2023年人力资源二级知识点整理.doc
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1、第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与公司制度(所有的名词解释一定要搞清楚)人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键,是发展的第一资源人力资源规划是实行组织战略的一个重要环节,同时人力资源规划的制定与实行又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。第一节 人力资源战略 (9)(重点章节)1公司战略 公司战略包含三方面的基本内容:目的、计划和部署2公司组织结构与战略 判断题组织结构服从于战略 组织结构是保证战略实行的必要手段。组织结构的基本单位是岗位或职位。表1-1 公司发展阶段与组织结构的关系 (背出来!)发展阶段公司特性结果类型数量扩张战略
2、简朴的小型公司,只生产一种产品,或生产一个产品的系列,面对一个独特的小型市场简朴结构、职能制结构地区扩张战略 在较大的或多样化的市场上提供单一的或密切相关的产品与服务职能制结构或事业部制结构纵向整合战略在多样化的市场上扩展相关的产品系列事业部制结构或矩阵结构多种经营战略在大型的多样化市场进行多种经营,提供不相关的产品与服务事业部制结构或战略经营网络型结构公司经采用的重要战略有:(1)数量扩张战略在行业处在发展阶段,只需采用简朴的结果或形式。(2)地区扩张战略规定建立职能制结构或事业部制结构。(3)纵向整合战略在行业增长阶段后期,应运用事业部制结构或矩阵结构。(4)多种经营战略在行业的成熟期,采
3、用矩阵结构或战略经营网络型结构。判断题公司战略的变化快于组织结构的变化判断题公司组织结构的变化经常滞后于战略的变化。(认清2者的关系)3公司战略分类和战略管理模式公司总体战略分为三种(1)发展型战略又称进攻型战略,在公司变化阶段的上升期和高峰期。(2)稳定型战略又称防御型战略,在公司变化阶段的平稳期。(3)紧缩型战略又称退缩型战略,在公司变化阶段的低潮期。从战略长度看,公司战略涉及长期战略、中期战略、短期战略。短期战略比较偏重于财力,中期战略偏向于技术,而公司长期战略偏向于人力资源战略的支持。战略管理过程分为:战略制定、战略实行、战略评价三个阶段是非题二、人力资源战略管理 (9) 重点章节!1
4、人力资源战略管理发展过程(1)人事管理阶段又称人事部门(2)人力资源管理阶段工资职责得到扩展(3)人力资源战略管理阶段 如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段 (看一下)人力资源管理重点规章制度管控预算与掌控员工总数,效率和有效性公司战略规划与目的;生产力与业务增长人力资源管理的重要任务人事管理代办有关人事手续政策制定人力资源管理内部客户员工关系流程成本减少人力资源战略管理管理组织绩效和能力发展公司的学习氛围促进转变知识管理人力资源管理的技能行政型文档解决制定规章管理型计算与监督预算和掌握员工数量顾问型业务合作与问题解决拟定战略规划与目的人事部门的职责从过去的“人事出纳”,扩展为整体规划到
5、员工激励开发,从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划,从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。目前大部分中国公司还处在第一和第二阶段的中间2人力资源战略管理的框架体系人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为和技术支持三个层面 公司战略是所有人力资源问题的主线。3人力资源战略体系与组织目的人力资源战略是公司整体战略的有机组成部分。平衡和协调公司内外部劳动关系的过程。人力资源战略不仅涉及公司人力、物力和财力三种资源的有效配置,还需协调人与物、人与人、人与事、人与组织等多种关系。4人力资源战略管理的实行过程 在确立了公司的人力资源战略后,就进入了具体的战略实行阶段,也就是进入了个人行为层
6、面。 在人力资源战略实行方面(个人行为层面)涉及了个人能力素质模型的设立、薪酬福利和激励机制的建立,以及人员配置和培训等。 一方面,明确人员的能力素质规定 另一方面,采用岗位评估模型 最后,根据绩效考评的结果,建立薪酬福利和激励机制在人员配置方面,公司重要完毕两大任务:预测与计划人员需求,以及招聘、选择和雇佣人员。第二节 组织变革与公司制度 (5)一、组织变革与人力资源管理变革1组织变革的因素及目的 组织变革是指随着公司内外部环境的变化,对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织的发展史组织变革的结果。这个过程也就是公司进行内部组织结构变革创新的过程。 组织变革的因素 (掌握
7、) 公司经营的环境变化 组织内部的环境变化 公司发展的战略变化 组织结构是实现组织战略目的的手段,组织结构追随组织战略,随组织战略的变化而变化。 组织变革的目的是达成公司自身的动态平衡 组织变革的目的涉及:组织结构的完善;组织功能的优化;组织社会心理气氛的和谐;组织效能的提高2组织变革的程序和内容 组织变革的程序涉及三个阶段:诊断、计划与执行、评价 组织变革的内容技术变革、结构变革、人事变革3组织变革的模式常用3中模式。第1最重要 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运营程序、变更方式和方法的总体思维框架。 三阶段变革模式即组织变革涉及解冻、改革和再冻结三个阶段。解冻改革再冻结(打破原有的行为
8、模式) (实行变革) (强化、支持新的行为模式) 计划性变革模式 分享式变革模式4组织变革的策略和方式 组织变革的策略一般涉及:变革方针策略、变革方法策略、化解阻碍策略 变革方法策略涉及:改良式变革、革命性变革5人力资源组织变革 人力资源管理模式变革的内容涉及5方面 组织管理理念更新3阶段:事务性、管理性、战略性 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化 组织目的 组织领导者 人力资源部门职能从单历来核心职能转变 总之,人力资源部门职能转变的目的就是要形成人员能上能下、能进能出、能高能低的运营机制 (看一下,案例题中可以使用)二、公司制度 (5)1公司制度的概念及特点 公司制度是以
9、产权制度为基础和核心的公司组织制度。 有3种基本的公司制度:独资公司、合作制、有限责任公司和股份有限公司 公司是以营利为目的、具有法人资格、依法进行登记注册的经济组织。 股东会、董事会、监事会三权分立 日本公司制度的特点是法人持股和法人互相持股 德国公司实行的是“双委员会”和“员工参与决定”制度2股份制度和股份公司承担有限经济责任的一种组织形式 股份制公司的类型 股份有限公司是现代世界各国普遍采用的一种公司组织形式和产权制度。 有限责任公司一般是2个以上、30个以下的投资者出资。最多不得超过50个股份有限公司和有限责任公司成为普遍采用的公司组织形式,是现代公司的重要组织形态。 股份制公司的组织
10、结构和管理制度分3层第一层次:股东大会,是股份制公司的最高权力机构 第二层次:董事会与监事会,股份制公司的决策机构 第三层次:经理层,是执行机构第二章 人力资源规划的制定和实行(5)第一节 人力资源规划的影响因素与制定程序 (9) 重点章节一、人力资源规划的影响因素 (9)重点 对公司来说,对人力资源规划影响较大的因素重要是公司的发展战略与公司的管理状况1 公司发展战略 公司的战略目的和经营策略决定了人力资源需求,而这种需求的满足限度取决于公司内部和外部的人力资源市场 人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和途径,直接指导者公司人力资源规划的制定和形成。 成长型公司的战略是发展和扩张;成熟型
11、公司的战略是稳定发展;公司进入国际化经营阶段,战略就是跨文化发展;衰退型公司战略是收缩业务战线 人力资源发展规划和人力资源发展战略的区别:在不同的人力资源发展战略指导下,需要人力资源发展规划直接为人力资源发展战略服务,人力资源发展规划必须服务和服从于人力资源发展战略,是人力资源发展战略实现的途径。2公司管理状况 (需理解,不要死背)(1)生产规模生产经营规模越大,就业岗位就越多,人力资源需求量也就越大;反之,人力资源需求量就越小(2)研究开发水平和管理水平水平的高低反映并决定着公司的市场竞争力和公司经营绩效。公司技术和管理水平的提高,有助于公司经济效益的提高和生产经营规模的扩大,从而不断增长公
12、司对人力资源的需求。 研究开发能力是公司组织竞争能力的重要组成部分,是衡量公司组织研究开发活动的重要因素,直接影响着公司人力资源规划的制定(3)财务情况 是最能直接明晰地反映公司竞争能力的标准,公司或组织的财务情况是制定公司组织发展战略和人力资源规划的基本条件 公司利润量的扩大或增长,有助于公司扩大生产经营规模,从而增长对人力资源的需求;反之减少。二、人力资源规划的制定程序 (9)重点 可分为六个环节(掌握)第一步:掌握提供基本的人力资源信息第二步:进行人力资源的所有需要的预测第三步:清查公司或组织内部现有的人力资源情况评价中心技术第四步:拟定需要招聘的人员数预测得出的所有人力资源需要减去公司
13、或组织内部可提供的人力资源,就等于需要向外部求助的招聘需要。第五步:要是人力资源规划和公司的其他规划相协调人力资源规划既受其他规划制约,又为其他规划服务,不协调绝对不行 第六部:对人力资源规划的实行结果进行评估第二节 人力资源供求预测一、人力资源需求预测方法 (5) 人力资源需求预测的方法分为定性和定量预测两类1定性方法 竞标法选取国内外本行业最先进的公司作为标杆 德尔菲法一种特别的专家意见征询方法,从“兰德公司”发展起来的2定量方法 时间序列分析法收集过去一段时间的历史数据作图,缺陷:没有考虑到将来有重大影响的事件 移动平均法测定事物长期趋势的方法 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预
14、测二、人力资源供应预测技术 (5)1影响人力资源供应的因素供应来源:外部人力资源市场和公司内部人力资源市场 外部人力资源市场因素 社会生产规模大小社会生产规模越大,公司的数量也越多,反之,则越少。 国家经济体制 经济结构状况资本有机构成高的人力资源需求较少,资本有机构成低的人力资源需求较多 所有制结构本质上取决于生产的技术水平 技术水平越高,吸取一个劳动力需要更大的投资技术水平越低,同样投入会吸取更多的人力资源就业 因此,根据生产力发展水平、国家整体技术水平调整所有制结构,特别是大力发展与现有生产力发展水平相适应的民营经济,有助于扩大对社会人力资源的需求。 科学技术进步 一方面,科学技术进步引
15、起劳动生产率提高和资本有机结构提高,使同样提供一个就业岗位所需资金增长,减少了对劳动力所需资金增长 另一方面,科学技术进步又会促进对人力资源需求的增长(2)公司内部人力资源市场(仔细看一下,必有)导致员工损耗的因素可分为员工受到公司外部的吸引力所引起的“拉力”和公司内部所引起的“推力”。“拉力”涉及:渴望转到其他公司,以求较高收入和较好的发展机会;社会就业机会多,员工到外边可找到较好的工作;员工心理问题以届退休年龄、已婚妇女怀孕或因结婚而不外出工作等。 “推力”涉及:公司欠缺周详的人力资源规划,导致人力政策不稳,淘汰员工等;员工自身问题,如某些青年员工对工作结识不够进一步,或不能适应新的工作环
16、境,加上年轻,未婚,没家庭等承担等,使他们经常喜欢转换工作;工作压力大,如缺勤多、流失多导致人手局限性,因此,导致现职工工压力更大,迫使他们辞职;人际关系的冲突也容易导致员工的不满;工作性质或工作标准的改变,也可使某些员工失去爱好或无法适应而辞职。2人力资源供应预测技术(1)公司内部人力资源供应预测马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律,以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法(重点中的重点) 用来估计人力资源供应与需求的匹配限度,对于 政策不稳定或有较大变化的公司是不可行的。 对于管理人员供应的预测,最简朴有效的方法就是制定管理人员的接任计划。(重点)(2)公司外部人力资源供应预测 必须一方
17、面要考虑人口结构、年龄分布、性别、教育水平、就业情况及各行业的独特性等。第三节 人力资源供求平衡一、影响人力资源供求平衡的因素1业务高速发展 2人员流动 3哺育与开发 4绩效管理第四节 人力资源规划的实行一、人力资源规划评估标准五要素模型1公司的外部环境 2公司的人力资源特性 3公司的文化特性4公司的发展战略5工作的组织方式第三章 工作分析与工作再设计 (9)工作分析的目的是明确所要完毕的任务以及完毕这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法,明确可以满足组织所要的工作与员工个人盼望工作之间的关系。工作设计需要说明工作应当如何做才干最大限度地提高组织的效率,同时又能较好地满
18、足员工个人成长与福利方面的规定第一节 工 作 分 析 (重点小结 9)一、工作分析的内容 (9)重要!工作分析就是一种活动或过程这种分析活动涉及分解、比较和综合,其中,分解是基础。所谓分解,是对一定事物的分割,把它的组成部分拆开,研究它们是如何组合成这个事物的。(掌握)任何复杂的工作系统,都是从产出、投入、过程、关联因素4个层面进行分析的。二、工作分析的目的 (9)1工作描述工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单。任务、职责和责任是可以被观测到的活动,工作描述是工作分析的直接结果。 工作描述的内容涉及:职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格。2职务规范职务规
19、范是一个人为了完毕某种特定的工作所必须具有的知识、技能、能力以及其他特性的一份目录清单。职务规范的内容涉及:体力规定、智力水平、技能水平和工作经验等三、工作分析的方法 (9)1工作分析法是指工作分析人员直接到工作现场,针对某些特定现象(一个或多个任职者)的作业活动进行观测,收集和记录有关工作的内容、工作间的互相关系、人与工作的关系,以及工作环境、条件等信息,并用文字或图表形式记录下来,然后进行分析、归纳和总结的方法。有两种方式:1.集中方式 2.把观测法与问卷法、访谈法有机结合在一起2工作日记法又称工作写实法3访谈法又称面谈法是一种最为广泛的工作分析方法。是指工作分析者就某一个职务或职位面对面
20、的询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和见解。此法可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容有具体的了解面谈的程序可以是标准化,也可以是非标准化 访谈法的形式有2种 个别访谈法合用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充足 群体访谈法合用于多个员工从事同样或相近工作的情况观测、访谈和问卷这3种最基本的资料手机方法都或多或少依赖于调查问题的设计4问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法,其基本过程就是一方面设计并发问卷给事先选定的员工,规定其在一定期间内填写,从而获取有关工作分析的相关信息。 应用的调查问卷可分为:普遍性问卷普遍性,合用于各种职务特点问卷针对特定工作职务而设计 职务定向强
21、调工作自身的条件和结果 人员定向侧重于了解员工的工作行为工作分析清单只包含封闭式问题的调查问卷任务清单包含一系列任务陈述的清单能力清单包含一系列员工能力规定的清单5关键事件法又称关键事件技术是指拟定关键的工作任务以获得工作上的成功。是使工作成功或失败的行为特性或事件缺陷:无法对中档绩效水平的员工的工作进行描述,从而无法完毕全面的工作分析 5种工作分析方法的优缺陷(重点!背出来!)分析方法优点和缺陷观测分析法优点根据工作者自己陈述的内容,再直接到工作现场进一步了解缺陷1. 干扰正常的工作行为或工作者心智活动2. 无法感受或观测到特殊事故3. 假如工作本质上偏重心理活动,则成效有限工作日记法优点1
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- 2023 人力资源 二级 知识点 整理
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