2023年个人与团队管理形考作业答案参考.doc

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1、个人与团队管理形考作业答案参考 点击数：7950录入时间：09-04-08 第一次作业 重新思考本单元所讲述的三个长、中、短期发展目的，并且考虑自己将如何结合本单元所讲的内容实现这些目的，做下面的行动计划表时涉及到本单元各个章节的内容，在做的过程中回顾和思考一下。然后完毕下面提供的行动计划表。 在开始计划之前必须做一些分析，找出可以运用的学习或培训资源。 与主管经理一起检查自己的目的，看看这些目的是否与公司的目的一致。 在做练习前请先看下面给出的例子 :表 4-1 行动计划表（例子） 主题：个人沟通能力 目的 你希望实现什么？ 到七月初，能在团队会上将七月份的工作安排准确明白地布置给团队成员，

2、团队成员能对的理解任务的内容。 目前的能力水平 你现在在哪里？ 不能对的明白地表达，布置的任务团队成员不能很好地理解，经常需要在完毕任务的过程中给团队成员再次作出解释。 行动环节 你将如何做？发展方法谁能帮助你？ 学习提高口头表达能力的方法 天天训练自己给同事讲一件事情，到图书室借阅演讲与口才，到网络上学习有关知识。 时间表 什么时候开始？ 什么时候完毕？ 什么时候总结？ 下周一开始 6 月底完毕并进行总结 评估 你如何知道达成了目的？ 你能在什么方面做得更好 我能自信地向员工阐述自己的观点 员工能准确理解我的意图，不用在工作中经常去纠正或解释，从而能有更多的时间和精力思考团队的发展 总结和重

3、新安排 下一个挑战是什么？ 什么时间出现？ 阐述我的想法时尽量让大家一致认可。 七月 根据上述的例子可以看出，目的行动计划重要涉及：目的、目前的能力水平 、行动环节、时间表、评估、总结和重新安排 6 个部分。根据本单元所学的内容，目的的主题可以由你自己决定。对于行动计划的其他 6 个部分的内容如何书写，在这里介绍一下，大家可以根据这些提醒更好的完毕行动计划表，真正的提高自己做计划的能力。 目的： 根据目的的分类：长、中、短期目的，设定自己目前的、未来的目的。 未来的目的可认为 : 在 5 年以后成为主管经理； 10 年以后，开一家公司等等。 目前的目的可认为：提高自己的沟通能力；提高自己的领导

4、能力；激励成员的能力；培训和发展员工的能力；建立积极、开放的团队气氛，建立自信等。目的的制定可以根据 smart 原则。 目前的能力水平 :可以通过本单元第 2 章对各种能力的测试，得出自己目前的能力水平。还可以通过 SWOT 分析法分析自己目前的情况。 行动环节 :通过反思自己的行为，选择合适的方法来提高自己的能力；可以通过有效的学习，通过各种学习方式实现自己的目的。参考本单元所讲述的 Kolb 学习周期。 时间表 :目的的制定、完毕日期或各个阶段的时间安排。 评估： 把实际实现的目的与自己制定的目的相比较，并做出分析和评估。 找出自身的优点和缺陷，吸取经验。 总结和重新安排： 目的的完毕预

5、示着一个新的目的的开始，总结前一个目的制定、完毕的经验，制定新的目的。第二次作业 做本次大作业前，你应当回顾一下本单元讲述的内容。本单元一方面讲述了你如何检查自己生活中碰到的五种平衡关系，运用时间跟踪表检查你是否保持了平衡，特别是生活和工作中的平衡关系。根据你的时间运用效率，按照紧迫性 重要性矩阵中讲述的任务和工作的特点，制定自己的工作计划和生活计划。最后针对自己的工作效率，专门讲述了如何提高自己运用时间的效率。本大作业分为三部分： 具体计划一天的工作； 执行计划； 回顾计划并提出改善建议。 第一部分 : 计划 这一部分就是为一个工作日制定出一个切实可行的计划。 一方面，列出你要做的所有的事并

6、按轻重缓急将其排列，假如也许，列出一份时间表，这部分应当参考本单元第 6 章中紧迫性 / 重要性矩阵，排列出工作任务的优先顺序； 在你的计划中写下一天之中最重要的目的；比如说写完一个将要上交的报告、与员工进行协商工作条件的事、会见一个重要的客户等。 安排时间贯彻你的优先级为 B 的工作，这里涉及到任务的优先级别 A 、 B 、 C 、 D ，一方面划分出任务的优先级别； 决定把一件或多件任务分派给其别人； 给任务以时限； 执行计划。假如也许，在计划上做注释。 下面的表格是一个制定计划的表格，这个表格中 当天的目的：指当天按照优先级别写出的任务的， 行动：指采用如何的措施完毕这个目的， 时间：指

7、规定的时限， 说明：指在执行计划的过程中需要做出的说明和注释。 第二部分 : 完毕计划贯彻当天已制订好的计划，只要有也许就执行你的计划，按照计划的安排，完毕一天的工作。 第三部分 : 回顾 在一天的工作结束时，回顾你的计划并问自己以下问题 :我达成了重要的目的了吗 ? 假如没有，为什么 ? 因素是多方面的，也许是你做的目的不符合 smart 目的，不能测量和比较；或者解决问题的紧迫性 / 重要性没有拟定；或是计划安排不妥等因素。 我把所有工作都做完了吗 ? 假如没有，哪儿出了问题 ? 也许是时间运用效率不高，这种因素你可以参照本单元第 5 章关于时间运用的效率的测试。 我做了什么使得计划完毕得

8、不错 ? 拟定任务优先级，保持良好的平衡等都可以帮助你完毕计划。 我做了什么使计划没有完毕 ? 与上述的答案相反的事情。 在完毕优先级为 B 的工作时，我是否可以不被打扰 ? 最佳不要被打扰，但是假如是一些非得你解决的问题，你就应当必须去解决，这要根据具体情况而定。 我把一项或多项工作委派或分派给别人了吗 ? 这里涉及到一个有效的团队领导应当学会授权，把一些常规性的工作和例行公事的工作交给下属去办，这样就能节约很多时间去做更重要的事情。 工作委派或分派是如何奏效的 ? 是否奏效你可以参照第 7 章中的 不要浪费时间 的内容。 我如何才干改善自己的计划以及以后的工作方式？ 对照上面的回答提出自己

9、的建议。 总结： 此练习通过实际制定并执行某天的工作计划及分析执行结果来检查学习成果，假如你已经具有时间管理的能力，你将会发现一切轻车熟路；在工作实践中要持之以恒地进行时间管理，把它提高到工作能力的高度。 大作业 3本单元大作业，涉及到本单元所讲述的谈判的三种结果，谈判的方法和技巧，谈判中如何进行自我控制，谈判的成本效益分析，谈判者的不同类型，如何解决谈判中出现的各种困难局面。 假如你要参与一次谈判，针对这次谈判，结合具体情况，做出规划和准备。下列的指导条例会对你有帮助。谈判以后，立即加以回顾和检查，找到可以改善之处。 表 19-4 对照这个核查表检查自己的准备工作，这有助于你发现自己的优势和

10、需要改善之处。下面的问题时规定你在谈判后回答的，然后对自己的局限性之处做出改善，在这里涉及到 SMART 目的的概念，也涉及到参与会议时应用的技巧和方法。请你在做的过程中，对不能确认的事，请参考有关的知识。 你得到什么结果？与预期的结果做出比较。一般情况下谈判的结果分为三种：双赢、两败、输 / 赢。 达成预期的目的了吗？与谈判前做出的目的进行比较，看是否达成还是偏离自己的目的。 做出多少妥协和让步？谈判的过程中做出必要的妥协和让步是一种谈判的技巧，这种技巧往往会是你得到意想不到的效果。 准备是否足够充足？回顾谈判的过程，是否充足要根据现场对方所提出的问题和自己应对对方的反映能力。 是否进行过规

11、划？谈判前做出规划是必要的。 是否使别人理解谈判结果对他们有好处？假如是一种双赢的谈判结果，对方会对谈判结果满意的。 你的说服力强吗？说服力强重要看对方对自己提出观点的接受限度。 你是否准确地预见到别人的反对意见？这些使谈判前应当准备和预测到的。 你对他们能否做出恰当的反映？这样看自己的准备限度和反映的灵活性。 大作业 6 指导： 学习本单元的过程中，你已经开始准备总结公司中的抱怨、纪律和申诉程序，现在是将所有事情整理到一起的时候了。这里涉及到有关的法律法规，雇佣者和劳动者的权利和责任，解决员工中出现的问题的方法。本单元的大作业就是指导你如何解决员工中出现的问题。 在解决问题时，我们一般通过会

12、议的方式进行准备、召开会议时，一般你需要考虑以下几点： 什么时候向成员介绍这些信息？比如说召开会议前的告知。 会有多少成员出席？这些都是准备会议时应当清楚的。 哪种方式最适合你的听众？给他们发手册还是看幻灯片？部门有没有关于纪律问题的培训录音可以帮助你？ 会连续多长时间？由于你会涉及很多领域，各方面尽量讲得简短些。信息量太大，人们会受不了。 所有的规章制度、投诉和纪律程序都是出于同一目的。你与同事谈论这些话题的目的是避免这些问题的发生，从而使部门工作更顺利、更有效。 作业9 JT66rf, 如何激励你的团队！假定你已经建立起我们前面所提到的核心领导力，你已经拥有一个优秀的团队，你已经与股东形成

13、伙伴关系，你们可以果断行动、团结一致，那么，可以帮助你建立起一个可连续的高效团队的最重要的信念是什么？ C/JFg-r 信任 BeRn9 RB!g,u 信任你的员工是一种赌注。但你可以通过设立一个“界线”来建立信任。在这个界线里，人们享有一定的自由，诸如做出决定、选择、表达想法等；也有一定的责任，诸如说出事实真相、为决策作出解释、从错误中学习等。恰当设立界线是十分必要的、有效的。 3sZ8 pP 当员工完全被规则驱动时，他们的效率就不高；但是，在没有明晰界线之前的混乱时期，任何事情也无法完毕。这些年，我看到过两种极端的文化。在一个我曾经工作过的公司，每件事情都有规则，官僚作风主导着公司的管理体

14、系，整个工作环境看上去井然有序，但是这里几乎没有个人做判断决策的空间，因此，没人拥有主人翁的感觉，也不去想积极地尽快完毕工作。另一个极端的例子，我曾就职于一家权力分散以至于非常混乱的公司，这里每个部门都按照自己的想法自行其事。 q/Q*1 这两种环境都无法使工作变得高效。但是，在一个可以获得信任的公司，人们将会付出最大努力。我曾经参与到一个工作环境中，在那里，IT部门的每个团队内部都紧密地组织着，以致于任何一个团队都不乐意与其他团队分享他们的专业知识。当这家公司重组时，我遍撰写了一份评估报告，向大家阐述了团队共享的诸多好处，报告颇受好评于是人们不再向其他团队封闭自己的专业知识，开始彼此信任。随

15、后，员工工作效率得到显著改善，工作质量也开始提高了。 6=nLp +dM 作为领导者，我们可以设立这样的基调：即工作是有趣的。要设立这种氛围，你就要向员工表达你的这种想法，但假如你真心认同这一观点，你就会自然而然地将这种气氛“散发”出去。例如你会表达自己是多么地享受工作、多么地喜欢员工或者多么欣赏他们努力地工作等。有时，这就像对那些连周末都在加班工作的员工说声“谢谢”同样简朴。假如你能微笑着对待错误，而不是责备他们，你的团队就能更加专注于成功而不是失败。假如有人每周工作60小时，你就不应当苛刻地去抠他是否花了两个小时吃顿午饭。:Bl $c,J 机会 !?NMf_ CYztvg:最后的挑战是发明

16、一个可以让员工成长的环境。高效员工需要不断学习新的技巧，并会提出新想法，时刻处在良好的工作状态。假如员工可以有机会不断地学习新知识，有机会与不同团队一起工作来体验不同角色以扩展其世界观，那么他们就可以发明一个更加丰富的组织。这些技巧和相应的机制，有助于发明可以更加优秀的员工，他们尊重个体差异、更加自信、听从命令和保持好奇心。正如管理大师彼特圣吉在第五项修炼中关于“学习型组织理论”所讨论的：这不同于我们已知的逐步获得技巧的过程，但它是必须的，由于当今时代，变化频率非常快，其波及范围已经非常广泛。 cd0 当我在菲多利公司工作时，其母公司百事可乐拥有一个员工发展体系，它使员工在不同业务角色上轮岗，这个战略使员工们更加活跃，并促使员工更高水平地工作。 =*| y;I 作为领导者，你有权力影响人们并因此影响他们的行为。假如你想发明一个鼓励信任、乐观主义、快乐的和具有个人发展空间的氛围，那么你将建立一个可连续的、高效的团队，在这个过程中，你还会发明出许多新的领导者。