开普化工企业总体发展战略.pptx

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1、开普化工企业总体发展战略西安交大管理学院西安交大管理学院2012年年Page2目 录序 言 3第一章 开普化工企业总体发展战略 第 一 节 开普化工目前战略态势分析 4 第二节 开普化工调整发展战略的背景与基础条件 12 第 三 节 开普化工企业发展战略调整目的 22 第 四 节 开普化工总体战略方向与目标 25 第二章 业务发展战略：主业的加强与扩展 第 一 节 开普化工现状产业链透视 29 第二节 主导产品的行业与市场发展潜力 37 第 三 节 竞 争 分 析 与 业 务 定 位 40 第 四 节 向下游延伸的产品策略 43第三章 市场营销战略：构造现代营销体系 第一节 化工产品市场营销特

2、点 48 第 二 节 开普化工目前的销售体系 50 第 三 节 现代市场营销体系的主要内容 53 第 四 节 开普化工市场营销运作策略 59Page3第四章 公司治理战略：法人治理结构与组织架构的调整 第 一 节 法人治理结构的适度调整 65 第 二 节 企业总体运作框架内部疏理 75 第 三 节 核心组织机构功能定位 85 第 四 节 开普化工的制度化建设 108第五章人力资源战略：构筑面向未来的人力资源管理体系 第一节 开普化工人力资源管理需要解决的核心问题 122 第二节 未来可持续发展的开普化工人力资源规划 125 第三节 开普化工人力资源绩效评估系统建设 139 第四节 开普化工薪酬

3、与激励系统建设 158 Page4 第一章 开普化工企业总体发展战略 第一节 开普化工目前战略态势分析 第二节 开普化工调整发展战略的背景与基础条件 第三节 开普化工企业发展战略调整目的 第四节 开普化工总体战略方向与目标Page5我国多数传统国企所面临的主要问题战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织架构紊乱:企业的组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合和提升资源业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造更多的附加价值激励机制不足:缺乏全面和完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展需

4、要信息技术缺乏:企业的信息系统建设落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供有效的决策支持资金管理低效:企业相对缺乏成熟的资金运用和投资管理技能容易造成资金运用的低效率Page6抓住新的 市场机会促进学习实施变革 解决经营管理问题企业竞争只有起点，没有终点企业竞争只有起点，没有终点开普化工的经营管理创新和变革是长期的任务开普化工的经营管理创新和变革是长期的任务 开普化工持续 快速发展目标Page7战略总揽：历经三十余年发展，开普化工的资产和产品均已达一定规模，并已经形成了比较系统和成形的经营管理模式1992年企业初创阶段第一次创业1967年1990年1988年1987年河南化工厂企业规模定向募

5、集设立总股本7195万元国家股5115.9 万法人股66.12万元内部职工股2012.58万元1993年2000年欲通过IPO上市融资，为未来发展添加推进剂，因种种原因未果，带来一些负面影响第一次股改对产品结构的调整和产量的增加是本阶段的发展诉求，国家直接投资的减少是企业不得不另辟融资渠道的动因之一国家投资六千万，兴建河南化工厂根据国家指令性计划进行生产和销售，是“厂”而非“企业”；国家重要化工基地之一，企业发展主要依靠国家扶持开普化工股份公司1996年开始步入市场经济时代。当潜在竞争对手实力尚弱小时，借助原有市场和业绩惯性仍可保持快速增长？谋求上市给开普化工带来的阵痛在随后几年中开始显现兼并

6、中失败新项目投资不理想时间轴第二次创业Page8蹒跚期枯竭期衰亡 企业生命周期曲线模型孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期开普化工目前所处的企业生命周期段开普化工处于由企业发展的盛年期进入成熟期的过程，但已有部分病态呈现，有可能直接转入病态期，此将界定开普化工企业发展战略规划调整的起点Page9由盛年期进入成熟期的开普化工整体实力处于起伏波动的不稳定状态，需要进行战略性变革提升，实现第二次创业孕育婴儿期学步期青春期盛年期成熟期病态期蹒跚期枯竭期衰亡变革导入期成长期成熟期第二次创业期变革阵痛！所有变革都存在风险但变革终究不可避免企业生命周期企业战略周期进入新一轮发展周期Page10开普化工现

7、有产业经营模式难以实现第二次创业的战略提升式发展，必须将资本经营、新兴产业与传统产业结合在一起综合考虑开普化工的现在开普化工的将来单一的产业经营模式资本经营新兴产业传统产业战略提升第二次创业资本运作Page11资本经营的目标寻找新兴产业领域商机，嫁接资源，培育能力，快速形成优势产业 寻求新的融资通道，降低融资风险进入资本市场，进行单纯意义的投资，以获取投资利润回报资本经营产品经营由产品经营过渡到产品经营与资本经营并举是开普化工今后发展过程中的必然选择实业领域资本领域资本经营的主要目的在于打通融资通道、进入资本市场和新兴产业Page12战略调整宏观背景：利好的宏观经济环境国际性的分工协作日益加强

8、，各国都在发挥比较优势中国正越来越成为国际工业产品的加工制作中心，西方国家正在转移对环境有潜在危害的化工生产基地，尤其是向劳动力密集而廉价的发展中国家或地区转移未来相当长时期内，中国将会成为重要的世界性化工生产基地中国在世界经济中的地位日趋增长，增强国外化工企业在中国的投资信心尤其是加入WTO后，世界范围化工产业链的重组和调整必定会将中国纳入到重要的一环，世界各大化工巨头纷纷将眼光移向中国例如，德国拜耳集团在2008年之前将向上海化学工业园投资34亿美元，主要用于建立一体化聚合物生产基地。该项目是上海化工园区第一笔外国直接投资，是德国公司迄今为止最大的对外投资项目之一，也是拜耳公司138年以来

9、最大的单项资金支出项目中国未来经济将继续保持持续快速增长。我国现已正式加入WTO，传统的计划经济体制羁绊大大减弱，加上广阔的消费市场，是未来经济快速发展的重要前提Page13中国经济已经进入到体制转型和结构调整阶段体制上由计划经济大踏步地转向市场经济，经济政策上由原来重视数量的膨胀向提高效益和优化结构的方向转变由此而使中国未来经济将在产业布局、运作效率和经济效益更加优化合理的前提下，整体质量和数量都得到不断改善国家整体经济发展战略有利于中西部地区的经济发展为了振兴中西部经济，缩短中西部地区与东部地区的发展差距，国家加大了对中西部地区的投资力度，相应出台了一系列优惠政策，中西部地区的经济发展将逐

10、渐进入快车道开普化工地处中原地区，完全有可能利用地缘优势，及时抓住中西部地区的发展机遇，进行企业的战略性调整Page14战略调整的行业环境：目前传统化工行业仍然存在一定的市场机会，但市场竞争日趋激烈机 会威 胁 中国化工业整体上正处于向纵深 方向延伸发展阶段 对基础化工产品的需求处于缓慢 上升态势 对行业的潜在进入者来说存在技 术和规模上的壁垒与外合作的环境将不断改善 在中国进入WTO后，国外化工巨头将 会以雄厚的资金、技术和经验在国内 建厂，或收购兼并现有化工企业，达 到迅速抢占中国化工产品市场的目的 国内竞争对手以多业态、大区域的方 式抢占先行者优势 国家政策变化和当地政府在资源配置 上可

11、能的限制（如强调环保投入）Page15战略调整的企业条件：开普化工的战略优势与弱势优 势弱 势 几十年的化工行业经验一定的技术储备相对合理的产品结构 和生产工艺 属中西部地区大型综合有机中 间体生产基地之一 企业主要领导人的变革意识和 对全局的把握能力 国企员工固有的奉献精神 相对便宜和丰富的劳动力资源 缺少下游产品支持，没有 能够形成完整的产品链 生产规模仍然嫌小，能耗 较高，没有形成经济规模 市场开拓能力低，信息反 馈迟缓，生产营销体系滞后 产权结构不尽合理，综合 管理水平较低，激励机制不 到位，缺乏竞争机制“国企病”严重，人力资源开 发十分不足，体制外的历 史包袱沉重Page16战略调整

12、的专业基础：企业发展战略内部环闭关系 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行开普化工未来的管理必须在确认自身发展战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并在合适的时候引入信息技术，全面提升管理水平Page17 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行q企业经营战略是指一套系统化和全面化的规划，指企业为了制订出实行企业最终目标而采取的一系列战略决策和经营行为q企业经营战略是用来达成目标的导向q企业经营战略需根据企业内部形势和外部环境而构思q企业经营战略必须和有

13、效的执行结合在一起，不是空中楼阁Page18外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴SWOT分析经营战略架构图了解企业内部优劣剖析企业外部环境帮助企业迎接未来的挑战提供企业未来明确的目标及方向使企业每个成员明白企业的目标拥有完善战略经营体系的企业比没有这一体系的企业有更高的成功机率制定经营战略的意义Page19 经 营 战 略 信 息 技 术 业 绩 评 估 业 务 流 程组 织 架 构 环环市场境境业行q业务流程的设计直接影响企业竞争力q业务流程重组的意义：精简机构，明确职责，加强风险管

14、理和控制，质量持续改进，降低成本，消灭官僚主义q根据企业经营战略，为提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，在业务流程调整设计过程中，应考虑以下因素:达到更高的效率(时间上)；提供更好的质量(质量上)；增强成本竞争力(成本上)Page20由领导层直接推动的变革动力开普化工主要领导对企业发展战略的提升与定位有着深刻认识开普化工中层管理干部对企业变革有着相应的心理准备相对成熟的经营管理基础尽管各方困难不少，但公司经营目前仍处于稳定盈利阶段 多年来形成的基础管理优势依然可以保证企业正常运转战略意识与风险抵御开普化工现有的“十一五”规划已经为企业打下了较好的产品战略基础开普化工已经具备的企业

15、规模和经营实力在一定时期内还可以抵御一定的变革风险，机会与风险并存可能出现的变革阻力：旧的习惯难以改变；旧的观念难以更新；利益的重新分配打破原有平衡激励机制不到位变革力量的来源：要让股东、管理者、员工都成为变革的力量开普化工高层领导是变革的思想推动者开普化工中层干部是变革的实施者企业、员工、股东是变革的受益者战略调整的变革基础：谋求变革的内部环境Page21开普化工战略提升事关企业发展诸多重大问题战略提升未来试图发展成为什么样的企业现有产业链业务各自发展前景如何下一步的产业发展调整方向在哪里如何打通长期稳定的融资通道如何实现企业的跨越式前进?Page22开普化工未来发展总体战略目标q未来长期目

16、标争取在未来较长（10年至20年）的时期，成为中国化工行业相关产业链中具有相当影响力的优势企业在基础化工和有机中间体及其展延的下游产品领域，成为中国行业市场中接近第一梯队的企业或企业集团q近期目标在未来35年内，摆脱目前发展困境，顺利完成国有企业从计划经济体制痕迹下的经营管理向市场经济下的现代经营管理方式的成功完全转轨企业运作达到以市场为导向，优化产权结构、人员结构、管理架构，整体提升企业的经营管理水平和资本、资产运作水平，使企业步入良性发展时期q产品经营战略：夯实主业，拓展产业链，寻求与产业资本市场对接的新产品开发q市场营销战略：扭转过去单纯“重生产、轻市场”的思想，树立现代市场营销理念，搭

17、建适应市场竞争的现代化工产品营销体系，根据市场环境和竞争特点，围绕产品、价格、分销渠道和促销措施制定相应的应对策略Page23人力资源战略：彻底摒弃计划体制下的人事管理办法，树立现代人力资源管理理念，建立人力资源管理与开发体系，优化人才队伍，疏通引才渠道，合理规划人力资源结构，建立有效的激励和约束机制法人治理结构和组织结构按照现代企业制度的要求，进一步清理股份公司的产权关系，力争产权结构多元化，规范股东会、董事会和监事会的运作适当调整组织结构，以适应发展战略的要求，达到“决策科学、指挥有力、管理高效、制衡得当”的效果资本运营战略资本运营战略盘活现有资产，适度剥离不良或无效资产，将企业的主要资金资源投入到最能发挥效率的业务上（短期主要是主业和由主业延伸的产业链）通过引进战略合作伙伴，重新疏通融资渠道，优化产权结构，以外推内，实现整体战略运作水平的提升