《ch组织结构》PPT课件.ppt

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1、第三篇 组织工作第八章第八章 部门划分与组织结构的类型部门划分与组织结构的类型n第一节第一节 部门划分部门划分n第二节第二节 典型的组织结构类型典型的组织结构类型n第三节第三节 团队的类型与特点团队的类型与特点n第四节第四节 委员会管理委员会管理n第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素第一节第一节 部门划分部门划分n部门划分的原则部门划分的原则n部门划分的方法部门划分的方法部门划分就是要确定组织中各项任务的分配部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。有效地实现组织的目标。

2、部门划分的原则部门划分的原则n精简原则精简原则n弹性原则弹性原则n目标实现原则目标实现原则n任务平衡原则任务平衡原则n督查与执行部门分立原则督查与执行部门分立原则n部门间配合协调顺畅部门间配合协调顺畅部门划分的方法（一）部门划分的方法（一）n按照职能划分按照职能划分n优缺点优缺点总经理总经理总经理助理总经理助理人事部门人事部门财务财务销售销售工程工程生产生产质量控制质量控制综合生产综合生产加工加工采购采购生产工艺生产工艺工业工程工业工程生产计划生产计划收货和储存收货和储存催货催货购买购买部门划分的方法（二）部门划分的方法（二）n按照产品分按照产品分n优缺点优缺点总经理总经理财务财务采购采购人事

3、人事销售销售电子仪表电子仪表分公司分公司工业工具工业工具分公司分公司指示器光源指示器光源分公司分公司器械器械分公司分公司会计会计工工程程门市销售门市销售生产生产会计会计工程工程门市销售门市销售生产生产部门划分的方法（三）部门划分的方法（三）n按照地域分按照地域分n优缺点优缺点总经理总经理财务财务采购采购人事人事销售销售东南部地区东南部地区中部地区中部地区西南地区西南地区西部地区西部地区会计会计工程技术工程技术销售销售生产生产东部地区东部地区人事人事部门划分的方法（四）部门划分的方法（四）n按照顾客划分按照顾客划分n优缺点优缺点总裁总裁农业银行业务农业银行业务社区银行业务社区银行业务机构银行业务

4、机构银行业务n根据过程或设备划分根据过程或设备划分n优缺点优缺点总裁总裁人事人事营销营销工程设计工程设计生产生产财务财务电镀电镀焊接焊接冲压冲压按照时间划分按照时间划分 在许多组织中，由于经济的、技术的或其他在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。用轮班的做法。按照人数划分按照人数划分 单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。和军队普遍采用

5、这种方法来进行组织。现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势逐渐被淘汰的趋势n第二节第二节 典型的组织结构类型典型的组织结构类型n典型的组织结构的类型典型的组织结构的类型 包括：包括：n机械式结构：直线职能结构（机械式结构：直线职能结构（U U型组织）型组织）n 事业部制组织结构（事业部制组织结构（M-M-型组织型组织）n有机式结构：简单结构有机式结构：简单结构 矩阵结构矩阵结构n组织结构的协调与整合组织结构的协调与整合（一）机械式结构（包括（一）机械

6、式结构（包括直线职能制与事业部制）直线职能制与事业部制）n.直线制组织结构直线制组织结构 这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。一个上级的指挥，也只向一个上级报告。n.直线职能制组织结构（又称直线职能制组织结构（又称 U型结构）型结构）这种结构是根据按职能划分部门的方式建这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短立起来的

7、，因而它继承了职能部门化的长处和短处处。总经理总经理总经理助理总经理助理人事部门人事部门财务财务销售销售工程工程生产生产质量控制质量控制综合生产综合生产加工加工采购采购生产工艺生产工艺工业工程工业工程生产计划生产计划直线职能制结构直线职能制结构收货和储存收货和储存催货催货购买购买直线直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：职能型组织结构的内在缺陷具体如下：属于属于典型的典型的“集权式集权式”结构结构，权力集中于最高管理层，权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；下级缺乏必要的自主权；直线直线-职能型组织结构建立在职能型组织结构建立在高度的高度的“职权分裂职权分裂”基础基础上，各职能部门与直

8、线部门之间如果目标不统一，则容易上，各职能部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛盾，产生矛盾，部门间协调工作量很大部门间协调工作量很大。特别是对于需要多部。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确定责任的归属；门合作的事项，往往难以确定责任的归属；直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这直线人员和职能参谋人员之间的权力纠纷，为了避免这两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直两类人员的摩擦，管理层应明确他们各自的作用，鼓励直线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；线人员合理运用职能参谋人员所提供的服务；各职能部门之间的横向联系较差各职能部门之间的横向联系较差，容易产生

9、脱节和矛盾；，容易产生脱节和矛盾；信息传递路线较长，反馈较慢信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变，难以适应环境的迅速变化。化。.事业部制组织结构事业部制组织结构（又称（又称 M型结构）型结构）n特征与优缺点特征与优缺点总经理总经理财务财务采购采购人事人事销售销售电子仪表电子仪表分公司分公司工业工具工业工具分公司分公司指示器光源指示器光源分公司分公司器械器械分公司分公司会计会计工工程程门市销售门市销售生产生产会计会计工程工程门市销售门市销售生产生产董事会董事会 特征特征事业部制组织结构是对事业部制组织结构是对U-型结构的创新，又称型结构的创新，又称“M-型组织型组织”或或“多分部结构

10、多分部结构”（M-form Organization,Multi-M-form Organization,Multi-divisional Structuredivisional Structure）。事业部制结构在公司层不是按职能或任务来组织，而事业部制结构在公司层不是按职能或任务来组织，而是是按产品、地区或顾客类型来进行组织（设立分公司），按产品、地区或顾客类型来进行组织（设立分公司），每个事业部内部都建立起自己的每个事业部内部都建立起自己的U型结构（分公司内的直型结构（分公司内的直线职能结构）。线职能结构）。所谓事业部结构，就是在一个企业内部对所谓事业部结构，就是在一个企业内部对具有独立

11、的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。权管理的一种组织形态。事业部是一些相互联系的单位的集合，具有事业部是一些相互联系的单位的集合，具有三个特征：三个特征：具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位；具有独立的利益，独立核算，是一个利益责任单位；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。特点特点采用事业部制的组织，其特点在于：采用事业部制的组织，其特点在于：把政策制定与行政管把

12、政策制定与行政管理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分理分开，政策管制集权化（公司集中决策），业务运营分权化（事业部独立经营），即所谓权化（事业部独立经营），即所谓“集中决策，分散经营集中决策，分散经营”。事业部制组织结构首创于事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，使杜邦公司成为世界一流的场，并参与了原子弹的制造，使杜邦公司成为世界

13、一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。式，使企业的多元化经营顺利发展。在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决在事业部制组织结构下，最高管理层必须保持三方面的决策权：策权：事业发展的决策权事业发展的决策权 整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事整个企业进入什么市场、发展什么产品，开辟什么新事业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等业、放弃什么事业等经营方针以及价格政策、竞争策略等基本原则的决策权要保留在总部。基本原则的决策权要保留在总部。有关资金分配的决策权有关资金

14、分配的决策权 资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，资金的供应以及资金分配必须由企业最高管理层控制，而不是交由分权的事业部处理。而不是交由分权的事业部处理。高层人事安排权高层人事安排权 公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总公司的人事政策、各事业部重要干部的人事安排应由总部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层部高层决策。公司的职能部门的主要任务是为最高管理层和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业和各事业部门提供有效的建议、劝告与服务，它不是事业部那样的独立利益单位部那样的独立利益单位。事业部制的要求：事业部制的要求：、总公司保持强有力的指导（战略）与

15、控制（考、总公司保持强有力的指导（战略）与控制（考评评）（）增减事业部、价格幅度（），进货（西尔斯）（）增减事业部、价格幅度（），进货（西尔斯）（）部门间经理人轮换（）部门间经理人轮换（）经理人晋升时从（）经理人晋升时从整个公司整个公司考察考察、事业部要有足够规模：、事业部要有足够规模：（）足以与同行竞争（）足以与同行竞争（）有扩展潜力（）有扩展潜力、对经理人合理充分授权、权责对应、对经理人合理充分授权、权责对应、事业部各有独立的产品与市场、事业部各有独立的产品与市场优点优点事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事事业部制使组织最高管理层摆脱了具体日常管理事务，有利于集中精力做好战略决策和

16、长远规划，提务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高组织的灵活性和适应性；高组织的灵活性和适应性；同时事业部制也有助于培养和训练全面的管理人才。同时事业部制也有助于培养和训练全面的管理人才。这是事业部制的优越之处。这是事业部制的优越之处。缺陷缺陷事业部制的事业部制的缺陷缺陷是：是：由于由于机构重复，造成了管理人员、费用的浪费机构重复，造成了管理人员、费用的浪费；由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人由于各个事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差；员互换就比较困难，相互支援较差；各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而各事业部主管人员考虑问题往往从本部

17、门出发，而忽视整个组织的利益。忽视整个组织的利益。为克服以上不足，为克服以上不足，70年代在美国和日年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构超事业部制结构。它。它在组织最高管理层和各个事业部之间在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动如如研究与开发研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。2.有机式组织设计有机式组织设计I.简单结构简单结

18、构II.矩阵结构矩阵结构III.网络结构网络结构IV.有机的附加结构设计有机的附加结构设计 简单结构简单结构Simple structure业主兼经理业主兼经理营业员营业员1营业员营业员2会计会计收款员收款员 简单的组织结构简单的组织结构 矩阵结构矩阵结构 Matrix structure 有的企业需要按项目运作，每个项目要求配有的企业需要按项目运作，每个项目要求配备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对备不同专长的技术人员或其他资源。为了加强对项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负项目的管理，每个项目在总经理领导下由专人负责。因此，在直线责。因此，在直线-职能型组织结构的纵向领导职能型

19、组织结构的纵向领导系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形系统的基础上，又出现了一种横向项目系统，形成了纵横交错的矩阵结构。成了纵横交错的矩阵结构。企业同时按多个维度（通常是两个）组织其企业同时按多个维度（通常是两个）组织其业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任业务活动，就会形成矩阵结构。企业可以采用任何一种特定的组合维度。何一种特定的组合维度。图713 矩阵组织结构经理经理设计工程设计工程制造制造人事人事设计设计设计设计设计设计设计设计制造制造制造制造制造制造制造制造财务财务人事人事人事人事人事人事人事人事财务财务财务财务财务财务财务财务项目项目项目项目A项目项目B项目项目D项目项目C

20、矩阵结构优点：矩阵结构优点：由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了由于矩阵结构是按项目进行组织的，所以它加强了不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线不同部门之间的配合与信息交流，克服了直线-职能职能型结构中各部门相互脱节的现象。型结构中各部门相互脱节的现象。由于一个人可以同时参加几个项目小组，提高了人由于一个人可以同时参加几个项目小组，提高了人员的利用效率。员的利用效率。由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具由于职能人员直接参与项目，而且在重大问题上具有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作有发言权，这就使他们增加了责任感，激发了工作热情。热情。缺点：缺点：在矩阵结构中，工作

21、小组成员同时有两个领导，因在矩阵结构中，工作小组成员同时有两个领导，因而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩而潜伏着职权关系的混乱和冲突，可能造成管理秩序混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，序混乱。类似的冲突必须通过双方的讨论和协商，按照事件本身的是非曲直来解决。按照事件本身的是非曲直来解决。3.网络结构网络结构Network structure 一种有很小的中心组织，依靠其他组织、一种有很小的中心组织，依靠其他组织、以合同为基础进行制造、分销或者其他关键业以合同为基础进行制造、分销或者其他关键业务的经营活动的结构。务的经营活动的结构。图图714 网络结构网络结构墨西哥工厂独立研发

22、公司代理销售商广告代理中国的工厂经理小组传统的、高耸的、机械式组织传统的、高耸的、机械式组织 现代的、扁平的、有机式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导以垂直结构为主导 *以水平结构为主导以水平结构为主导*强调分工和工作专业化强调分工和工作专业化 *任务的共享任务的共享*任务是刚性界定的任务是刚性界定的 *任务通过工作小组来调整任务通过工作小组来调整 和重新界定和重新界定*严格的权力等级，严格的权力等级，*松散的等级，松散的等级，众多的规章制度众多的规章制度 较少的规章制度较少的规章制度*垂直沟通和报告系统垂直沟通和报告系统 *水平的、面对面的沟通水平的、面对面的沟通*很少的团队、

23、任务小组很少的团队、任务小组 *众多的团队、任务小组众多的团队、任务小组*集中决策集中决策 *决策的分权化决策的分权化n建立选择组织结构的基本要求建立选择组织结构的基本要求n.能够使组织各项业务活动高效率运行能够使组织各项业务活动高效率运行n可以追踪、分析业务活动过程，并与同行比较可以追踪、分析业务活动过程，并与同行比较n.管理机构尽可能的精简（层次、岗位）管理机构尽可能的精简（层次、岗位）n.能够培训和检验明天的最高管理者：能够培训和检验明天的最高管理者：n使新人在一个自主的岗位上负担实际的管理责任（独立使新人在一个自主的岗位上负担实际的管理责任（独立决策）决策）n该职位至少能看到一项业务的

24、全过程该职位至少能看到一项业务的全过程n该职位虽独立，但应范围不大层次也较低该职位虽独立，但应范围不大层次也较低第三节第三节 团队的类型与特点团队的类型与特点n团队概念的由来团队概念的由来n企业采用团队组织的方式企业采用团队组织的方式团队概念的由来团队概念的由来n今天的许多团队理念都可以追溯今天的许多团队理念都可以追溯到到20世纪世纪六七十年代发端于日本的六七十年代发端于日本的“品管圈品管圈”（quality circle）和员工参与运动。和员工参与运动。n团队如此受人们所青睐的原因据认为有这团队如此受人们所青睐的原因据认为有这样一些，即创造团结精神，使管理层有时样一些，即创造团结精神，使管理

25、层有时间进行战略性思考，提高决策的速度，发间进行战略性思考，提高决策的速度，发挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。挥职工队伍的集体智慧，以及提高绩等。n团队形式并不能自然而然地提高生产率。团队形式并不能自然而然地提高生产率。企业采用团队组织的方式企业采用团队组织的方式n临时性的团队临时性的团队项目团队项目团队n永久性团队与职能构造的并存永久性团队与职能构造的并存过程团队过程团队n永久性团队取代职能构造永久性团队取代职能构造水平型组织水平型组织n“知识知识过程过程”模式模式第四节第四节 委员会管理委员会管理n委员会委员会n委员会制与个人负责制的比较委员会制与个人负责制的比较委员会委员会n委员会管

26、理的优点委员会管理的优点 集思广益集思广益 协调作用协调作用 避免权力过于集中避免权力过于集中 激发主管人员的积极性激发主管人员的积极性 加强沟通联络加强沟通联络 代表代表各各方面利益方面利益 有有利于主管人员的成长利于主管人员的成长n委员会管理的缺点委员会管理的缺点 成本成本较高较高 妥协折中妥协折中 优柔寡断优柔寡断 职责分离职责分离 一个人或少数人占支配地位一个人或少数人占支配地位n成功地运用委员会成功地运用委员会 权限和范围要明确权限和范围要明确 规模规模要要适当适当 选择委员选择委员 选择议题选择议题 主席主席的的重要性重要性 决议案的审校决议案的审校委员会制与个人负责制的比较委员会

27、制与个人负责制的比较n委员会制与个人负责制是组织中两种不同委员会制与个人负责制是组织中两种不同的高层次职权分配体制。的高层次职权分配体制。n这两种职权分配体制并非十全十美，而是这两种职权分配体制并非十全十美，而是各有利弊。各有利弊。n委员会制在组织的高层管理中，尤其是在委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策方面所表现出的优势是显而易见作出决策方面所表现出的优势是显而易见的，个人负责制则在执行决策的效率方面的，个人负责制则在执行决策的效率方面占绝对优势。占绝对优势。第五节第五节 影响组织结构选择的因素影响组织结构选择的因素n技术技术n外界环境外界环境n组织的规模组织的规模n组织的生命周期组

28、织的生命周期n组织的战略组织的战略.技术与结构技术与结构I.琼琼伍德沃德伍德沃德Joan Woodward II.佩罗佩罗Charles Perrow 琼琼伍德沃德伍德沃德Joan Woodward琼琼伍德沃德（伍德沃德（Joan Woodward）曾收集英国曾收集英国100家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在家制造企业的数据，来分析不同类型企业间是否在控制幅度、集权化、正规化等结构特征等方面存在控制幅度、集权化、正规化等结构特征等方面存在显著差异。她将这些生产性企业划分为显著差异。她将这些生产性企业划分为3种类型：种类型：小批量单一产品生产小批量单一产品生产（Small Batch

29、and Unit Production）：）：小批量生产（小批量生产（Small Batch Production）企业提企业提供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而供的产品是小批量的，这些产品是为特定的客户而设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。设计和制作的。每个客户订购的产品是不相同的。这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生这种技术同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。小批量生产接近于工匠活。产。小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生产典型的小批量生产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。如专门定制的服装、专门设备、太空舱、卫星等。大批量生产大批量生产（Large

30、 Batch and Mass production）：）：大批量生产技术技术的典型特征是生产的标准化。大批量生产技术技术的典型特征是生产的标准化。消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更消费者接受相同的产品。这种技术较小批量生产更能有效利用生产设备。能有效利用生产设备。典型的大批量生产如汽车流典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、烟草产品和纺织品水线、计算机、烟草产品和纺织品。连续生产连续生产（Continuous Process Production）：）：连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生连续生产其全部工作流程都是机械化的。这是生产技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因产

31、技术的一种最复杂形式。因为生产是连续的，因此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，此它没有开始和终止。全部工作都是由机械完成的，操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件操作者只是简单地读取数据、固定松脱的机器部件或管理生产程序。这种生产或管理生产程序。这种生产典型的有化工厂、酒厂、典型的有化工厂、酒厂、石油提纯以及核电站石油提纯以及核电站。研究发现：研究发现：对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度对于大规模生产技术而言，其正规化和集权化程度较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比较高。由于技术的复杂性，相应地高级管理人员比例和间接工人（如维修人员）比例也相应上升。间例和间接

32、工人（如维修人员）比例也相应上升。间接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水接人员比例上升是因为机器设备的复杂性。在流水线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均线上，工作具有很强的常规性，因此监工可以平均管理管理48个雇员。个雇员。对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。对于小批量生产或连续性流程而言，则恰恰相反。其控制幅度相应较小。其控制幅度相应较小。从总体上看，小批量生产和从总体上看，小批量生产和连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量连续性流程企业有着有机式的组织结构，而大批量生产企业则有着机械式的组织结构。生产企业则有着机械式的组织结构。琼琼伍德沃德的结论是伍德沃德的结

33、论是“所采用的技术不同，对个人和组织的要求所采用的技术不同，对个人和组织的要求也是不同的。组织结构也应与这种要求相适也是不同的。组织结构也应与这种要求相适应应”。她发现组织结构与生产技术间的关系同公司她发现组织结构与生产技术间的关系同公司绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合绩效直接相关。绩效低的公司趋向于偏离合适的组织结构。适的组织结构。生产类型生产类型单件生产单件生产 大量生大量生产产连续生连续生产产结结构构特特征征低低中中高高纵向分纵向分化化低低高高低低横向分横向分化化低低高高低低正规化正规化最有效的结最有效的结构构有机式有机式机械式机械式有机式有机式伍德沃德关于组织机构的研究结论伍德沃

34、德关于组织机构的研究结论 佩罗佩罗Charles Perrow琼琼伍德沃德的研究局限于制造业。伍德沃德的研究局限于制造业。佩罗佩罗则从部门则从部门层次上研究了层次上研究了部门技术与部门结构之间的关系部门技术与部门结构之间的关系，推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一推进了组织理论的研究。佩罗认为，组织中每一个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从个部门都是由专门技术组成的集合体。他建议从两个方面对技术进行考察：两个方面对技术进行考察：一是任务的多变性（一是任务的多变性（Task variability），），即即成员在工作中可能遇到的例外情况数量的多少；成员在工作中可能遇到的例外情况数量

35、的多少；二是问题的可分析性二是问题的可分析性（Problemanalyzability），），即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。即为解决例外问题所进行的探索过程的类型。佩罗的技术分类佩罗的技术分类任务可变性任务可变性少量例外少量例外很多例外很多例外问题的问题的可分析可分析性性确定确定的的常规技术常规技术工程技术工程技术不确不确定的定的手艺技术手艺技术非常规技术非常规技术4.环境与结构环境与结构 汤姆森的研究：汤姆森的研究：I.环境的判断因素环境的判断因素II.企业的类型企业的类型 环境的判断因素环境的判断因素早在早在20世纪世纪60年代，一些学者就指出企业年代，一些学者就指出企业组织结构

36、深受其所处环境的影响，即受到环境构组织结构深受其所处环境的影响，即受到环境构成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。成要素本身的变动以及要素之间关系变动的影响。其中，汤姆森认为可以从两个方面把企业组织环其中，汤姆森认为可以从两个方面把企业组织环境按照其特性分成境按照其特性分成4种不同类型种不同类型：即环境的复杂性程度环境构成要素是简单还即环境的复杂性程度环境构成要素是简单还是复杂是复杂（可用工艺技术差异程度衡量）（可用工艺技术差异程度衡量）环境的变化程度环境构成因素是少变还是多环境的变化程度环境构成因素是少变还是多变。变。企业的类型企业的类型 a.平稳而简单的环境：平稳而简单的环境：(麦克

37、唐纳联号麦克唐纳联号)环境因素较少，工艺技术具有较多的相似性，环境因素较少，工艺技术具有较多的相似性，有关因素的变化也较小。有关因素的变化也较小。不确定性评价：低不确定性（简单不确定性评价：低不确定性（简单+稳定）。环境稳定）。环境要素较少，且要素相似；要素保持不变或变化稳定。要素较少，且要素相似；要素保持不变或变化稳定。b.相对平稳而复杂的环境：相对平稳而复杂的环境：(大陆包装公司大陆包装公司)环境因素多，工艺技术有一定类似性，而有关环境因素多，工艺技术有一定类似性，而有关因素变化程度较小。因素变化程度较小。不确定性评价：低中不确定性（稳定不确定性评价：低中不确定性（稳定+复杂）。环复杂）。

38、环境要素较多且要素不相似；要素保持不变或变化缓境要素较多且要素不相似；要素保持不变或变化缓慢。慢。c.相对动荡而简单的环境：相对动荡而简单的环境：(休斯飞机公司休斯飞机公司)环境因素较少，而且工艺技术有相似之处，但环境因素较少，而且工艺技术有相似之处，但因各因素含有持续性变化，因而具有持续的动因各因素含有持续性变化，因而具有持续的动荡性。荡性。不确定性评价：高中不确定性（简单不确定性评价：高中不确定性（简单+不稳定）不稳定）。环境要素较少且要素相似；要素变动频繁且。环境要素较少且要素相似；要素变动频繁且不可预测。不可预测。d.动荡而复杂的环境：动荡而复杂的环境：(通用汽车通用汽车)环境因素多，

39、工艺技术之间差异性大，而且诸环境因素多，工艺技术之间差异性大，而且诸因素变化的速度快且持续性强。因素变化的速度快且持续性强。不确定性评价：高不确定性（复杂不确定性评价：高不确定性（复杂+不稳定）。不稳定）。环境要素多且要素不相似；要素变动频繁，且环境要素多且要素不相似；要素变动频繁，且不可预测。不可预测。研究表明，环境的不确定性影响着研究表明，环境的不确定性影响着企业组织的形态企业组织的形态。不确定性低时，组织形。不确定性低时，组织形态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业态偏于机械型，无须模仿或少模仿，企业组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织着眼于眼前的运作。在不确定性高时，组织的形态偏于

40、有机型，广泛模仿或迅速组织的形态偏于有机型，广泛模仿或迅速模仿，企业组织重视计划与预测。模仿，企业组织重视计划与预测。距阵式结构距阵式结构(休斯飞机公司休斯飞机公司)事业部式结构事业部式结构(通用汽车通用汽车)直线直线职能式职能式结构结构(大陆包装大陆包装公司公司)集权式结构集权式结构(麦克唐纳联号麦克唐纳联号)快快慢慢外外部部环环境境变变化化工艺技术差异程度工艺技术差异程度小小大大产产品品品品种种变变化化多多单一单一少少战略与结构战略与结构 ：弗雷德弗雷德钱德勒钱德勒Alfred Chandler 钱德勒的钱德勒的理论可以概括为理论可以概括为“结构跟随战略结构跟随战略”理论。理论。钱德勒被钱

41、德勒被公认为研究环境公认为研究环境-战略战略-结构之间关系的第一位管理结构之间关系的第一位管理学家。学家。结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构结论：公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化的变化建议：建议：随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营，管理当局需要将组织形式从有机形式向更化经营，管理当局需要将组织形式从有机形式向更为机械化转换。为机械化转换。不同战略需要对应不同组织结构不同战略需要对应不同组织结构探索者战略需要有机组织结构探索者战略需要有机组织结构防御者战略需要机械式结构防御者战略需要机械式结构战略与组织结构战略与组

42、织结构 单一产品系列单一产品系列 多产品系列多产品系列 （低成本扩张战略低成本扩张战略（多元化扩张战略多元化扩张战略）市场统一与扩大市场统一与扩大 大规模生产大规模生产 技术发展技术发展 高效设备高效设备 工场手工业工场手工业 -规模经济与范围经济规模经济与范围经济 市场环境市场环境 前向一体化前向一体化 后向一体化后向一体化 简单的直线型结构简单的直线型结构 U型结构型结构 M型结构型结构总结：总结：传统的、高耸的、机械式组织传统的、高耸的、机械式组织 现代的、扁平的、有机式组织现代的、扁平的、有机式组织*以垂直结构为主导以垂直结构为主导 *以水平结构为主导以水平结构为主导*强调分工和工作专

43、业化强调分工和工作专业化 *任务的共享任务的共享*任务是刚性界定的任务是刚性界定的 *任务通过工作小组来调整任务通过工作小组来调整 和重新界定和重新界定*严格的权力等级，严格的权力等级，*松散的等级，松散的等级，众多的规章制度众多的规章制度 较少的规章制度较少的规章制度*垂直沟通和报告系统垂直沟通和报告系统 *水平的、面对面的沟通水平的、面对面的沟通*很少的团队、任务小组很少的团队、任务小组 *众多的团队、任务小组众多的团队、任务小组*集中决策集中决策 *决策的分权化决策的分权化1、1965年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业年，美国一家大型技术产品公司清理电子产品业务，将其下属制造和装

44、配印刷电路板的两家电子厂买给了务，将其下属制造和装配印刷电路板的两家电子厂买给了两家不同的投资者。两厂规模相近，年销售均近两家不同的投资者。两厂规模相近，年销售均近1000万万美圆，员工美圆，员工500人左右。人左右。其中一个工厂（以后称为其中一个工厂（以后称为A公司）更换了所有者后，保公司）更换了所有者后，保留了原管理队伍，任命原厂长泰康为总经理。另一个工厂留了原管理队伍，任命原厂长泰康为总经理。另一个工厂（以后称为（以后称为B公司）更换了所有者后，选用了部分原来的公司）更换了所有者后，选用了部分原来的管理人员，并聘请某电子研究所原所长罗奇担任总经理。管理人员，并聘请某电子研究所原所长罗奇担

45、任总经理。A公司通常能比公司通常能比B公司赚得更多利润，泰康把公司的公司赚得更多利润，泰康把公司的高效益归功于对员工严密的控制，他保留着工厂原隶属于高效益归功于对员工严密的控制，他保留着工厂原隶属于技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批技术产品公司时形成的基本组织结构，这种结构对于大批制造与装配印刷电路板具有很高的效率。制造与装配印刷电路板具有很高的效率。A公司具有详细公司具有详细的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进的组织结构图和职务说明书，对每个部门和员工的工作进行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。行细密的专业化分工，并规定有明确的职责范围。B公司设有同公司

46、设有同A公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信公司相似的管理部门，但总经理罗奇并不相信组织结构图的作用。他认为，公司的规模并不大，组织结构图这类组织结构图的作用。他认为，公司的规模并不大，组织结构图这类东西只能在员工之间制造人为的障碍。罗奇很关心员工的满足感，东西只能在员工之间制造人为的障碍。罗奇很关心员工的满足感，希望每个人都把自己看作组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇希望每个人都把自己看作组织的一员，熟悉整个组织的活动。罗奇强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，强调部门之间的工作协调，但他不提倡人们在沟通中用书面文件，也不对人们的工作作出死规定。技术部的一位新成员说

47、：也不对人们的工作作出死规定。技术部的一位新成员说：“我刚来我刚来这里时，不知道自己该干写什么。今天我同技术人员一起工作，明这里时，不知道自己该干写什么。今天我同技术人员一起工作，明天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我天我又帮助装运部门设计包装盒。工作的头几个月乱哄哄的，但我对公司的整个活动有了比较全面的了解。对公司的整个活动有了比较全面的了解。”2、到了到了1976年年7月，有家大型复印机厂想为其研制中的新型复月，有家大型复印机厂想为其研制中的新型复印机中的存储器找个电路板协作厂，这项协作合同预计将有印机中的存储器找个电路板协作厂，这项协作合同预计将有700万万美圆的定

48、货，美圆的定货，A、B两公司为此展开了激烈竞争。两公司为此展开了激烈竞争。A公司的出价稍低于公司的出价稍低于B公司，但两家公司都被要求根据复印机厂公司，但两家公司都被要求根据复印机厂的图纸试生产的图纸试生产100件样品。由于复印机厂急于在年底前开发出新复件样品。由于复印机厂急于在年底前开发出新复印机，印机，A、B两家公司都被要求按图纸在短短两周内生产装配出两家公司都被要求按图纸在短短两周内生产装配出100件样品。在如此短的时间内完成由设计到试生产、装配，对两家公件样品。在如此短的时间内完成由设计到试生产、装配，对两家公司都是没经历过的。司都是没经历过的。周一下午，周一下午，B公司的产品设计、方

49、法设计、生产和技术等部门公司的产品设计、方法设计、生产和技术等部门的有关人员聚在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过的有关人员聚在一起讨论并开始第一件样品的试制工作。在试制过程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查复印机程中，他们发现了接线板设计上的一个错误。经过反复检查复印机厂的图纸与讨论后，所有工程师一致认定原设计有误。当晚，设计厂的图纸与讨论后，所有工程师一致认定原设计有误。当晚，设计部门与技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改部门与技术部门的人员利用晚上的时间重新设计了接线板，并修改了原设计图纸。次日上午罗奇得知设计修改的消息很吃惊，他马上了原设计图纸

50、。次日上午罗奇得知设计修改的消息很吃惊，他马上把这一情况通知复印机厂。周三复印机厂的设计负责人认可了这一把这一情况通知复印机厂。周三复印机厂的设计负责人认可了这一改动。周五改动。周五B公司试生产的公司试生产的100件样品经过质检部门的检验后装运出件样品经过质检部门的检验后装运出厂。厂。3、复印机厂检验复印机厂检验B公司的样品全部合格，公司的样品全部合格，A公司本来就推延了交公司本来就推延了交货期，后来又因为返修货期，后来又因为返修10件不合格样品又拖延了些日子。件不合格样品又拖延了些日子。尽管如此，复印机厂还是把尽管如此，复印机厂还是把1976年下半年的生产协作任务交由年下半年的生产协作任务交