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1、如果打开速度慢如果打开速度慢那是因为那是因为总共总共21个情景类别个情景类别,约约400个个PPT模板模板历时两年搜集历时两年搜集源自上百份国内外经典文件源自上百份国内外经典文件满足你绝大部分的需要满足你绝大部分的需要迅速作出复杂而精美的迅速作出复杂而精美的PPT你不会失望！你不会失望！让你瞬间成为让你瞬间成为PPT高手高手第一类别第一类别PPT目录形式目录形式13个个目录2345Guidelines 1Guidelines 2Guidelines 3Guidelines 4Guidelines 5Comments 1Comments 2Comments 3Comments 4Comments

2、 51议程综述主要发现概述组织结构关键绩效指标人事管理流程信息系统项目管理项目建议实施计划报告摘要报告摘要市场吸引力和公司的竞争定位市场吸引力和公司的竞争定位氧化铝氧化铝电解铝电解铝铝加工铝加工下一步工作下一步工作附录附录目录目录机密，仅供康赛集团内部使用目录n前言前言n项目总结项目总结n中国服装业所处的经济环境中国服装业所处的经济环境n中国休闲装市场状况中国休闲装市场状况n休闲装市场细分休闲装市场细分n康赛的目标市场康赛的目标市场n市场营销策略市场营销策略n下一步进程下一步进程n附录附录7内容提要内容提要客户关系管理知识培训的目的客户关系管理知识培训的目的客户关系管理知识培训的目的客户关系管

3、理知识培训的目的客户关系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系客户关系客户关系客户关系管理战略管理战略管理战略管理战略营运管理营运管理营运管理营运管理（市场、销售（市场、销售（市场、销售（市场、销售、服务）、服务）、服务）、服务）信息技术架构信息技术架构信息技术架构信息技术架构主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件8本章主题本章主题客户关系管理知识培训的目的客户关系管理知识培训的目的客户关系管理知识培训的目的客户关系管理知识培训的目的客户关

4、系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理营运模型客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系管理的含义客户关系客户关系客户关系客户关系管理战略管理战略管理战略管理战略营运管理营运管理营运管理营运管理（市场、销售（市场、销售（市场、销售（市场、销售、服务）、服务）、服务）、服务）信息技术架构信息技术架构信息技术架构信息技术架构主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件主要客户关系管理软件及其强调的设计原则和设计重点管理流程设计重点管理流程设计重点人力资源人力资源管理流程管理流程流程流程 3.1人人力规划力规划 3.2 招募招募 3.3

5、 培培训训 3.4 薪薪资规划资规划 3.5 晋晋升管理升管理项目成果示意项目成果示意3.1人力规划n人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人策略的改变而随时更新n加強人力預算管控及成本统计的辦法，加強員工成本效益的意識3.2 招募/3.3 培训n计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率，减少行政成本和实施的“前置时间“n注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查n培

6、训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划n分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合企业实际情况，就公司宏观薪资架构向最高管理层提出重要建议品牌故事品牌口号品牌说明图形设计在前面品牌承诺的基础上,品牌推广部需要系统的设计品牌的内容,形成BOE品牌策划书子目录子目录品牌内容规划品牌名称u可用性(尤其是域名)u可保护u易接受u独特性u可信性u易记忆u易传播u持久性u可保护u独特性u通用性u一致性u易认知u无时效u简洁u简单u可翻译u说明性u可选择u简单u相关性u感染

7、力u可翻译u一致性u描述企业品牌的创立的过程的演进，激励员工和合作伙伴，体现公司价值观品牌承诺品牌策划书渠道体系规划代理合同的签署代理身份的确定渠道体系调整代理渠道管理代理资格的审定子目录子目录u基本经营状况调查u市场开拓能力评估u公司技术力量评估u讨论市场计划建立合作意向内容参与部门u销售大区代理渠道发展u代理级别u代理区域u代理产品u代理时间u商务谈判u合同签定u内部通知u和代理商交换信息u初期接触u对BOE产品和销售策略的认可u销售大区u市场部u经营财务部u销售大区u渠道管理部u渠道管理部u销售大区u其他相关部门介绍对市场进行细分的方法。其中最主要的是了解划分市场的最显著的变量根据最显著

8、的变量进行细分，并选出容量最大的子市场首先对市场调查结果进行总体的分析，为细分做准备了解中国休闲装了解中国休闲装市场的状况市场的状况对休闲装市场对休闲装市场进行细分进行细分确定康赛的确定康赛的目标市场目标市场了解中国服装业所处了解中国服装业所处的宏观环境的宏观环境制定康赛的高层制定康赛的高层市场营销策略市场营销策略子目录子目录5 周4 周3 周10月9日11月4日11月22日终期报告会中期汇报第二阶段：实施准备第三阶段：实施支持迅速寻找并确定最吸引的市场机会以及与实施需要的能力的差距为优先方案提供操作性高的实施计划提供建议改进流程和组织能力为部分试点项目和项目实施提供支持促进知识转移 每一阶段

9、最重要任务的描述:第一阶段：业务机会的优先排序与能力差距的确定整体项目方法回顾2001年安达信版权所有14目录目录1 1、项目进度回顾、项目进度回顾2 2、诊断分析报告的总结、诊断分析报告的总结3 3、未来实施的主要障碍及待解决的问题、未来实施的主要障碍及待解决的问题4 4、附录、附录 诊断分析报告（全部）诊断分析报告（全部）项目目标第二类别：第二类别：大厦结构大厦结构6个个科龙电器科龙 “高档品牌”核心价值技术创新先锋高质量物有所值冰箱海尔伊莱克斯西门子夏普主要竞争对手 空调三菱格力松下夏普容声 “大众品牌”核心价值优质高可靠性实用的功能与技术冰箱新飞美菱LG主要竞争对手空调海尔美的春兰大众

10、汽车公司的核心价值质量安全耐久性有责任心社会责任感“领导品牌”“高档品牌”“运动品牌”“低价品牌”核心价值可靠对质量及技术的追求战略竞争者欧宝核心价值不断地技术与设计创新战略竞争者宝马捷豹核心价值个性化有吸引力的价格战略竞争者Alfa Romeo 核心价值有吸引力的价格高质量、耐用战略竞争者例子现现 状状第一阶段第一阶段思维变革思维变革第二阶段第二阶段 团队蜕变团队蜕变第三阶段第三阶段 业绩突破业绩突破目目 标标用培训引爆思想突破用培训引爆思想突破用活动营造文化氛围用活动营造文化氛围用工具促进目标达成用工具促进目标达成用督导推动团队执行用督导推动团队执行项项目目组组全全程程辅辅导导项项目目组组

11、全全程程辅辅导导项项目目组组全全程程辅辅导导提升企业盈利能力的四阶工程提升企业盈利能力的四阶工程项项目目组组全全程程辅辅导导第四阶段第四阶段 持续改善持续改善常见的样式常见的样式常见的样式常见的样式第三类别：第三类别：金字塔金字塔TextTextTextTextLEVEL SEPARATE 4*资料来源：Unit of measureEven with top level information needs defined,there has been no integrated,systematic way to deliver them,manage them,and ensure con

12、sistency across the enterpriseSample Gap Definition:Cross-modular reporting within an ERP solutionConsolidated reporting of data from ERP and legacy applications Delivery of enterprise-wide performance measuresDelivery of customer and product segment profitability informationBusiness DriversManageme

13、ntTop-down information needsStrategicOperationalInformation GapBottom-up data collectionThe EIT scope encompasses ALL information required to effectively run,manage and lead an organization.Enterprise Information Transformation“Manage the Business”“What happened and why?”“Run the Business”“What happ

14、ened?”Top-down definition of information requirementsTacticalTacticalTacticalTacticalStrategicStrategicStrategicStrategicBottom-up data collection satisfying the enterprises information requirementsOperationalOperationalOperationalOperationalEFFECTIVENESSEFFECTIVENESSEFFICIENCYEFFICIENCY“Lead the Bu

15、siness”“What might happen?”“Where do we go?”InfoPrint defines the entire spectrum of information an organization needs to satisfy internal and external information consumersNew Product Service GenerationMarket/Sell Products/ServicesProvide Customer SupportOtherProcessesExecutiveExecutiveLevelLevelMa

16、nagementManagementLevelLevelEmployeeEmployeeLevelLevelnInfoPrint identifies the information required by executives and management to make right strategic and tactical decisionsnInfoPrint also identifies the information the organization needs to provide external stakeholders in order to satisfy their

17、 requirementsnInfoPrint identifies the operational,day to day information normally delivered through transaction level reportingInfoPrintFocusExternalExternalStakeholderStakeholders sExternal requirements Internal requirements StrategicStrategicDecisionsDecisionsTacticalTacticalDecisionsDecisionsOpe

18、rationalOperationalDecisionsDecisionsInformationPrintPage 28分析框架分析框架竞争分析框架 n 经营单位策略n 资源分配n 竞争价值定位n 强项/弱项n 核心竞争力n 销售n 利润n 股东回报率,资产回报率n 目标市场n 产品组合n 组织架构n 主要流程n 业务价值链n价值策略n购并/撤资n供应链合作n持久的竞争优势n市场份额n操作效率n财务资金能力n地理覆盖n研发/新产品n市场营销与广告n生产与分销n高层次的成本结构策略策略意图意图产品系列产品系列竞争强项竞争强项绩效表现绩效表现业务系统业务系统分析框架战略规划的内容和地位企业管理分为

19、不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革愿景战略目标业务，财务战略规划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务流程管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级战略规划的内容普华永道战略管理模型资料来源：普华永道全球知识中心这个组织应朝哪个方向走？这个组织应朝哪个方向走？愿景愿景关键成功因素关键成功因素关键绩效驱动力关键绩效驱动力战略战略财务面财

20、务面客户面客户面内部营运面内部营运面 学习和成长学习和成长面面我们怎样才可以到达那里我们怎样才可以到达那里?我们用什么样的指标来评我们用什么样的指标来评估估?我们需要在那些方面做得成功我们需要在那些方面做得成功?战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系战略陈述战略陈述-愿景与战略的关系愿景与战略的关系愿景、战略、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。京东方的战略陈述将主要回答三个问题愿景、战略、业务计划和业务运作之间是层层紧扣的关系。京东方的战略陈述将主要回答三个问题Vision愿景愿景Strategic Statement战略陈述战略陈述

21、Business Plan业务计划业务计划Operation业务运作业务运作京东方要成为什么样的企业京东方要成为什么样的企业？未来京东方的特征和关键指未来京东方的特征和关键指标是什么？标是什么？如何能达到京东方的战略目如何能达到京东方的战略目标？标？常见的样式常见的样式文字内容一文字内容二文字内容文字内容常见的样式常见的样式常见的样式常见的样式说明文字常见的样式常见的样式说明文字常见的样式常见的样式采取的方法采取的方法1.2.1.2.1.2.1.2.常见的样式常见的样式项目阶段工作分工项目阶段工作分工项目组承担的部分客户承担部分项目后客户工作常见的样式常见的样式文字文字文字文字文字文字常见的样

22、式常见的样式 品牌管理不仅仅是建立品牌管理不仅仅是建立 “名字的含义名字的含义”，而是企业的一种核心竞争力，而是企业的一种核心竞争力产品服务市场/营销产品的策划/制造企业的学习和联盟的能力企业的使命、文化和领导风格对京东方的启示u品牌管理的能力是一种综合的能力，绝非仅仅是市场营销能力，市场、销售、品牌推广的能力仅仅是冰山一角u品牌管理的基础是企业的使命、文化和领导风格，企业高层的意识往往决定了企业的品牌管理风格和模式企业的财务支持人力资源普华永道品牌管理能力模型这次项目的研究成果主要为组织结构设置但是有效的组织结构变革需要评估以下所有层面对目标的共识组织结构组织结构责权利绩效评估业务流程人员招

23、聘，员工薪资，人力资源开发关键问题公司是否有明确的战略目标？公司战略是否有效地沟通给了所有员工？组织结构是否有效地支持战略的实施？是否有相应的机制支持组织结构的运行？个人责权利是否明晰？职责分工是否使得每个人都为公司做出应有的贡献？是否有严格的绩效评估？员工努力是否得到奖励与承认？是否有协调机制以使得所有员工团结一致？公司文化是否创造出支持团队工作的氛围？是否拥有具有相应能力的工作团队？是否有个人发展的职业发展道路？结结构构战略运行机制人力资源我们所建议的组织结构方案会对我们所建议的组织结构方案会对以上所有层面作出以上所有层面作出考虑考虑现代企业的计划与管理体系将企业的战略以及目标具体化，并进

24、一步融入到日常的运作中，企业的高效运作有赖于各计划的有效执行和沟通企业发展战略企业营销策略与目标营销计划经营与运作管理运作计划企业核心业务价值链预算计划形成与完成监控企业支持流程（人力资源、财务、IT）计划与管理层面战略层面核心流程层面支持流程层面市场环境战略流程和KPI考核指标/目标执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人)业务管理战略控制战略控制主要流程业绩考核指标战略业务计划(35年)预算(1年)目标数据差异分析未来的滚动预测根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到考核指标和目标为实现考核指标和目标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确

25、认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进计划与预算的管理体系框架11234567234567由上而下的绩效目标建由上而下的绩效目标建立立绩效管理体系的指导原则从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致总经理总经理分管副总子分管副总子公司负责人公司负责人部门经理部门经理企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成

26、功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标小组小组股东报酬最大值股东报酬最大值(如：企业盈利、股市表現等)提升对股东的附加值提升对股东的附加值(如:生产单位与销售公司的财务指标、市场占有率)后向指标完成率后向指标完成率(如:运行、营销、成本等指标)先行指标完成率先行指标完成率(如，依计划完成培训计划，如期完成财务报表等）关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成

27、功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标关键关键成功成功因素因素/指指标标示例示例国际先进财务管理的整体架构企业战略企业战略全面预算管理全面预算管理资金管理资金管理资产管理资产管理投资管理投资管理项目核算项目核算成本管理成本管理总账管理总账管理应收账款应收账款应付账款应付账款财务报表财务报表统计分析统计分析内部控制内部控制会计稽核会计稽核风险管理风险管理绩效管理绩效管理财务管理信息系统 在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，在财务管理整体架构中，全面预算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础全面预

28、算管理是整个财务管理的基础全面预算管理是整个财务管理的基础，因此在建立整个，因此在建立整个，因此在建立整个，因此在建立整个财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。财务管理体系中扮演着举足轻重的角色，必须首先加以考虑。第四类别：第四类别：因素因素4 factors(1)4 factors(2)4 factors(3)1234Factor 1Factor 2Factor 3Factor 44 factors(权重不同)234Factor 1Factor 2Factor 3Fac

29、tor 44 factors(动态变化的)1234Factor 1Factor 2Factor 3Factor 4Four dynamicfactors6 factors(variation)Key information needs along multiple business dimensions are used to populate the InfoPrint toolset,and become the foundation for the Enterprise Information Strategy.InformationConsumersInformationCompone

30、ntsBusiness DimensionsBusiness Dimensions Brands Customers Regions Products Areas of Responsibility SuppliersInternal Information Consumers PM Cos Executives Other Functional Departments Other DepartmentsExternal Information Consumers Shareholders Customers Government Agencies Suppliers Distributors

31、InformationPrintInformation Components Profitability Cost Market Share Capacity Compliance感冒药品是另一种重要的品类，现有市场群雄割据。西药占据主导地位，但中药以其毒副作用小，仍然在感冒药品市场占领一块市场n2000年有82.8%的居民患过不同的疾病，78.7%患过感冒，而77.6%的居民服用过感冒药n病患者挑选感冒药的标准第一是质量、即疗效，第二是品牌n2000年的感冒药市场约为30-50亿元n感冒药品中，康泰克、百服宁、泰诺、白加黑、感康、康必得是销量最大的几个品牌之一。在PPA事件之前，康泰克占有感

32、冒药市场1/5的市场，而之后，中成药和复方药品在感冒药品市场上显现重要地位n感冒药的市场西药占55%，中药占30%，而中西结合的复方药品占15%n西药的见效快，但毒副作用大；中药的起效慢，但毒副作用小；中西药的见效快，且标本兼治，是感冒药品发展的方向用药需求显著增长用药需求显著增长消费市场增长迅速消费市场增长迅速市场竞争格局市场竞争格局竞争产品竞争产品TextTextTextTextUnit of measureClick to edit title stylePlease write down of contents explanation for Business Area.Busines

33、s AreaBusiness AreaBusiness AreaBusiness AreaPlease write down of contents explanation for Business Area.Please write down of contents explanation for Business Area.Please write down of contents explanation for Business Area.Please write down of contents explanation for Business Area.DiagramDescribe

34、 a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic contents.Describe a vision of company or strategic contents.v ThemeGallery is a Design Digital Content&Contents m

35、all developed by Guild Design Inc.Click to edit title styleTextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your TextAdd Your Text影响因素影响因素3 factorsQUALITYTIMECOST4 and 6 factors4 factorsFactor 3Factor 2Factor 4Factor 1Generic description of the 4 factors5 factorsFactor 3Factor 2Factor 4Fa

36、ctor 5Generic description of the 5 factorsFactor 16 factorsFactor 2Generic description of the 6 factorsFactor 3Factor 1Factor 5Factor 4Factor 67 factorsFactor 3Generic description of the 7 factorsFactor 2Factor 6Factor 4Factor 5Factor 7Factor 18 factorsFactor 3Generic description of the 8 factorsFac

37、tor 2Factor 6Factor 7Factor 4Factor 5Factor 1Factor 86success factors影响因素与结果影响因素与结果5success factors常见的样式常见的样式内部因素外部因素一外部因素一外部因素一外部因素一外部因素一ClientClientBusinessBusinessStrategyStrategyIndustryBenchmksCost/BenefitsInvestmentAnalysis(ROI,NPV)Business CaseBusiness CaseValuePrintBalanced ScorecardStrategy

38、Print/IndustryPrintPerfMeasures.Strategy ConfirmatnStrategy AlignmentStrategy AlignmentTraining Reqmts.Roles and Resp.ChgMgt.Organization StrategyOrganization StrategySkillPrintSAP BW Fit/Gap AnalysisAlternative TechnologyTechnical ArchitectureTechnology StrategyTechnology StrategyeTechnologiesInfoP

39、rintEnterpriseEnterpriseInformationInformationStrategyStrategyImplementatioImplementationnPlanPlanThe Enterprise Information Strategy is comprised of individual supporting strategies that together define an implementation plan for the overall program.The Enterprise Information Strategy ties together

40、 each of the major competencies,methodologies and toolsets within Deloitte Consulting Enterprise Information Transformation决定企业关键成功要素决定企业关键成功要素(CSF)(CSF)的原因的原因影响影响CSFCSF的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素的原因是多方面的，有行业、竞争者、环境、企业内部需求、管理层特点等诸多因素企业的关键成功要素企业的关键成功要素CORPORATE CSFs行业/市场状况INDUSTRY/MARKET竞争环

41、境/企业定位COMPETITIONPOSITIONING环境因素ENVIRONMENTAL FACTORS企业内部需求INTERNAL REQUIREMENTS管理层需求MANAGERIALREQUIREMENTS机密，仅供康赛集团内部使用中国服装市场的主要参与者包括生产商中国服装市场的主要参与者包括生产商(即竞争者即竞争者)、有关政府管理部门、原料供、有关政府管理部门、原料供应商、分销商、零售商和消费者。其中生产商、零售商和消费者对整个服装市场应商、分销商、零售商和消费者。其中生产商、零售商和消费者对整个服装市场的影响较大的影响较大原料供应商原料供应商原料总体供大于求存在结构性供求矛盾：某些

42、原料国内供应商无能力生产消费者消费者买方市场购买需求多样化形成消费心理各异的不同顾客群总体购买能力下降零售商零售商在与生产商的合作中，零售商占有十分有利的谈判地位大量国内生产商已将业务范围扩大到零售领域，如建立自己的专卖店、店中店等分销商分销商国外品牌主要通过中间分销商销售产品国内品牌很少利用分销商政府管理部门政府管理部门对外商投资企业内销比例有限制对市场影响力较小的参与者对市场影响力较大的参与者市场集中度低、品牌众多进口品牌占据高档市场，国内的品牌多半定位模糊国内生产商市场定位模糊国内生产商资金缺乏行业进入壁垒低生产商生产商/竞争对手竞争对手影响服装市场的六种因素影响服装市场的六种因素休闲装

43、市场74Tuesday,December 27,2022第 页3)工作交流工作交流信息经理信息经理财务部财务部人力资源部人力资源部企划部企划部事业部事业部公司财务、会计结算系公司财务、会计结算系统的建立、升级统的建立、升级提供公司人事管理、考核方面的信息系提供公司人事管理、考核方面的信息系统支持统支持；提供信息部门人事福利方面政策建议提供信息部门人事福利方面政策建议信息系统建立与维护方面的培训信息系统建立与维护方面的培训信息技术部门信息技术部门5年财务计划和资源计划年财务计划和资源计划各个事业部信息系统的维护各个事业部信息系统的维护技术支持技术支持信息系统的建立、升级、维护信息系统的建立、升级

44、、维护培训培训第三章第三章 股份公司总部的职能战略股份公司总部的职能战略4.信息部设置信息部设置海问分析一、人力资源战略一、人力资源战略机密，仅供康赛集团内部使用但另一方面，康赛集团所面临的问题越来越多，例如，国内买方市场的形成；国内同行竞争的加剧；国外品牌的大量涌入；康赛集团原有的经营方式与市场需求严重不适应，等等前言康赛面临康赛面临的挑战的挑战n 国内买方市场的形成国内买方市场的形成：中国的一般消费品自从90年代初以来就开始了由卖方生产向买方市场的转换。目前大多数商品都以趋于市场饱和，许多商品出现生产过剩。例如，据国家统计部门统计，与人民生活相关的601种产品现都已处于市场饱和状态。许多产

45、品的生产能力不仅远远超过国内需求，而且超过过国内需求与正常出口贸易之和，例如彩电产量2100万台，需求量1700万台；汽车产量155万台，需求量150万台。其中也包括服装生产。这种供过于求的状况今后还将持续下去。买方市场的形成应该说是一种历史的进步，它使消费者居于主导地位。但是，它对生产企业却造成了很大的影响。它迫使企业必须转变自己n 国内同行竞争的加剧国内同行竞争的加剧：厂家多、人数多、工资涨。1997年，我国共有服装市场企业4.4万多家，从业人数达370多万，人工的月薪水平为3002000元之间。城市服装品牌的市场集中度低。据国家统计局统计，位于衬衫市场前三位的“开开”、“红豆”、“杉杉”

46、的占有率都不到10；西服、牛仔服企几位的市场占有率则更底，不到5。可见，服装企业大都出在低水平的相互竞争中。产品花样繁多，相互渗透发展，服装品种的界限越来越模糊。例如，休闲服装不仅有传统的休闲装，而且有了运动休闲、职业休闲、西装休闲等等。n 国外品牌的大量涌入国外品牌的大量涌入1997年与1994年相比，进入北京的国外品牌增长了34倍。目前进入中国市场的外国知名品牌已达50多家，包括与康赛产品类似的真维斯、佐丹奴、堡狮龙、等等。真维斯已在中国建立了271 专卖店，其计划 在1998年内，将专卖店增加到 550 个。新加坡鳄鱼公司追加投资 2000 万美元，以扩大在中国的业务。在1996年的一项

47、调查中，佐丹奴，真维斯，苹果为在中国市场中最受欢迎的休闲服品牌 n康赛集团原有的经营方式与市场需求严重不适应，面临着一系列问题：从战略目标上看，集团缺乏市场及产品发展的总体战略规划。管理层缺乏一个对市场更加综合、全面、和多视角的考虑；从设计上看，产品设计与市场的要求不适应，许多款式花色难以反映消费者的要求；从生产上看，产品的生产跟不上市场变化的需要，典型的例子是T恤衫的追单期要长达50至60天；从营销上看，营销渠道繁多，管理混乱，形象不突出，广告收效小，缺乏明晰的营销战略和长期目标；从信息流上看，市场信息在康赛内部反馈和交流迟缓，缺乏对市场变化的快速反应能力不同品牌定位方不同品牌定位方案都应案

48、都应考虑到如何利用考虑到如何利用“现有的现有的品牌价值资产品牌价值资产”品牌价值驱动因素品牌价值驱动因素确定品牌价值、资产和确定品牌价值、资产和动因与竞争者的差距动因与竞争者的差距消费者细消费者细分分必须确定每个用户必须确定每个用户群的品牌偏好与不群的品牌偏好与不同的需要同的需要竞争定位竞争定位寻找竞争者的定位，寻找竞争者的定位，确定您自己的品牌的确定您自己的品牌的“机会空间机会空间”核心消费者基础核心消费者基础寻找每个品牌核寻找每个品牌核心核心消费者的心核心消费者的特征特征机密，仅供康赛集团内部使用要找出适合康赛的市场目标，必须首先深入了解中国服装业所处的宏观环境，掌握其发展和变化的趋势，有

49、助于康赛集团确立长远的发展目标和制定正确的市场策略宏观环境对康赛集团对康赛集团的影响的影响影响服装行业的六个宏观因素影响服装行业的六个宏观因素了解中国休闲装了解中国休闲装市场的状况市场的状况对休闲装市场对休闲装市场进行细分进行细分确定康赛的确定康赛的目标市场目标市场了解中国服装业所了解中国服装业所处的宏观环境处的宏观环境制定康赛的高制定康赛的高层市场营销策层市场营销策略略TextTextTextText多因素聚焦*资料来源：Unit of measureTextSURROUND*资料来源：Unit of measureText较低的品牌普遍认知度，和较高的武汉认知度较高的国内名牌认同度和与国际

50、品牌相比极低的名牌认同度以武汉为代表的中小城市的相对成功的经营较高的认知度客户对产品的了解2330岁的高购买率购买康赛产品原因价格适中质量好不购买的原因款式不好价格贵品牌形象不好有效提高品牌知名度，改善品牌形象，对收入中低的消费者更具亲合力有效控制成本，价格定位在中低档康赛现有品牌的弱点康赛现有品牌的弱点改进措施改进措施进一步了解消费者的需求，加强设计能力，面对中小内地城市以质量为主要价值取向，提高消费者品牌忠诚度采用专卖店或商场专厅的渠道使品牌独立、醒目，并结合地域不同而灵活变化我们的优势会转化为您的成功 普华永道咨询的价值普华永道咨询的价值普华永道普华永道普华永道普华永道我们的行业经验我们