Kano模型卡诺(Noritaki Kano)博士将顾客需求分为三种类型，即基本型、期望型和兴奋型。这种分类有助于对顾客需求的理解、分析和整理。v基本需求:最基本的需求，满足了也不会表现出满意，但不满足则会特别不满意v期望需求:提供的越多越满意v兴奋需求:不提供顾客也不会特别不满意,但兴奋需求会转化为基本需求2.2.9 原型法原型法是一种启发式的需求调研方法，适用于新系统或大型复杂

22、系统，目的是进一步挖掘客户需求并和客户快速达成一致。v可操作性：实际执行提供“外观和感觉”的特性v集中性：目标单一，排除额外的执行能力v快速性：利用CASE工具快速建立和更改原型原型开发工具vAxureRP快速原型制作软件-线框图，原型，规格文档vVisio2003绘制流程图等多种绘图工具vBalsamiqMockups手绘风格的原型图绘制工具vPencilProject原型图绘制工具vExpressionBlend微软发布的原型开发工具vCacoo在线原型图绘制工具vmockingbird在线原型图绘制工具vOmniGraffleforMacMac下的原型和流程图绘制软件$APPEALS方法

23、$APPEALS是一种市场需求和收集的方法，一般是使用在市场规划和产品规划的细分市场中，因为可以从多个维度，不同的权重来分析需求。v$-产品价格（Price）vA-可获得性（Availability）vP-包装（Packaging）vP-性能（Performance）vE-易用性（Easytouse）vA-保证程度（Assurances）vL-生命周期成本（Lifecycleofcost）vS-社会接受程度（Socialacceptance）2.2.10 需求和项目关系需求和项目关系需求处理子活动需求收集需求分析、决策需求分配需求实现需求填报需求过滤、分发组织论证分析流程接受、拒绝、挂起？需求

24、排序需求早期确认纳入路标规划规划到新版本在研版本上变更需求客户验证、反馈需求研发过程跟踪深入理解客户问题和应用场合2.2.11 需求之间关系需求之间关系原始需求用户需求产品需求软件需求分类整理抽象提取开发挖掘v原始需求 项目启动或立项前的沟通交流，用户目标和期望v用户需求 体现到SOW和项目建议书里面，明确项目建设范围v产品需求 自身产品化需求，对共性进行提取和抽象，体现在产品规划 v软件需求 对需求进行分析和挖掘，形成完整文档，指导设计和开发2.3 创建创建WBSWBS输入输入工具与技术工具与技术输出输出.1 组织过程资产组织过程资产.2 项目范围说明书项目范围说明书 .3 项目范围管理计划

25、项目范围管理计划.4 批准的变更请求批准的变更请求.1 WBS 模板模板.2 分解分解.1 项目范围说明书项目范围说明书 (更新更新).2 WBS.3 WBS 字典字典.4 范围基线范围基线.5 项目范围管理计划项目范围管理计划 (更新更新).6 变更请求变更请求创建创建WBSWBSu把主要的项目可交付成果分解成较小的、把主要的项目可交付成果分解成较小的、更易管理的单元，以达到如下目的：更易管理的单元，以达到如下目的：提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。提高对成本、时间及资源估算的精确度。为绩效测量与控制定义一个基准。为绩

26、效测量与控制定义一个基准。为绩效测量与控制定义一个基准。为绩效测量与控制定义一个基准。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。便于进行明确的职责分配。创建创建WBS变更变更工期拖延工期拖延工期拖延工期拖延成本上升成本上升成本上升成本上升质量缺乏保障质量缺乏保障质量缺乏保障质量缺乏保障面向可交付成果的对项目工作的层次化分解面向可交付成果的对项目工作的层次化分解有机的组织和定义项目整个范围有机的组织和定义项目整个范围将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作每分解下一层代表对项目跟详细的定义每分解下一层代表对项目跟详细的定义

27、什么是什么是WBS按阶段分解按成果分解工作分解结构 WBS WBS 是是面面向向可可交交付付成成果果的的对对项项目目元元素素的的分分组组，它它组组织织并并定定义义了了整整个个项项目目范范围围；未未列列入入工工作作分分解解结结构构的的工工作作将将排排除除在项目范围之外在项目范围之外。可交付成果可交付成果可交付成果可交付成果 可交付可交付可交付可交付WBS的组件表示产品、成果和服务的正确性的组件表示产品、成果和服务的正确性工作包工作包-Work Package(工作细目工作细目)WBS的最底层可交付成果的最底层可交付成果能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制能够对工作包进行进度安排，成本估

28、算，监视和控制要求要求-逻辑上不可再分，逻辑上不可再分，80h，易于估算，明确责任人，易于估算，明确责任人什么是工作包什么是工作包项目阶段子项目交付成果阶段成果工作包成果工作包工作包WBS分解原则最底层必须是工作包，有明确责任人最底层必须是工作包，有明确责任人满足估算需求，满足估算需求，80小时原则，不满足可在此循环小时原则，不满足可在此循环建议先基于阶段，再基于成果建议先基于阶段，再基于成果适应组织管理的需要适应组织管理的需要大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解大型项目可以先分解为子项目，再进行阶段和产出分解WBS词典词典帐户编码帐户编码工作描述工作描述负责组织负责组织里程碑清单

29、里程碑清单进度活动进度活动所需资源所需资源成本估算成本估算质量要求质量要求验收标准验收标准参考文献参考文献合同信息合同信息账目编码和账目表账目表账目表(chart of accounts)会计科目表，拥有成本管理和成本核算会计科目表，拥有成本管理和成本核算账目编码账目编码(code of accounts)用于唯一标识用于唯一标识WBS的组成部分的组成部分会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目会计科目表一般是工作包上层，多个工作包可以属于同一会计科目 项目项目指标指标项目项目产出物产出物项目工作项目工作分解结构分解结构项目可项目可交付物交付物 项目工作分解过程模型和方法项目

30、工作分解过程模型和方法蕉刘汤芫闹云坚屡缄镛焯彷爵眚浏觅整洋诗防泡滏箐恚町栲邮睬揸雀茅韭牟美国国防部防御军品项目美国国防部防御军品项目WBSWBS模板之一模板之一工作包1.工作过程或内容2.任务承当者3.工作对象4.完成工作所需的时间5.完成工作所需的资源示例：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织项目管理项目管理？项目管理项目管理1概念 1.1 评价现有系统 1.2 确定要求 1.2.1 确定用户要求 1.2.2 确定内容要求 1.3 确定特定功能 1.4 定义风险和风险管理方法2 站点设计3 站点开发4 投入使用5 维护按项目阶段组织用表格形式表示用表格形式表示制作制作制作制作WBSWBS

31、WBSWBS字典字典字典字典支持工厂建设项目工厂建设项目设计子项目设计子项目项目设计工作项目设计工作设计项目管理设计项目管理建筑图纸建筑图纸结构图纸结构图纸施工图纸施工图纸安装图纸安装图纸集成管理集成管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理建造子项目建造子项目建造项目管理建造项目管理项目建造工作项目建造工作三通一平三通一平土建施工土建施工安装施工安装施工验收交工验收交工集成管理集成管理范围管理范围管理时间管理时间管理成本管理成本管理工厂建设项目的工作分解结构示意图工厂建设项目的工作分解结构示意图忙鸵殆樯背钧颖堰咨阼砟哐怂剂婶定艏逍痂芜胀湄预猬蓰靛鞯和莸撼烂腔凵寓傥信息系统开发项目信

32、息系统开发项目软件手册软件手册用户文件用户文件培训转轨培训转轨培训转轨培训转轨制作制作/测验测验模块编程模块编程系统集成系统集成各种测试各种测试系统设计系统设计逻辑设计逻辑设计物理设计物理设计总体设计总体设计项目管理项目管理工期工期质量质量成本成本.需求调查需求调查业主调查业主调查用户调查用户调查结果分析结果分析信息系统开发项目工作分解模板的示意图信息系统开发项目工作分解模板的示意图器莹级允擅蛸钾旧锟会招赈鹧捞育盘沂汆弭穴碰谂樗獾戾赉媒璇勒仍彡粗榱敉炫捉氇戍耥啁菸眷螺柜荩挞崴纭颗要要求求条条件件汇汇总总总总报报告告申申请请开开办办报报告告编编写写申申请请书书编编写写总总报报告告申请开办报告申请

33、开办报告申请开办申请开办EMBAEMBA教育的项目教育的项目申请开办报告的附件申请开办报告的附件要要求求的的条条件件6 6要要求求的的条条件件1 1要要求求的的条条件件2 2要要求求的的条条件件5 5要要求求的的条条件件4 4要要求求的的条条件件3 3编编写写分分报报告告1 1编编写写分分报报告告2 2编编写写分分报报告告3 3编编写写分分报报告告4 4编编写写分分报报告告5 5编编写写分分报报告告6 6 申请开办申请开办EMBAEMBA教育的项目工作分解示意图教育的项目工作分解示意图泣刷壤稻卟佼芯仡炻蛇鲁啻崔晖闻蜮隋搴酝卿逾辕耘蔹登濡疝尾炜超祠坂雨馀伍柝堤蜒杏坷呢欤羯忿兑滥十某新产品开发项目

34、的工作分解示意图某新产品开发项目的工作分解示意图定义与决策阶段定义与决策阶段完工与交付阶段完工与交付阶段实施与控制阶段实施与控制阶段计划与设计阶段计划与设计阶段某项产品开发项目某项产品开发项目报报告告批批准准书书可可行行性性报报告告项项目目计计划划方方案案项项目目设设计计方方案案项项目目控控制制成成果果项项目目实实施施成成果果项项目目合合同同终终结结项项目目管管理理终终结结可可行行性性研研究究项项目目提提案案编编写写项项目目审审批批可可行行性性评评估估研研制制方方案案设设计计产产品品方方案案设设计计项项目目专专项项计计划划项项目目集集成成计计划划项项目目变变更更实实施施项项目目计计划划实实施施

35、项项目目变变更更控控制制项项目目实实施施控控制制过过程程资资产产更更新新项项目目成成果果汇汇总总项项目目成成果果验验收收项项目目成成果果检检验验璋锟逅跖鼗蟪发饔刻忆镊卿蘸抛学贴砖缈慢成骗程旅熏婆朐渫另龅蹄槊钓暖胬嗪笊为榉场砻淳杜狈笔丧俪妍蒸骡迈戡兑WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单列清单开车到商店开车到商店将货物装进购物车将货物装进购物车付款付款活动WBS示例新设备安装运行新设备安装运行1000设备调试设备调试1400设备安装设备安装1300布局设计布局设计1200总体设计总体设计1100厂址厂址分析分析1110选择选择设计设计1120机器机器布局布局1210工艺流工艺流程设计程

36、设计1220加工加工1310装配装配1320安装安装设备设备1330测试测试设备设备1410试生产试生产1420测试测试建筑建筑物物1323组装组装部件部件1322把零件把零件运往工运往工地地13210级1级2级3级表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400

37、齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青WBS示例工作分解结构的特点uu常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识常用于建立或确认对项目范围达成共识 uu通常以图表形式表示通常以图表形式表示通常以图表形式表示通常以图表形式表示uuWBSWBSWBSWBS中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，中的每一项元素通常被赋予唯一的标识，形成编码系统形成编码系统形成编码系统形成编码系统uuWBSWBSWBSWBS的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包

38、的最低一层元素一般被称为工作包的最低一层元素一般被称为工作包uuWBSWBSWBSWBS字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述字典：一般包含工作包描述 其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排其它计划信息：预算、工期、人员安排工作包编码举例：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别。层层逻辑流逻辑流(功能功能)生命周期生命周期组织组织管管理理层层项目干系项目干系人指定人指

39、定向管理层向管理层做状态报做状态报告告大型项目大型项目项目项目任务任务子任务子任务工作包工作包活动层次活动层次大型项目大型项目系统系统子系统子系统人人人人人人大型项目大型项目生命周期生命周期系统系统子系统子系统人人人人大型项目大型项目事业部事业部部门部门组组人人人人技技术术层层承包商为承包商为内部控制内部控制而设计而设计建立建立WBSWBS的常用分解方式的常用分解方式一个单位工作任务只能在一个单位工作任务只能在WBSWBS中出现一次中出现一次一个一个WBSWBS项的工作内容是其下一级各项工作之和项的工作内容是其下一级各项工作之和每项工作由一个人负责每项工作由一个人负责WBSWBS必须与工作任务

40、的实际执行过程相一致必须与工作任务的实际执行过程相一致项目组成员参与项目组成员参与WBS WBS 的制定过程的制定过程每一个每一个WBSWBS项必须有准确描述项必须有准确描述工作包的工作包的8080小时原则小时原则WBSWBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要具有一定的灵活性，以适应变更的需要建立建立WBSWBS的指导原则的指导原则1）遵循指导方针遵循指导方针 DOD 的项目范围说明中明确指出项目的WBS2）类比法 选取相似项目的WBS作为参考，比如，美国麦克唐那飞机制造公司3）从上至下或从下至上方法建立建立WBSWBS的方法的方法项目工作分解方法的拓展项目工作分解方法的拓展1.1.自上而下的

41、项目工作分解方法自上而下的项目工作分解方法2.2.自下而上的项目工作分解方法自下而上的项目工作分解方法-从项目工作从项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作包或项目可交付物入手逐层向上得出项目工作分解结构的方法。（见申请开办分解结构的方法。（见申请开办EMBAEMBA教育的项教育的项目工作分解示意图）目工作分解示意图）3.3.自左至右的项目工作分解方法（可参照前信自左至右的项目工作分解方法（可参照前信息系统开发的工作分解结构图）息系统开发的工作分解结构图）4.4.自右至左的项目工作分解方法（某新产品研自右至左的项目工作分解方法（某新产品研发项目工作分解结构图示意）发项目工作分解结构图示

42、意）鸽绢葩灶衬郓冂驳静偷褂炙璀胴旧缈仞药谮俩澄两眯牺蔬浮炫椎哨氯鸭喊冉卞函利用工作分解结构模板(类比).1 工作分解结构模板WBS templates以前项目的工作分解结构（以前项目的工作分解结构（work work breakdown structurebreakdown structure，简称，简称WBSWBS）常常）常常被用作新项目的模板：被用作新项目的模板：相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期相同或类似的项目生命周期每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项每个阶段有相同或类似的可移交项.2 分解分解

43、确定项目的主确定项目的主要可交付成果要可交付成果 确定每个可付成果的详细确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出程度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估恰当的成本和历时估算算 确定可交付成确定可交付成果的组成元素果的组成元素 核实分解的正确性核实分解的正确性 YESNO分解技术分解技术第一步：确定项目的主要可交付成果，包括项目管理。主要可交付成果总是依据项目的实际管理方式进行定义的，例如：1.1.项项目目生生命命周周期期的的各各个个阶阶段段可可能能作作为为分分解解的的第第一一层层次次，而而项项目目可可交交付付成成果果可可能能作作为为分分解的第二层次。解的第二层次。2.2.WBS

44、WBS各个分支中的组织原则可能会不同各个分支中的组织原则可能会不同 YESNO第二步：确定每个可付成果的详细程确定每个可付成果的详细程度是否已经达到了足以编制出恰当度是否已经达到了足以编制出恰当的成本和历时估的成本和历时估算。算。Yes！第四步No!第三步分解技术分解技术YESNO第三步：识别可交付成果的组成元素可以是服务或产品在每个组在每个组在每个组在每个组成元素上重复步骤成元素上重复步骤成元素上重复步骤成元素上重复步骤2 2 能以切实的、可校验的语言加能以切实的、可校验的语言加 以描述，以方便进行绩效测量以描述，以方便进行绩效测量能对该项目工作实际上将如何能对该项目工作实际上将如何 被完成

45、进行描述被完成进行描述分解技术分解技术YESNO第四步：对分解的正确性进行校验下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足下一层的元素是否对于完成上一层工作是必须的且足够的？够的？No No 增减或重新定义增减或重新定义 是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？是否每一项元素都已被清楚且完整地定义？No No 对说明进行修改对说明进行修改是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将是否对每一项元素都能进行成本和进度估算，并且将此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个此项工作分配给某个组织单元（如：部门、团队、个人等），以使其承担完成该项工作的责任，以及实施人等），以使其承担完成该项工作

46、的责任，以及实施足够的管理控制？足够的管理控制？No No 需要进行修改需要进行修改分解技术分解技术YESNO几种不同的分解结构分解结构 合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构合同工作分解结构(CWBS)：用于界定销售者提供给购用于界定销售者提供给购买者的产品报告级别。内容比买者的产品报告级别。内容比WBSWBS的少，用于卖方管理买方的少，用于卖方管理买方的工作。的工作。组织分解结构组织分解结构组织分解结构组织分解结构（OBS）：用以展示工作要素已经分配给用以展示工作要素已经分配给了具体的组织单位了具体的组织单位 资源分析结构资源分析结构资源分析结构资源分析结构(RBS)：是OBS的

47、一个变种，常 在将工作元素分配给个人时使用工作元素分配给个人时使用工料清单工料清单工料清单工料清单(BOM)：制造业中对生产某种产品的原材料的结构化表述风险分解结构风险分解结构风险分解结构风险分解结构(RBS)：Risk Breakdown Structure 项目的管理工作项目的管理工作作作为为项项目目的的领领导导，业业务务性性的的工工作作也也与与你你有有关关。在在软软件件项项目目中中，项项目目领领导导在在做做技技术术工工作作之之余余，也也要要承承担担项项目目的的管管理理工工作作，根根据据我我们们提提出出的的拇拇指指法法则则（rule rule of of thumbthumb），你你应应当

48、当有有6 68 8的的精精力力用用于于项项目目管管理理：对对于于小小项项目目，比比如如，6 6人人或或6 6人人以以下下的的项项目目，6 6就就可可以以了了，而而对对于于大大项项目目，比比如如说说，超超过过1212个个人人，就就需需要要8 8的的精精力了。力了。尽尽管管在在这这里里考考虑虑了了项项目目团团队队成成员员承承担担的的工工作作，但但事事实实上上，大大部部分分工工作作（75758080，或或者者更更多）是由项目经理或团队领导承担的。多）是由项目经理或团队领导承担的。项项目目的的计计划划活活动动，包包括括进进度度安安排排、估估计计和和基基于于计计算算机机的工具文件的更新。的工具文件的更新

49、。记录进程或者设定目标的项目会议。记录进程或者设定目标的项目会议。项目报告。项目报告。日常工作安排。日常工作安排。所有项目团队成员的人员问题，包括人员鉴定和评审。所有项目团队成员的人员问题，包括人员鉴定和评审。日常问题的解决。日常问题的解决。与供应商的沟通，包括内部和外部。与供应商的沟通，包括内部和外部。与管理层的沟通。与管理层的沟通。与客户的沟通。与客户的沟通。与相关依赖项目的联络。与相关依赖项目的联络。正常工作过程中的人员招募。正常工作过程中的人员招募。质量。质量。质量计划配置管理计划。质量计划配置管理计划。软件开发项目软件开发项目WBSWBS范例范例 1.1.产品需求阶段产品需求阶段 1

50、.1 1.1 产品需求文档产品需求文档 研究研究编写编写分发分发个人评估个人评估评审会议评审会议更新更新/修改文档修改文档重新分发重新分发第二次评审第二次评审签署签署 1.2 1.2 结束产品需求阶段结束产品需求阶段 2.2.软件需求阶段软件需求阶段 2.1 2.1 软件需求文档软件需求文档 研研究究,编编写写,分分发发,个个人人评评估估,评评审审会会议议,更更新新/修修改文档改文档,重新分发重新分发,第二次评审第二次评审,签署签署2.2 2.2 软件验收测试计划软件验收测试计划 研研究究,编编写写,分分发发,个个人人评评估估,评评审审会会议议,更更新新/修修改文档改文档,重新分发重新分发,第