2021年初级经济师人力资源专业知识点.docx

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1、2021年最新初级经济师人力资源专业知 识点整理第一章第一节人格及其理论一、人格影响因素：影响因素有三个：遗传（间接，物质 基本）、环境和情境。精神分析:关注行为产生内在根源以及这些内在驱动力之 间冲突。本我和超我之间一场无休止战争，由自我来调节。人本主义：从个人意识经验、成长潜能整合角度理解人格, 其核心是强调自我实现驱动力。二、人格特质理论（三个）： 两个重要假设（人格特质在时间和空间上是相对稳定）1 .奥尔波特：枢纽特质（基本特质，渗入强，少数人有）、 核心特质（建筑构件，5-10个）、次要特质（不明显、不受人注目、一致性和普通性较低）各种特质不是零散，而是有组织。统我不是与生俱来，是逐

2、渐发展起来2 .卡特尔特质理论:16种特质（16PF）,对职业征询、心 理健康有很大协助。3 .艾森克特质理论：外倾和神经质两个维度（特质并非独 立，有有关性，分出维度更精确）“大五”人格理论（每个维 度都是两级）：外公和情创（西方，以为有跨文化一致性）脚在门槛内技先向她人提出一种较小规定，在对方接受后, 再提一种较大规定，巧新规定被接受也许性大门前技巧先向她人提出一种较大规定，被回绝后，再提一种较小规 定，则小规定被接受也许性增长先向她人提出一种很大规定，在对方回应前赶紧打折扣或 给好处，则对方也许接受；最初规定接受后，告诉她人由于自己规定被低估，又重新 修改之前提案，增长新规定或加码，对方

3、更有也许接受新出价折扣技巧滚雪球七、团队凝聚力：指团队成员互相吸引并对组织目的认同 限度。凝聚力与绩效关系：（1）不是简朴直线关系；（2）高凝 聚力能否导致高绩效要看团队绩效规范；（3）凝聚力同绩效 有循环依存关系。团队凝聚力影响因素：除表格外，民主领导方式、公平 奖惩制度均有助于提高凝聚力。相处时间（正）长时间相处更容易培养高凝聚力加入团队难度（正）难度越大、也许性越小，凝聚力越大 团队规模（负）规模越大，凝聚力往往也许越小团队同质性（正）人们更容易与自己相似人交流外在威胁（正）团队受到外来威胁时，团队更容易团结一 切过去成功经验（正）能唤起成员荣誉感八、团队社会影响：社会增进（她人存在、评

4、价恐惊、分 心冲突）、社会懈怠（会传染）1 .社会懈怠产生因素：（1）团队中个体成员努力和贡献 不容易被拟定和衡量；（2）团队工作导致责任分散，团队成 员以为自己努力是不重要，与团队绩效之间没有明确关系。2 .减少社会懈怠途径：（1）使得个体贡献可以被衡量和界定（2）使成员感觉自己对团队是重要、有价值（3）控制团队规模第二节团队内部沟通、沟通重要作用：控制、勉励、情感表达、信息沟通 沟通最显而易见基本职能：情感表达、信息沟通二、妨碍沟通因素：1.过滤作用（为迎合接受者需要）；2.选取性知觉（接受 者依照自己需要）3.情绪因素（极端情绪，易偏差）；4.语言理解力（专业 术语）三、克服沟通障碍途径

5、：1.运用反馈；2.精简语言；3.积 极倾听；4.情绪控制四、沟通方式：1 .沟通方向：垂直沟通（下行沟通和上行沟通）、横向沟 通（同一层级间，非正式较多）下行沟通：信息大量过滤，谋求反馈是补救方式。书面、 口头上行沟通：书面、口头、意见箱、调查表、听取申诉、讨 论会横向沟通长处：加强彼此协作，并且，由于有更多人加入 沟通，加快了信息传递速度。2 .团队中正式沟通网络：链状沟通（流水线）、轮状沟通（销售经理和销售代表）、 环状沟通（两两之间）、交错型沟通：（所有人，如委员会或研发小组内部）、Y型沟通（链状与轮状结合，较复杂垂直沟 通）3.非正式小道消息（簇式）：最有代表性。特点：有一定 精确性

6、、传播速度极快、难以防止作用：（1）向管理者提供了关于员工及其工作状况反馈 信息（2）有助于信息传递和扩散，弥补失误；（3）传播正式 沟通渠道不适合传播信息。应对办法：1.明确公开进行重要决策时间表，减少焦急和 猜忌2.解释阐明那些不协调或者神秘决定和行为3.强调有保密 必要性，不是躲藏遮掩4.公开讨论最坏状况5.故意透露第三节团队决策一、团队决策优势：1.信息全面、完整；2.选取余地大；3. 可以减少错误发生率4.提高对最后决策认同感；5.增长决策合法性二、团队决策缺陷：耗费时间、团队压力难以克服、少数 把持、责任模糊三、团队极化：个人决策时更倾向于冒险或保守，向某一 极端偏斜，从而背离最佳

7、决策。产生因素：比较理论、说服性辩论四、团队思维：有时会长时间处在集体沉默状态，没有人发现看法，而后人们又一致通过。弊端：大多数人并不赞成这一建议防止办法：（1）指定一位成员专门对其她人论点提出质疑，提供一系列建设性批评意见；（2）轮流引入新成员，邀请局外人加入，在最后决定前 作暂停，给成员最后一种机会来拟定并说出自己保存意见。五、团队决策惯用办法:头脑风暴法、德尔菲技术、具名团队技术、阶梯技术1.头脑风暴法:1.头脑风暴法:重要宗旨是没有逐个讨论前不得批评和讥笑，对创造性思维进行勉励基本是两条原则：（1）迟延评判（2）量变酝酿质变2 .德尔菲技术：最早由兰德公司使用，合用于专家（独立问卷、查

8、当作果、重新答卷、统一结论）长处：（1）不安排团队成员会面讨论，可以节约面谈会 议成本（2）还能避免人际冲突缺陷：（1）比较费时（2）不利于激发决策参加者创造性 想法.具名团队技术：（写意见-轮流报告-讨论-打分-最高分方案被接受）特点：决策时融合书面形式，保证个体决策独立性。长处：参加机会均等、不受任何一种成员左右、决策时间 得到严密地控制。缺陷：程序僵硬呆板、成员感受不到凝聚力、没有机会从 别人那里获取灵感，得到启发。4.阶梯技术：团队成员是一种 一种加入，等前面人达到一致后，再加入下一种成员，最后整 个团队达到一致方案。缺陷：比较费时，因此重要用于大、重要决策问题。第三章第一节工作态度概

9、述一、工作态度指标：1.工作满意度（单个员工）2.工作投 入度3.组织承诺（组织忠诚度）第二节工作满意度一、工作满意度特点1 .整体性和多维性：不能用员工在一种维度上高满意度来 抵消其在另一维度上低满意度。2 .稳定性：下降比形成快3 .环境影响：是生活满意度一种构成某些，间接影响对工 作情感二、工作满意度决定因素：工作挑战性、公平待遇、良好 工作环境、合伙伙伴和上级、社会影响、员工人格特性、员工 人格和工作匹配三、工作满意度理论：因素模型、差别模型、均衡水平模 型（一）因素模型：以为工作满意度是多维。总体满意度由 每一因素满意度累加而成。惯用工作满意度因素：薪酬、工作条件、组织政策、同事、

10、独立性、社会地位。（二）差别模型：应将“员工工作”与“抱负工作”相比较。注意问题：管理者要注重员工对工作合理盼望，并设法满 足。（三）均衡水平模型：每个员工均有其典型工作满意度水 平，称为均衡水平。会上下波动三、工作满意度影响后果: 1.工作绩效2.离职率3.缺勤和迟到：是悲观态度征兆4.盗窃行为：未经容许拿走或运用组织资源5.暴力行为:5.暴力行为:它是员工不满意最极端后果之一。6.组织公民行为：它是一种典型积极工作行为，普通不能 得到组织在薪酬上回报，工作满意度高员工更也许体现出组织 公民行为。体现方式：有高度责任心、高水平创造创造、自愿 承担额外工作、愿与其她员工分享自己时间与资源四、员

11、工对工作不满表达方式反映方式维度员工选取离开组织与上级讨论所面临问题，指出症结所在,提出建设性改详细做法辞职（积极）破坏性和积极提建议（好）建设性和积极革办法忠诚（被动）建设性和悲观忽视（坏）破坏性和悲观虽然对工作不满，但依然竭力维护组织利益和形象，相信组织和管理层会做出对的举措悲观地听任事态向更糟糕方向发展五、工作满意度调查（寻常接触、查阅资料）意义：改进 沟通、释放情感、监控满意度、拟定培训需要、规划和监控新 方案第三节组织承诺、组织承诺涉及：情感承诺、继续承诺、规范承诺1 .情感承诺：它是指员工对组织感情依赖、认同和投入限度。影响因素：工作挑战性、职业明确度、目的明确度和难度、 管理层对

12、新观点接纳限度、同事间密切度、组织可靠性、组织 公平性、个人重要限度等2 .继续承诺：它是指员工对离开组织所带来损失认知，是 员工为了不失去近年投入所换来待遇而不得不继续留在该组织 内一种承诺。影响因素：掌握技术应用范畴、受教诲限度、改行也许性、 个体对组织投入状况、福利因素、在本地居住时间长短、找到 新工作也许性等3 .规范承诺：反映是员工对继续留在组织义务感，它是员 工由于受到社会责任影响而留在组织内承诺。影响因素：组织对规范承诺规定限度、员工个性特点、所 受教诲类型二、组织承诺是预测员工离职了最有效指标之一第四章第一节人力资源概述一、人力资源经济理论基本（一）经济学中生产要素理论经历四个

13、阶段阶段两要素论三要素论四要素论五要素论土地、劳动内容代表人物及观点威廉配第萨伊阿尔弗雷德马歇尔彼得德鲁克（当代管理之父）土地、劳动、资本土地、劳动、资本、公司家土地、劳动、资本、公司家、知识（二）X效率理论”：与新古典经济理论假设（劳动力同 质）相相应1 .生产过程中存在很大不拟定性，其根源则在于个人心理 动机及其导致行为。2 .任何个人都只是有限理性，而非完全理性.个人努力限度存在不拟定性以及惰性区域。“大七”人格理论（王登峰、崔红）：外行人情善智处（中华 人民共和国，以为有文化特异性）哈恩特（美）：决定一种人 可以成为卓越领导特质少可怜伯恩斯（美）：变化型领导者豪斯（美）：把变化型领导

14、者称为有魅力领导者巴斯（美）：有魅力领导者四个特性：魅 力、激发动机、智力激发、个人化考虑（个人智力激发魅力）第二节智力与能力智力维度言语能力定义理解、使用口头和书面语言能力教师、律师、领导数学能力推理能力演绎能力关系类比能力记忆力空间认知能力解决数学问题，对数关系理解和掌握能力.劳动者行为取决于她们受到压力。只有压力适中时劳动者才会达到最优工作绩效。4 .公司与员工利益并非总是一致。X效率理论立足点：人力资源要素在公司生产过程中特 殊作用。（三）人力资本投资理论：提出者是美国知名经济学家西 奥多舒尔茨。人力资本投资理论内容：（1）人力资本投资收益率高于物力资本投资收益率。（2）人力资本涉及在

15、教诲、培训以及劳动力迁移等此类 活动中积累所有投资。（3）人力资本重点强调了人所具备智力、受过教诲与培 训以及所掌握工作经验等重要性，是可觉得社会和组织带来经 济价值。二、作为组织要素人力资源（一）德鲁克观点（被称为当代人力资源管理奠基人）1 .人力资源，即公司所雇用整个人是所有资源当中最富有 生产力、最具备各种才干，同步也最丰富资源，从工程角度找 出最佳运用方式2 .把工作中人力当成“人”来看待，注重“人性面”，强调人 道德观和社会性，批判泰勒科学管理把人视为机械做法。3 .人力资源和其她资源最大优越性：协调、整合、判断和 想象能力，人是有办法控制自己究竟要把工作做到多好以及做 多少工作，会

16、积极参加整个流程。4 .人对于工作是有绝对自主权，只有人自身，才干充分进 行自我运用、发挥所长。（二）公司资源基本理论中人力资源美国管理学家杰伊巴尼观点：组织绩效取决于物质资源、 人力资源、组织资源。成为异质性资源必要具备四个特性，即 有价值性、稀缺性、难以模仿性和难以代替性。三、人力资源概念内涵：1.人力资源既可以指人，也可以 指能力2.人力资源涉及宏观和微观两个层面3.人力资源涉及当 前人力资源和将来人力资源4.重点在于质量而不是数量四、人力资源特性：能动性、社会性、开发性、时效性。第二节人力资源管理概述一、人力资源管理发展简史1 .人事管理萌芽阶段：当时人事管理重要承担是福利方面工作2

17、.科学管理阶段：弗雷德里克温斯洛泰勒（科学管理之 父）提出把人当机器，以提高生产率出发点，泰勒在动作研究和时 间研究基本，强调是操作规范化和差别计件工资制以及科学地 挑选和训练工人。3 .人际关系运动阶段（人际关系学说）：梅奥和弗雷兹 罗尔西斯伯格在霍桑工厂研究结论：满意工人是生产率最高工人。社会互动以及工作群 体对产出、满意度有重要影响。工会主义开始崛起，劳资关系 成为美国公司人事管理职能重要方面。4 .老式人事管理成熟阶段（人力资源管理概念浮现因素）： 1.人力资本理论正式提出；2.二次世界大战后兴起行为科学不 断发展；3.作为一门学科人力资源会计浮现了5 .人力资源管理阶段（观念变革）：

18、已全面覆盖人力资源 战略与规划、职位分析等各项职能6 .战略性人力资源管理阶段：需要满足两个方面基本规定: 其一是可以推动组织总体经营战略实现；其二是涉及一整套互 相补充并且具备内部一致性各种人力资源管理实践。二、当代人力资源管理核心功能：人力资源吸引、保存、勉励和开发，通俗说法即人才选、育、用、留。人力资源管理属于一种支持性活动，重要作用在于为公司 核心价值创造流程提供支持，以保证重要价值创造活动得以顺 利完毕。人力资源管理对于一种组织整体作用可以借助价值链分析 加以阐明人力资源管理对于一种组织作用重要体当前：1.协助公司达到战略目的和经营规定；2.有效运用组织中 全体成员技能和能力；3.是

19、员工工作满意度和自我实现得到最 大限度提高，工作、生活质量不断改进；4.就人力资源管理政 策与员工其她利益有关者进行沟通；5.协助公司维护伦理道德 政策以及履行社会责任；6.以一种统筹兼顾个人、群体、组织 和公众利益方式进行变革管理。三、逻辑体系：任何人力资源管理都沿着人力资源理念 （哲学）一政策一制度-实践顺序展开（政策比理念更详细， 但依然比较宽泛）四、中高层管理者人力资源管理责任高层管理者：战略制定者和外部资源获取者、中层管理人 员导师和教练、公司精神领袖、自我开发者。中层管理者：员工培训开发、评价报酬、工作积极性、满意度和绩效，勉励和留住员工第五章第一节工作分析概述一、工作分析:通过系

20、统分析办法来是拟定工作职责，以 及所需知识和技能过程。二、工作分析内容（一）工作设立目：工作设立目是指该工作为什么存在， 有何意义。（二）工作内容：涉及工作活动、工作责任、如何完毕工 作。1 .工作活动:涉及任职者所要完毕工作活动、任职者工作 活动产出、任职者工作活动原则。2 .工作责任:涉及管理责任和非管理责任。3 .如何完毕工作:是指任职者如何进行工作活动以获得预 期工作成果，重要涉及工作活动程序与流程、工作活动设计工具与机器设备、工作活动设计文献 记录以及工作中核心控制点。（三）工作联系：横向联系和纵向联系。（四）工作发生时间：工作时间安排与否有固定期间表， 工作时间制度，工作活动频繁限

21、度区别（五）工作环境：工作自然环境、工作危险性以及工作社会和心理环境。（六）工作任职者规定三、工作分析在人力资源管理中作用：人力资源规划、人 员招聘、人力资源培训与开发、绩效管理、工作评价、薪酬管 理、员工职业生涯规划四、工作分析实行流程：准备阶段-实行阶段-形成成果阶 段-成果应用阶段（-）准备阶段1 .拟定工作分析目的：工作分析目不同，需要收集信息也 不同。2 .调查工作有关背景信息：公司内部信息、公司外部信息3 .制定总体实行方案：涉及工作分析总目的、总任务及意 义；工作分析组织形式与实行者；工作分析实行环节、大体时 间安排及预算；工作分析所需收集信息；工作分析预期成果。4 .建立良好工

22、作分析氛围（二）实行阶段1.制定详细实行筹划2 .运用工作分析技术收集工作有关信息（访谈法、观测法、 工作实践法、问卷调查法、工作日记法、文献分析法及主题专 家会议法等，此外尚有某些当代工作分析办法）典型职位（标杆职位）选取考虑因素有：1.职位代表性2.核心限度3.职位内容变化频率和限度4.任职者绩效3 .整顿和分析工作有关信息（三）成果形成阶段1 .审查和确认收集到信息2 .制定职位阐明书：涉及工作描述（工作自身特性）和工 作规范（工作对人规定）（四）成果应用阶段：会议讨论、书面交流核对工作分析 成果。征询意见。有关人员签字。职位阐明书等文献管理和使用是一种动态过程。五、工作分析实行技巧（一

23、）实行时机选取：新公司、新职位、新技术、新办法、 新工艺新系统导致工作发生变化。（二）实行主体（公司内人力资源管理部门、公司内各部 门、征询机构）长处：节约成本、对公司更加理解公司内人力资源部门缺陷：耗费大量人力和时间，实行人员经验局限性长处：非常熟悉本部门工作，节约成本公司内各部门缺陷：成果也许不专业，影响信度长处：节约人力，在工作中更有说服力、更公正征询机构缺陷：耗费资金，对公司不理解（三）标杆职位选用（职位代表性、职位核心限度、职位 内容变化频率限度、职位任职者绩效）（四）获得有关人员支持（高层、中层、普通员工）与否清晰地理解工作分析必要性（中）工作分析目的是什么（低）公司高层实行工作分

24、析流程是什么将要耗费多少时间、金钱和人力在工作分析实行中，自己责任是什么（中）中层管理者与否理解工作分析必要性工作分析对本部门影响是什么在工作分析实行中，自己责任是什么工作分析目的是什么普通员工工作分析过程中自己需要予以哪些配合（五）其她（避免员工产生恐惊心理、过程控制）第二节工作分析办法.老式工作分析办法（7个）又称面谈法。当前在国内公司中运用最广泛、最成熟并且最有效办法，是唯一合用于各类工作办法（2人，3h）操作程序简朴、成本较低；被大多数公司采用，是国内组 织中运用个最为广泛、效果最佳工作分析办法之一 （3-5人）合用以非操 作类工作为主直接观测法、自我观测法、工作参加法。成本低，易操作

25、, 合用于大量重复、周期短、体力活动工作。缺陷脑力不合用，易厌烦， 不知资格规定可以掌握工作规定第一手资料办法。合用于短期内可以掌 握工作。在缺少工作文献时，其优势尤为明显。成本低，无法有效监控，5-10人经济有效。普通用于收集工作原始信息，编制任务清单草 稿。合用于中高层管理职位。成本低、操作简朴，可以运用于工作分析各个环节,有助于推广。缺：构化限度低，缺少客观性，受专家水平制约。专家5-8人访谈法问卷法观测法工作实践法工作日记法文献分析法主题专家会议法问卷调查法与访谈法具备极高互补性，两者结合使用，是 当前工作分析主流办法。1 .当代办法（8个）1 .职位分析问卷法:构造化工作分析问卷，涉

26、及194个项目, 分为33个维度以人为基本2 .工作要素法：目在于拟定对完毕特定领域工作有明显作 用行为及此行为根据3 .临界特质分析系统:个人特质为导向。能力特质（身体、 智力和学识）、态度特质（动机社交）。理解解决问题原则并解决问题能力通过对事实观测或评估得出适合结论能力理解两个事物之间联系，并将其运用于其她事物间关系和情景中能力识记、保持和回忆句子能力判断物体位置和排列，以及当物体空间位置变 化时，可以想象出物体形状能力辨认视觉上模式和发现模式内以及模式间关系 能力投资商、工程师治疗师、设计师、征询师科研人员人类学家考察文化和典礼之间关系学习外语室内装潢师、艺术家知觉能力照相师智力构造基

27、本理论：4 .能力规定法：完毕任何一项工作技能都可由更基本能力 来加以描述.管理职位描述问卷法：以管理型职位为对象以工作1 .核心事件法：其特殊之处在于基于特定核心行为与任务 信息来描述详细工作活动。为基本2 .功能性工作分析办法：以工作为导向工作分析办法，以 工作者应发挥职能为核心。4.工作任务清单分析法：种高度构造化调查问卷，涉及背景 信息和任务清单。第三节职位阐明书一、职位阐明书：职位阐明书是工作分析成果文献之一， 又称岗位阐明书或者工作阐明书内容：（一）工作描述：是对 职位自身内涵和外延加以规范描述性文献。涉及：工作标记、工作摘要、工作职责、工作权限、绩效 原则、工作关系、工作环境条件

28、（二）工作规范：又称为任职资格，它界定了工作对任职者各方面规定。（招聘广告上）涉及:教诲限度规定、资格证书规定、工作经验规定、培训规定、知识规定、工作技能规定、心理品质规定。二、美国职位信息网：职位信息网将工作信息和任职者特 性综合在一起，从工作规定、工作特定规定、职业特性、任职 者规定、任职者特性和经验规定六个方面对职位进行描述，同 步考虑了社会状况和组织状况对职位影响。三、职位阐明书编写注意事项：对职位：1.明确职权范畴；2.语言应尽量详细、简要、避 免歧义。对人：1.制定职位原则去规范任职者；2.语言要符合法律 条文，禁止种族等各种歧视；3.牢记工作规范是对任职者规定, 非对既有职位；4

29、.普通所列出任职资格是履行工作职责最低规 定。第四节工作研究一、工作研究：基本目的是避免在时间、人力、物力挥霍, 涉及办法研究和时间研究1 .办法研究：过程分析、作业分析（构成某些，影响作业 时间因素）、动作分析（操作为对象）2 .时间研究：秒表时间研究、工作抽样法（省时、可靠、 经济）、预定动作时间原则法（国际公认指定期间原则先进技术）、原则资料法（其她办法为基本，用于制定和修改工序或 原则时间）二、作业能力：是完毕某种作业所具备心理、生理特性。 通过产品质量数量间接体现影响作业能力重要因素：1.生理因素2.环境因素3.工作条 件和性质：生产设备与工具、劳动强度、劳动公司、锻炼与纯 熟效应二

30、、作业疲劳：分为生理性疲劳，心理性疲劳。1 .心理疲劳特别注意两种现象心理阻滞：劳动者在从事需要保持一定警觉水平作业时， 半途会自发地浮现短暂停顿现象。心理饱和：长时间从事单调、 重复生产活动，心理活动能力逐渐下降，最后无法继续。2 .疲劳产生因素：工作环境因素（最客观、最直接因素）、 生理因素、心理因素三、作业疲劳测定办法：生化法（通过检查作业者血液等, 依照成分变化来判断）生理心理测试法（膝腱反射机能等）她 觉观测和主诉症状法（每隔半小时询问疲劳限度）工作绩效测 定法四、劳动强度分级1.依照劳动时氧气消耗划分2.依照能量消耗划分3.依照劳 动时生理指标变动状况划分4.依照国内人民饮食营养及

31、各种活 动能量代谢需要划分5.依照劳动强度指数划分五、提高作业能力和减少劳动疲劳办法（4个）1 .改进操作办法：对的选取作业姿势和体位、合理设计作 业中用力办法2 .合理安排作业休息制度：实际工作率拟定、轮班制度、 休息日制度.改进工作内容，克服单调感：单调感克服：操作设计：重新依照人生理和心理特点设计作业内容；操作变换：用一种单调操作去代替另一种单调操作；突出工作目性：在工作中设立中间目的，在达到目的后, 会产生进步感.合理调节作业速率：合理调节作业速率办法：按照作业速率调节劳动组合；短暂间歇是恰当速率水 平必要成分；作业能力在一天中是变化，因而应通过合理变化作业速 率来减少工人疲劳；实行自

32、主调节速率工作方式，可以提高劳动生产率六、劳动安全与事故防止（一）安全目的管理基本内容：安全目的体系设定、安全 目的实行、安全目的考核与评价1.安全目的体系：是安全目的 网络化、细分化，是安全目的管理核心2.安全目的内容：重大事故次数、死亡人数指标、伤害频 率或伤害严重率、事故导致经济损失3.安全目的实行：目的实 行中控制分为：自我控制、逐级控制、核心点控制，指引型协 调、自愿型协调、增进型协调是三种重要协调方式（二）事故防止：1.事故产生因素（4M法）：人、机械、 环境与媒介、管理2.事故防止（重点）（1）人（2）技术（3）机械设备（4） 环境与媒介（5）管理第五节工作设计一、老式工作设计办

33、法1.基于工作效率设计办法：机械型工作设计法：泰勒，效率最大化，最简朴，重复 性，使员工精神需要最小化2.基于工效学思想设计办法：生物型工作设计法：以人为本，人、机、环境系统角度。 人生理心理规律最佳方案，对机器和技术设计是该办法关注点知觉运动型工作设计法：关注人心理能力和心理局限， 通过减少工作对信息加工规定，以改进工作可靠性和安全性二、当代工作设计办法：勉励型工作设计办法社会技 术系统办法勉励型工作设计办法：理论基本是人际关系理论和工作 特性模型理论人际关系理论：工人是社会人不是经纪人。情感逻辑，注 重非正式组织。工作特性模型理论：五个核心维度：技能多样性；任务完 整性、重要性；工作自主性

34、、反馈性勉励型工作设计办法重要内容：1 .工作扩大化：横向水平上增长工作任务数目或变化性2 .工作丰富化：关注提高工作挑战性、意义性和完整性等 方面；涉及任务组合、构建自然工作单元、建立员工-客户关 系、纵向扩充工作内涵、开通反馈渠道缺陷：成本和事故率都比较高，必要依赖管理人员来控制3 .工作轮换：缺陷：使训练员工成本增长；会增长管理人 员工作量和工作难度。4 .自主性工作团队：工作丰富化团队应用，自主管理权很 高，适合扁平化网络化组织构造.工作生活质量：1.参加管理2.满足挑战性3.轮流工作学习，掌握新知识新技能4.非物质勉励社会技术系统办法：20世纪80年代创立。核心思想：如果工作设计要使

35、员工更具生产力而又能满足 她们成就需要，就必要兼顾技术性与社会性，技术性任务实行 总收到公司文化、员工价值观其她社会因素影响。第六章第一节招募一、招募影响因素1 .组织外部：劳动力市场上供求松紧状况、政府和工会对 劳动力市场合施加限制。2 .组织内部：招募人员职位自身特点、组织人力资源管理 政策以及组织形象。二、招募基本战略类型高薪战略:拟定高于市场水平薪酬培训战略:组织对求职者基本素质有规定，但是对工作经验却没有太高规定，组织在雇佣员工之后会向她们提供较多培训。组织将来必要配备相称多培训资源来提高员工能力，而旦培训员工后又不能留住员工，则会损失组织已经付出人 力资本投资。（离职损失）广泛搜寻

36、战略:既规定候选人可以任职位需要，同步又不想支付较高水平薪酬。不想支付较高水平薪酬。难度就会很大，搜寻时间长注意问题可以迅速吸引到高质量求职者，招募工作比较容易完毕组织将来也许要承担较高人工成本对求职者工作经验规定较少，招募工作更容易完毕。1 .内部招募长处缺陷Or助于提高员工工作满意度、士度竞争，会影响组 织团结和稳定，给优胜者气、忠诚度。带来困扰，管理起来也许存在一定难度。6少招募风险解约培训成本。6少了招募成本。2 .外部招募长处3取范畴大颌助于组织业务创新和管理创新。缺陷Ofc许就会打击组织内部员工积极性g募成本较高，还需要较长时间来熟悉和适应组织。选员工工作积极性下降能期会导致内部员

37、工只是、技能、经验同质化近亲繁殖”现象：论资排辈官僚主义文化0助于削弱组织内部人员由于互相之间进行职位竞争而导致紧张氛围。瓦选工作浮现失误，从 而为组织带来损失。四、招募基本程序：。以定招募需求：在人力资源规划基 本上，由详细用人部门和组织人力资源部门共同拟定。金1定 招募筹划：一份招募筹划普通涉及如下几种方面内容：招募范 畴、招募规模、招募渠道、招募时间以及招募预算等。最后招 募筹划必要获得上级主管领导审批，方可进入实行阶段。0 行招募活动a估招募效果：产出率是一种重要指标五、外部招募重要渠道1 .招募广告：蛇体：报纸、杂志、电视（时间短，成本 高，提高公司知名度、形象）欧子招募广告：长处有

38、收益成本相对较高（我司网站）； 传递速度快、查询以便；减少组织时间投入和文案工作；视频 会议技术减少旅行需要，提供直接个性化交谈机会2 .校园招募：需要新人、宣传。缺陷有运作成本高、招募 者本人素质差等因素导致负面影响长处有6本低，嗨后被录取和达标也许性较大，流动 率也相对较低。磔应速度也较快，工作态度往往也较好。4 .公共和私营就业服务机构：私营如猎头公司（中高层管 理人员和高档专业技术人才）5 .暂时性就业服务机构或劳务派遣机构：暂时性岗位（不 超过6个月）；辅助性工作岗位（为主营业务岗位提供服务非 主营业务岗位）；代替性岗位（脱产学习休假无法工作期间， 由人代替）6 .人才交流会：发达国

39、家很少，在国内依然是比较常用且 有效招募渠道第二节甄选一、甄选环节：审查求职申请表一甄选测试一面试一初步雇佣决策一雇佣候选人背景核查一体检斯皮尔曼（英）：普通智力因素（G因素）和特殊智力因 素（S因素），任何工作需要共同作用瑟斯顿（美）：把智力 分解为各种原始能力，词理解等7种吉尔福特（美）：智力三维度：智力操作方式、内容、产 品，构成智力立体三维构造模型加德纳（美）：逻辑-数学等 八种智力，智力不是一元而是多元能力与知识和技能区别1.知识是概括化经验系统；2.技能是概括化行为模式；3. 能力是概括化心理特性。4.能力发展到一定限度时就会定型，但知识和技能却可以 不断积累。领导者胜任特性：麦克

40、里兰提出，成就和行为、服务意识、管理才干、认知 能力、个人效能。（成务管认人）威尔逊提出：预测变化、谋 求支持、驱力水平。（寻预力）能力关于特质分为：核心特质、自我特质、表面特质第三节情绪一、情绪两极性：1.按照情绪对人意义来划分：积极和悲 观、必定和否定、增力和减力2.快感度（高兴/不高兴）、紧一发出雇佣告知书。二、参照根据：正规教诲、工作经验与历史绩效、身体特 性、个人特性（婚姻年龄）与人格类型三、甄选办法：心理测 试、成就测试、评价中心技术、面试（一）心理测试能力1 .认知能力测试：0通认知能力测试（智商）4殊认 知能力测试测试2 .运动和身体能力测试：6、理运动能力测试（细致手工 活）

41、fr体能力测试心理测人格人格也称个性，广义人格指个体所具备能力、兴趣、 态度、旗帜、性格以及其试测试她行为差别混合体。惯用测试：MBTI人格类型测 试、“大五人格理论类职业霍兰德职业兴趣测试（6种）：现实型（技能、技术性）研究型（科学研究、型兴趣工程设计类）艺术型（文学艺术）社会型（社会、教 诲、征询）公司型（领导、测试政府官员）常规型（办公室事务性工作、图书管理、 会计、记录类）（二）成就测试：又被称为纯熟性测试或学绩测验，普通 是对一种人在接受了一定教诲或训练之后获得成果进行测试。 类型有：知识测试咱们普通所说考试，考察是定领域中掌握知识广 度和深度。划分为1.综合知识测试2.专业知识测试

42、3.外语测试等各种 不同类型在模仿环境中，实地完毕某些详细工作任务一种测试办法。工作样本测试长处：有关度非常高缺陷：针对特定职位，开发成本较高（三）评价中心技术（管理评价中心技术）：它是通过情 境模仿来对求职者进行评价重要办法：面试、心理测试、主题演讲、公文筐测试、无 领导小组讨论、角色扮演（四）面试：简便快捷、容易操作、不需要复杂专用测试工具，但容易浮现偏差。1 .依照面试原则化限度进行划分面试类型（3种）：构造化面试非构造化面试又称为原则化面试，根据预先拟定面试内容、程序、评分 构造等进行。面试考官在面试时并没有一种必要遵循面试问题提纲，也 没有明确问题提问顺序半构造化面试面试构造性与灵活

43、性相相合.依照面试组织形式划分面试类型（4种）：单独面试（一对一面试）、小组面试（考官多）、集体面 试（面试者多）、系列面试（顺序面试）。2 .压力面试：考官故意制造紧张氛围、施加压力，观测面 试者情绪变化及作出反映。第七章第一节绩效管理概述一、绩效考核与绩效管理区别和联系1 .绩效：指具备一定素质员工在职位职责规定下实现工作 成果和在此过程中体现出行为。绩效是对工作行为以及工作成 果一种反映，也是员工内在素质和潜能一种体现。管理学角度看，绩效是公司盼望成果。包括公司绩效和个 人绩效。个人绩效是公司绩效根基。经济学角度看，绩效是个人对公司承诺，体现了等价互换 原则。社会学角度看，绩效是每个社会

44、成员按照社会分工承担职 责。2 .绩效管理：管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目 的和目的实现方式达到共识过程绩效考核：它是一套正式、构造化制度，它用来衡量、评 价、反馈并影响员工工作特性、行为和成果。区别绩效管理（1）它是一种完整管理过程（2）侧重于信息沟通和绩效提高联系绩效考核（1）它是绩效管理中一种环节（2）侧重于绩效辨认、判断和评估（1）绩效考核是绩效管理重要构成某些，绩效考核顺利实行不但取决于评价过程自身，更取决于评价有关整个绩效管理过程。（2）有效绩效考核是对绩效管理有力支撑，成功绩效管理亦会推对绩效考核顺利开展。3 .绩效考核在人力资源管理中作用：绩效考核是人员配备和甄选根据。

45、绩效考核是人员开 发根据。绩效考核是薪酬分派根据。（薪酬中变化某些一绩效； 较稳定某些一职位价值决定）绩效考核是评估人员招聘、员工培训等执行效果根据。二、绩效考核体系（一）绩效考核目：高效绩效考核和绩效管理可以提高公司核心竞争力，使公 司长期目的和短期目的相结合，完毕公司战略转型，满足公司生存和发展需 要。绩效考核目重要有两个：1.它可以协助员工理解自身当前 工作成绩，并找到提高绩效办法；2.为公司人力资源决策提供根据。公司战略目的层面人力资源管理层面（二）绩效考核技术（1）描述法（2种）A.核心事件法。规定管理者将员工寻常工作中非同寻常行 为认真记录下来，作为根据。核心：明确核心事件定义和所

46、包括项目B.不良事故评估法。通过预先设计不良事故清单对员工绩 效进行考核。这种办法能有效规避工作差错导致公司利益巨大 损失。（2）比较法（3种）A.排序法：分为简朴、交替排序；将员工业绩按照从高到 低顺序进行排列，最简朴实用B.配对比较法。逐个比较，选出每次优胜者，依照获胜次 数排序C.强制分布法。将被评估者绩效成果放入一种类似于正态 分布原则中。前提假设：在被评估者中，先进、普通、较差员 工同步存在。这种办法重要用于排除评估者主观因素对考核成 果影响。（3）量表法（3种）A.图评价尺度法。列举某些特性要素，并分别为每一种特 性要素列举绩效取值范畴。最简朴和运用最普遍绩效评价办法。一次只考虑一

47、种员工，对照图尺度圈出分数。B.行为锚定法。将每项工作特定行为用一张级别表进行反 映，该级别表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极行为 到最悲观行为），将员工行为对号入座即可。（需及时调节评 估表）C.行为观测量表法。列举出评估指标（普通是盼望员工工 作中浮现比较好行为），然后规定评估人在观测基本上将员工 工作行为同评价原则进行对照，看该行为浮现频率或完毕限度 如何（每个指标划分为五级李克特量表）。（是在核心事件法 基本上发展起来）图尺度评价法（最简朴、最惯用）量表法行为锚定法（已有级别表，将行为对号入座）行为观测量表法（依照某一工作行为发生频率或次数） 排序法（从高到低排序；简朴、交替）比较法配对比较法（逐个比较）强制分布法（正态分布原则）描述法核心事件法（记录核心事件）不良事故评估法（预先设计不良事故清单）（三）绩效考核技术选取：从三个角度概括员