《企业战略类型》PPT课件.ppt

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1、企业战略管理企业战略管理主讲人刘洪主讲人刘洪2022/12/271第三讲公司战略第三讲公司战略学习目标学习目标:了解企业战略的类型了解企业战略的类型,掌握各战略的适用条件掌握各战略的适用条件1、产品市场战略、产品市场战略2、一体化战略、一体化战略3、多样化战略、多样化战略4、企业并购战略、企业并购战略5、集团战略集团战略6、撤退战略撤退战略7、基本竟争战略、基本竟争战略2022/12/272公司战略是为了实现公司整体发展方向和发公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此展目标所需采取的实现目标的方式，以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。进行的资源在不

2、同业务之间分配的决策。一、产品市场战略一、产品市场战略由安索夫首先提出，他认为企业战略有现有产由安索夫首先提出，他认为企业战略有现有产品、新产品、现有市场、新市场四项要素。品、新产品、现有市场、新市场四项要素。市场产品原有产品相关产品全新产品市场产品原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透产品发展产品革新原有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明相关市场市场发展多元化产品发明新兴市场市场转移市场创造新兴市场市场转移市场创造全方位创新全方位创新产品市场战略产品市场战略3 3矩阵矩阵2022/12/273注：相关市场指本企业进入其他企业的目标市场注：相关市场指本企业进入其他企业

3、的目标市场相关产品指企业生产其他正在生产经营的产品相关产品指企业生产其他正在生产经营的产品（一）几种类型（一）几种类型1、市场渗透战略、市场渗透战略销售量产品使用人的数量销售量产品使用人的数量每个使用人的使用频率每个使用人的使用频率桶石头沙子水？桶石头沙子水？要点：如何认识风险（市场成熟、顾客兴趣点转移、要点：如何认识风险（市场成熟、顾客兴趣点转移、技术突破）技术突破）2、市场发展战略、市场发展战略发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略产品销售量的战略2022/12/274市场开发市场开发在新市场寻找潜在的用户在新市场寻找潜在的

4、用户增加新的销售渠道增加新的销售渠道注：该战略不能降低因客户减少或技术上落后注：该战略不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。而导致的风险性。3、产品发展战略、产品发展战略对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售客产品的种类，以扩大市场占有率和增加销售客的企业发展战略。的企业发展战略。前提条件，对原有顾客有透彻的了解，能够提前提条件，对原有顾客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品。供满足顾客需要的其他产品。2022/12/2754、产品革新战略：技术保证、产品革新战略：技术保证5、产品发明战略：要求企业

5、发明别的企业从未生产过、产品发明战略：要求企业发明别的企业从未生产过的新产品，并进入到别的企业巳成熟的市场的新产品，并进入到别的企业巳成熟的市场风险：风险：新产品新产品顾客需要？对新市场缺乏第一手资料顾客需要？对新市场缺乏第一手资料和实践经验。和实践经验。6、市场转移战略、市场转移战略指企业现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚开始指企业现有产品投入到别的企业尚未进入的、刚开始形成的处女市场形成的处女市场7、市场创造战略、市场创造战略指本企业在新兴市场上投放别的企业巳经在成熟的市指本企业在新兴市场上投放别的企业巳经在成熟的市场上经营的产品场上经营的产品8、全方位创新战略、全方位创新战略9、多元化

6、经营战略、多元化经营战略2022/12/276（二）理论基础（二）理论基础1、规模经济原理、规模经济原理成本理论：边际成本平均成本时的产量规模成本理论：边际成本平均成本时的产量规模分工理论：分工程度加深，使用专门设备和专业分工理论：分工程度加深，使用专门设备和专业操作工获得的工厂规模经济操作工获得的工厂规模经济注意：规模不经济的发生注意：规模不经济的发生“非经济性非经济性”2、学习曲线原理、学习曲线原理主要研究经验积累对成本的影响主要研究经验积累对成本的影响概念产生于二战，美国军队对飞机的生产效应概念产生于二战，美国军队对飞机的生产效应问题进行研究问题进行研究实证研究表明：当产品累积量成倍增加

7、时，飞实证研究表明：当产品累积量成倍增加时，飞机的单位成本会下降机的单位成本会下降20%2022/12/277研究表明：每种技术所生产的产品或零部研究表明：每种技术所生产的产品或零部件都有自己的学习曲线。件都有自己的学习曲线。原因：劳动的效率原因：劳动的效率工艺的改进工艺的改进产品的改善产品的改善3、供求规律原理、供求规律原理 企业整体在一定价格上愿意并能够提供的企业整体在一定价格上愿意并能够提供的商品量应该与消费者有支付能力的需求商品量应该与消费者有支付能力的需求量相一致。量相一致。2022/12/278二、一体化战略二、一体化战略指企业在现有业务的上，充分利用自身的优势使指企业在现有业务的

8、上，充分利用自身的优势使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。企业不断地向深度和广度发展的一种战略。(一一)主要类型主要类型1、横向一体化战略、横向一体化战略 指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多指企业以兼并处于同一生产经营阶段的一个或多个企业为其实现长期目标的途径。个企业为其实现长期目标的途径。实质：资本在同一产业和部门内集中实质：资本在同一产业和部门内集中目的：扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位目的：扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位2022/12/2791)1)战略成本战略成本管理协调问题管理协调问题政府法规限制政府法规限制2)战略利益战略利益获取规模经济获取规模经济 减少竞争

9、对手减少竞争对手扩张生产能力扩张生产能力 2022/12/27102、纵向一体化、纵向一体化是企业在业务链上的延伸，可分为：是企业在业务链上的延伸，可分为：前向一体化：当被兼并对象或企业的扩展使企前向一体化：当被兼并对象或企业的扩展使企业的业务更接近于最终消费者时，称前向一业的业务更接近于最终消费者时，称前向一体化。体化。后向一体化：当新增加的业务涉及到为原有业后向一体化：当新增加的业务涉及到为原有业务提供投入物时，这一兼并或扩展就称为后务提供投入物时，这一兼并或扩展就称为后向一体化。向一体化。1）战略利益：）战略利益：实现范围经济，降低经营成本实现范围经济，降低经营成本稳定供求关系，规避价格

10、波动稳定供求关系，规避价格波动提高差异能力，树立经营特色提高差异能力，树立经营特色2022/12/27112)战略成本战略成本弱化激励效应弱化激励效应加大管理难度加大管理难度加剧财务紧张加剧财务紧张降低经营灵活性降低经营灵活性难以平衡生产能力难以平衡生产能力（二）理论基础（二）理论基础1、市场内在化原理、市场内在化原理指在可能的情况下，企业有将外部市场活动指在可能的情况下，企业有将外部市场活动内部化的冲动。内部化的冲动。不可控不可控可控可控降低风险降低风险2022/12/27122、设施的不可分原理、设施的不可分原理建立在设施基本产出规模和规模经济性原理的基础上。建立在设施基本产出规模和规模经

11、济性原理的基础上。3、协同效应、协同效应4、比较优势原理、比较优势原理三、多样化战略三、多样化战略指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特征指企业从现有业务基础上分离出新的、与原有业务特征存在根本差别的业务活动种类。存在根本差别的业务活动种类。（一）主要类型（一）主要类型1、中心多样化，又称相关多样化、中心多样化，又称相关多样化指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业指虽然企业新发展的业务具有其新的特征，但它与企业原有的业务具有战略上的适应性，它们在技术工艺、原有的业务具有战略上的适应性，它们在技术工艺、销售渠道、市场、管理技巧、产品等方面具有共同的销售渠道、市场、管理技巧、产品

12、等方面具有共同的或是相近的特点。或是相近的特点。2022/12/27132、混合多样化，又称不相关多样化、混合多样化，又称不相关多样化着眼点是兼并结果所反映的未来的协同作用，而很少着眼点是兼并结果所反映的未来的协同作用，而很少考虑兼并活动与现有业务的协同性。考虑兼并活动与现有业务的协同性。（二）战略利益（二）战略利益1、实现范围经济、实现范围经济本质在于企业多项业务可以本质在于企业多项业务可以共享共享企业的企业的资源资源。2、分散经营风险：通过不同业务种类之间、不同业务、分散经营风险：通过不同业务种类之间、不同业务周期的差别来分散风险。周期的差别来分散风险。注：企业业务周期变化幅度的降低就意味

13、着的降低注：企业业务周期变化幅度的降低就意味着的降低业务周期常表现为业务量的周期性、业务的季节性、业务周期常表现为业务量的周期性、业务的季节性、业务的现金流动、业务的生产能力调整周期等业务的现金流动、业务的生产能力调整周期等2022/12/27143、增强竞争力量、增强竞争力量（三）战略成本（三）战略成本1、分散企业资源、分散企业资源2、加大管理难度：利益平衡、加大管理难度：利益平衡3、提高运作费用：陌生领域学习费用和顾、提高运作费用：陌生领域学习费用和顾客认识企业新领域的成本加大客认识企业新领域的成本加大4、人才问题、人才问题2022/12/2715（四）采用多样化战略的动因（四）采用多样化

14、战略的动因1、外部原因：、外部原因：1）产品需求趋向停滞）产品需求趋向停滞2）市场的集中程度：主要是卖方结构指标）市场的集中程度：主要是卖方结构指标3）需求的不确定性）需求的不确定性2、内在动机、内在动机1）纠正企业目标差距）纠正企业目标差距2）挖掘企业内部资源潜力）挖掘企业内部资源潜力3）实现企业规模经济）实现企业规模经济4）实现范围）实现范围5）转移竞争能力）转移竞争能力6）企业重建）企业重建2022/12/2716四、企业并购战略四、企业并购战略（一）并购的主要方式（一）并购的主要方式1、A公司购买公司购买B公司的所有股票，公司的所有股票，A公司继续公司继续经营，继承经营，继承B公司所有

15、资产和负债，公司所有资产和负债，B公司不公司不再存在。常称为合并，再存在。常称为合并，Merger2、A公司和公司和B公司联合组成第三个公司公司联合组成第三个公司C，A和和B两公司不再存在。该方式称为联合统一，两公司不再存在。该方式称为联合统一，Consolidation3、A公司购买公司购买B公司相当大的一部分股票（不公司相当大的一部分股票（不是全部），两个公司都继续存在经营，是全部），两个公司都继续存在经营，A公公司此时称为母公司，司此时称为母公司，B公司称为子公司。该公司称为子公司。该方式称为控股经营方式称为控股经营2022/12/27174、A公司购买公司购买B公司的资产和负债，公司的

16、资产和负债，B公司不公司不再存在。这种组合方式称为收购或兼并，再存在。这种组合方式称为收购或兼并，Acquisition（二）企业并购的原因二）企业并购的原因1、推动企业的快速发展、推动企业的快速发展2、实现协同效应、实现协同效应3、加强对市场的控制能力、加强对市场的控制能力4、获取价值被低估的公司、获取价值被低估的公司5、避税、避税公司法规定：一个企业的亏损可以用今后年度公司法规定：一个企业的亏损可以用今后年度的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。的利润进行抵补，抵补后再缴纳所得税。2022/12/2718（三）企业并购应注意的问题（三）企业并购应注意的问题1、在企业战略指导下选择目标公司、在

17、企业战略指导下选择目标公司兼并对象、兼并条件、兼并时机兼并对象、兼并条件、兼并时机2、并购前应对目标公司进行详细审查、并购前应对目标公司进行详细审查信息不对称：把握重大问题信息不对称：把握重大问题3、合理估计自身实力、合理估计自身实力资源动用能力资源动用能力4、并购后对目标公司进行有效整合、并购后对目标公司进行有效整合业务、制度、组织人事、文化整合等业务、制度、组织人事、文化整合等2022/12/2719五、集团战略五、集团战略（一）集团战略制定的关键问题（一）集团战略制定的关键问题1、企业的边界决策、企业的边界决策2、行业进入或者退出的方式、行业进入或者退出的方式3、资源配置的决策、资源配置

18、的决策4、管理和控制的方式、管理和控制的方式2022/12/2720集团战略选择和管理方面遇到的问题集团战略选择和管理方面遇到的问题1950年年 总部负担问题总部负担问题 分权分权 分部化分部化 1960年年 如何增长问题如何增长问题 行政管理行政管理/协协同同 多样化多样化 1970年年 资源分配问题资源分配问题 组合计划组合计划 组合平衡组合平衡 1980年年 价值差和掠夺者多价值差和掠夺者多样化的效果差样化的效果差 以价值为基础以价值为基础的计划坚持核的计划坚持核心业务心业务 重组重组 1990年年 定义核心业务定义核心业务 公司战略的基础公司战略的基础 核心竞争力核心竞争力/分享资源集

19、团分享资源集团公司的优势公司的优势 连接业务连接业务管理组合管理组合 2022/12/2721国内集团公司遇到的战略问题国内集团公司遇到的战略问题1、多元化发展与经济效益的关系、多元化发展与经济效益的关系2、多元化战略选择与组织结构的匹配、多元化战略选择与组织结构的匹配3、行业组合与集团管理特点的匹配、行业组合与集团管理特点的匹配2022/12/2722（二）行业组合（二）行业组合/集团战略的特点集团战略的特点1、限制性相关多元化战略、限制性相关多元化战略/纵向链状组合纵向链状组合2022/12/27232、非限制性相关多元化战略、非限制性相关多元化战略/分享型组合分享型组合2022/12/2

20、7243 3、不相关多元化战略、不相关多元化战略/纯资产连接型组合纯资产连接型组合2022/12/2725（三）集团管理特点（三）集团管理特点l作为法人应该行使的职能：作为法人应该行使的职能：l需要建立优势和共享的职能；需要建立优势和共享的职能；l能够产生规模和范围效益职能能够产生规模和范围效益职能1、集团管理的职能、集团管理的职能2022/12/27262、集团管理的特点、集团管理的特点高层管理者的世高层管理者的世界观和价值观界观和价值观集、分权的合同集、分权的合同人力（经理）资源人力（经理）资源职能、资源配置、职能、资源配置、服务服务组织、机制和制度组织、机制和制度2022/12/2727

21、3、集团公司总部创造价值的方式、集团公司总部创造价值的方式l l通过（资产）单线联系创造价值；通过（资产）单线联系创造价值；l l通过对链状联系发挥影响创造价值：通过对链状联系发挥影响创造价值：l l通过建立子公司可以分享的核心专长而通过建立子公司可以分享的核心专长而创造价值；创造价值；l l通过新建或者重组而创造价值：通过新建或者重组而创造价值：2022/12/2728行业组合的特点行业组合的特点集团管理特点集团管理特点集团优势集团优势（哺育优势）（哺育优势）（四）集团优势（四）集团优势/哺育优势的定义哺育优势的定义2022/12/27291、匹配产生优势的理论依据、匹配产生优势的理论依据l

22、组织适应战略；组织适应战略；l文化与战略的匹配；文化与战略的匹配；l领导方式与战略（任务）的匹配（领导方式与战略（任务）的匹配（GE模模型）；型）；l波士顿市场波士顿市场/增长模型（资源配置）；增长模型（资源配置）；l控制方式与战略的匹配：控制方式与战略的匹配：l考核与激励和战略的匹配；考核与激励和战略的匹配；2022/12/2730Cooperative Cooperative M-FormM-FormSBUSBU M-Form M-FormCompetitive Competitive M-FormM-FormStructural Structural CharacteristicsCha

23、racteristicsDegree ofDegree ofCentralizationCentralizationUse ofUse ofIntegratingIntegratingMechanismsMechanismsDivisionalDivisionalPerformancePerformanceAppraisalAppraisalDivisionalDivisionalIncentive Incentive CompensationCompensationType of Type of StrategyStrategyRelated-Related-ConstrainedConst

24、rainedMixed RelatedMixed Relatedor Unrelatedor UnrelatedCentralized atCentralized atCorporate OfficeCorporate OfficeCentralizedCentralizedin SBUsin SBUsDecentralizedDecentralizedto Divisionto DivisionExtensiveExtensiveSynergiesSynergiesModerateModerateSynergiesSynergiesFinancialFinancialCriteriaCrit

25、eriaStrategic&Strategic&FinancialFinancialCriteriaCriteriaLinked to Linked to CorporateCorporatePerformancePerformanceLinked toLinked toCorporation,Corporation,Division&SBUDivision&SBULinked toLinked toDivisionalDivisionalPerformancePerformanceNonexistentNonexistentSynergiesSynergiesSubjective/Subje

26、ctive/StrategicStrategicCriteriaCriteriaAttributes of Various Structural FormsAttributes of Various Structural FormsUnrelatedUnrelated2022/12/2731行业组合的特点行业组合的特点集团管理特点集团管理特点集团优势集团优势（哺育优势）（哺育优势）匹配匹配能够创造而不摧毁价值能够创造而不摧毁价值创造的价值比较对手多创造的价值比较对手多2、集团优势产生的条件、集团优势产生的条件2022/12/2732（五）制定集团战略的模式（五）制定集团战略的模式行业组合特点分

27、析行业组合特点分析集团管理特点分析集团管理特点分析集团优势集团优势（哺育优势）（哺育优势）匹配程度匹配程度的分析的分析竞争对手的分析行业组合的特点行业组合的特点集团管理特点集团管理特点新的新的匹配匹配环境和行业趋势的分析2022/12/2733几点体会几点体会l环境变化越来越具有动态的特点：环境变化越来越具有动态的特点：l战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；l战略的目标同时强调收益和创造优势；战略的目标同时强调收益和创造优势；l战略是理性与非理性选择的结果；战略是理性与非理性选择的结果；l战略选择主要不是机会导向战略选择主要不是机会导向，而是资源导向

28、的；，而是资源导向的；l战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动；互动；l核心专长、创新能力和动态整合资源的能力核心专长、创新能力和动态整合资源的能力2022/12/2734六、撤退战略六、撤退战略目的：通过有计划的退出，尽可能多地收回投资。目的：通过有计划的退出，尽可能多地收回投资。主要分两种：主要分两种：1、退出战略、退出战略方式：方式：1）专营方式退出：指向选定的专营商提供企业的）专营方式退出：指向选定的专营商提供企业的主要无形资产和经营诀窍，专营商向企业支付一定费主要无形资产和经营诀窍，专营商向企业支付一定费用的业务关系。用的业务关系。2）合

29、同承包方式退出：仍持有对该项业务的所有权。）合同承包方式退出：仍持有对该项业务的所有权。注：签订承包合同时，应注明要求承包方以某一固定价注：签订承包合同时，应注明要求承包方以某一固定价格出售部分产品的条款。格出售部分产品的条款。3）出售部分或全部业务）出售部分或全部业务4）管理卖出）管理卖出2022/12/27354）管理卖出：指由企业内的管理人员及一些联）管理卖出：指由企业内的管理人员及一些联合的外部机构共同买下企业原业主希望退出合的外部机构共同买下企业原业主希望退出的业务部分，同时原业主在短期内仍享有资的业务部分，同时原业主在短期内仍享有资产收益。产收益。管理卖出过程一般涉及三方：管理卖出

30、过程一般涉及三方：业务的原所有人业务的原所有人原业务的管理人员原业务的管理人员出资方出资方5）资产置换）资产置换2、清算战略：指企业受到全面威胁，濒于破产、清算战略：指企业受到全面威胁，濒于破产时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止时，通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。全部经营业务结束企业的生命。2022/12/2736七企业基本竞争战略七企业基本竞争战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略1、含义：成本低于、含义：成本低于竞争对手竞争对手或一般业绩或一般业绩企业，同时有企业，同时有利润率利润率。2、成本领先优势的来源、成本领先优势的来源1）规模效应）规模效应2)经

31、验效应经验效应3）设计优势：成本是设计的起点设计优势：成本是设计的起点4）生产能力的合理运用）生产能力的合理运用2022/12/27375）活动地点选择）活动地点选择6）市场进入时间）市场进入时间7）与价值链的联系）与价值链的联系3、适用条件：主要针对、适用条件：主要针对价格敏感者价格敏感者具体：具体：1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈。2）企业所处产业的产品基本是标准化或同质）企业所处产业的产品基本是标准化或同质化的。化的。3）实现产品差异化的途径很少。）实现产品差异化的途径很少。4）多数顾客使用产品的方式相同）多数顾客使用产品的方式相同5）消费者的

32、转移成本很低。）消费者的转移成本很低。6）消费者具有较大的降价谈判能力）消费者具有较大的降价谈判能力2022/12/27384、成本领先战略的收益、成本领先战略的收益1）形成进入障碍）形成进入障碍2）抵御购买商讨价还价的能力）抵御购买商讨价还价的能力3）增强处理供应商提价行为的能力）增强处理供应商提价行为的能力4）树立与替代品的竞争优势）树立与替代品的竞争优势5、主要风险、主要风险1）降价过度引起利润率降低）降价过度引起利润率降低2）新加入者可能后来居上）新加入者可能后来居上3）丧失对市场变化的预见能力）丧失对市场变化的预见能力4）技术变化降低企业资源的效用）技术变化降低企业资源的效用5）容易

33、受外部环境的影响）容易受外部环境的影响2022/12/2739（二）差异化战略（二）差异化战略1、含义：为使企业与竞争对手产品或服务有、含义：为使企业与竞争对手产品或服务有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略一种战略2、核心：获得某种对、核心：获得某种对顾客顾客有价值的有价值的独特性独特性3、差异化的主要途径：、差异化的主要途径：1）产品主要指有形产品）产品主要指有形产品主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计、人事、形可靠性、易修理性、式样和设计、人事、形象象2022/12

34、/27402)服务服务主要变量：送货、安装、顾客培训、咨询服务主要变量：送货、安装、顾客培训、咨询服务3）人事）人事主要变量：胜任员工必备的技能和知识主要变量：胜任员工必备的技能和知识礼貌态度友好、充满敬意、为顾客着想礼貌态度友好、充满敬意、为顾客着想可信可信可靠：准确提供服务可靠：准确提供服务反应敏捷对顾客的需要和问题反应迅速反应敏捷对顾客的需要和问题反应迅速善于沟通理解顾客善于沟通理解顾客2022/12/27414）形象）形象核心核心:让顾客可以识别让顾客可以识别标志自然物、人名、口号、颜色或标志自然物、人名、口号、颜色或音乐音乐视觉媒体在广告宣传中融入企业巳视觉媒体在广告宣传中融入企业巳

35、选定的标志要反复出现选定的标志要反复出现环境环境活动项目：企业通过所赞助的活动项活动项目：企业通过所赞助的活动项目的类型来体现个性目的类型来体现个性2022/12/27424、适用条件、适用条件1）外部）外部顾客需求是有差异的顾客需求是有差异的差异被顾客认为是有价值的差异被顾客认为是有价值的技术变革快技术变革快2）内部）内部研发能力研发能力较强的市场营销能力较强的市场营销能力部门之间有很强的协调性部门之间有很强的协调性2022/12/27435、收益与风险、收益与风险1）收益）收益建立顾客对企业的忠诚建立顾客对企业的忠诚形成产业进入障碍形成产业进入障碍增强企业对供应商的讨价还价能力增强企业对供

36、应商的讨价还价能力削弱购买商的讨价还价能力削弱购买商的讨价还价能力2）风险）风险可能失去部分客户可能失去部分客户用户所需的产品差异的因素下降用户所需的产品差异的因素下降大量模仿大量模仿过度差异化过度差异化2022/12/2744（三）集中化战略（三）集中化战略1、含义：企业的经营活动集中于某一特定的、含义：企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。市场上的一种战略。2、核心：瞄准某个特定的用户群体，某种细、核心：瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场分的产品线或某个细分市场3、主要形式、主要形式1

37、）产品线集中化战略）产品线集中化战略以产品线的某一部分作为经营重点以产品线的某一部分作为经营重点2）顾客集中化战略）顾客集中化战略将经营重心放在不同需求的顾客群上将经营重心放在不同需求的顾客群上3）地区集中化战略）地区集中化战略2022/12/27454、适用条件、适用条件1）具有完全不同的用户群）具有完全不同的用户群2）企业的资源不允许其追求广泛的细分）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场市场3）在相同的细分市场中，竞争对手不打）在相同的细分市场中，竞争对手不打算实行重点集中战略算实行重点集中战略4）行业中各细分部门在规模、成长率获）行业中各细分部门在规模、成长率获利能力方面存在很大差异利能

38、力方面存在很大差异2022/12/27465、收益与风险、收益与风险1）收益）收益集中企业资源更好地服务于某一特定市场集中企业资源更好地服务于某一特定市场战略目标集中明确，经济效果易于评价，战战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程容易控制略管理过程容易控制2）风险）风险当顾客偏好变化时，技术出现创新或有新的当顾客偏好变化时，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业会受到很大打击替代品出现时，企业会受到很大打击竞争对手采取优于企业的更集中化的战略进竞争对手采取优于企业的更集中化的战略进入巳选定的目标市场入巳选定的目标市场产品要求不断更新，产品销量可能变小，企产品要求不断更新，产品销量可能变小，企业成本优势被削弱业成本优势被削弱2022/12/2747