2023年企业集团案例分析题理论要点部分新版.doc

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1、案例分析题理论要点部分：1.公司集团的概念及特性。公司集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目的的公司群体。与单一公司组织相比，公司集团具有如下基本特性： （1）产权纽带公司集团作为一个公司族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家公司对另一家公司的资本投入，公司间借此形成“投资与被投资”、“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资公司重大决策的表决权、收益分派权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着公司集团整体运营和发展。 （2）多级法人公司集团是一个多级法人联合体。在公司集团

2、中，母公司作为独立法人，在公司集团组织架构中处在顶端，而公司集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成 “金字塔”式公司集团组织架构。在这里，“级”是指公司集团内部控股级次或控股链条，它涉及：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。（3）多层控制权公司集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而 “会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同2.相关多元化公司集团协同效应及经营管理优势的重要表现。相关多元化公司集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的公司集团。 “相关性”是谋求这类集

3、团竞争优势的主线，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，重要表现为：（1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（2）减少成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而减少成本；（3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。3.母公司所需组建优势。单一公司组织要集成、演化为公司集团，必须有优势。惟此才干辐射外围公司加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：1资本及融资优势假如母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过

4、市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势重要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。2产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势对于产业型公司集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的主线保证。母公司只有具有上述各项中的独特优势，方可与被并入公司形成互补，从而形成真正意义的公司集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等主线特性。3管理能力与管理优势管理能力是指母公司对公司集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势

5、），才有也许开展对并购并“输出管理”。需要注意的是，公司集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是公司集团成立的前提；资源优势则公司集团发展的主线；管理优势则是公司集团健康发展的保障。4.公司集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一公司组织相比，公司集团财务管理无论是在目的、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在：（1）集团整体价值最大化的目的导向在公司集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；公司

6、集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对公司集团大多采用“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员公司”等多级化特性。同时，由于总部与下属成员公司处在不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致公司集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上-下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（3）财务管理理念的战略化与单一公司组织相

7、比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、公司股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。（4）总部管理模式的集中化倾向公司集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目的的一致性并实现集团财务目的，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着公司集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是贯彻公司集团战略、提高公司集团资源配置效率的主线保障。（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，公司集

8、团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低档次的下属成员单位，也也许因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提高集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实行，但也有也许“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增长集团财务管理的复杂性。5.公司集团总部功能定位的重要表现。公司集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及

9、其他各成员公司彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运营。一般认为，无论公司集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，重要体现在： （1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实行集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。 （2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，涉及通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也涉及在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的连续发展。产权管理则涉及对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和

10、监督。 （3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，运用财务管控手段对集团进行的控制，涉及预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是公司集团管理的核心。 （4）人力资源管理功能。人力资源是公司集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、公司家的管理共识。集团总部在公司集团管理中应当充足发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员公司的协调、有序运营等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。6.公司集团财务管理体制及其重要内容。公司集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任

11、定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分派总部与子公司之间的财权为重要内容。一般认为，公司集团财务管理体制按其集权化的限度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点重要有：第一，集团总部统一决策，有助于规范各成员公司的行动，促使集团整体政策目的的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥公司集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有助于发挥总部财务决策与管控能力，减少集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

12、而这一体制的局限性也非常明显，重要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而假如不具有这些条件，将导致公司集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，减少应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可导致集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点重要是：第一，有助于调动下属成员单位的

13、管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱平常管控等具体管理事务。而这一体制的局限性重要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定限度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。（3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和发明性，控制经营风险与财务风险。公司集团财务管理实践证明，

14、大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。7.公司集团财务战略的概念及含义。公司集团财务战略是指为实现公司集团整体目的而就财务方面（涉及投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在公司集团战略管理中，财务战略既体现为整个公司集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和

15、财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目的而部署的各种具体财务安排和运作策略，涉及投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，公司集团财务战略涉及以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供主线性、导向性的价值判断标准或准则。公司集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念重要有：第一，可连续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略

16、集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对公司集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署重要有：第一，公司集团整体财务业绩目的及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率规定；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。（3）子公司（或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实行战略与行动计划，重要解决既定财务授权范围内的具体财务运营

17、策略问题。8.公司集团财务战略制定的依据。 作为公司集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据重要有内部因素和外部因素两个方面：（1）内部因素公司集团财务战略制定依据的内部因素重要涉及集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。（2）外部因素公司集团财务战略制定依据的外部因素重要涉及金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。9.从导向层面分析融资战略的类型及特点。集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种

18、类型：（1）激进型融资战略；（2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。（1）激进型融资战略激进型融资战略（负债与权益相比，负债较高）意味着：第一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，但同时也潜在意味着高收益。第二，杠杆结构 “短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占所有债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“运用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点。（2）保守型融资战略与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾

19、向。保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。（3）中庸型融资战略这是一种“中间路线”策略。从可连续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。10.公司集团并购的重要过程。 并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并公司不再具有法人资格，兼并公司成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目的公司仍也许以法人实体存在，收购公司成为被收购公司的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，公司并购是一个非常复杂的交易过程，重要涉及：（1）根据公司集团既定的并购战略，寻找和拟定潜在的并购目的；（2）对并购目的的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（3）

20、评估目的公司的价值；（4）策划融资方案，保证公司并购战略目的的实现。11.审慎性调查的概念及作用。审慎性调查是对目的公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。审慎性调查的作用重要有：（1）提供可靠信息。这些信息涉及：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完毕提供充足依据。（2）价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。（3）风险规避。审慎调查可以发现并购交易中也许存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购

21、整合提供管理依据。12.公司集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题涉及：（1）资产质量风险。涉及存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。（2）资产的权属风险。这重要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属也许并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不拟定性及未来使用风险。（3）债务风险。重要是针对表外负债、或有债务及也许的担保损失。（4）净资产的权益风险。这重要是指被并公司股东间的权益不清、股权质押等问题，

22、它会影响并购交易及所有权过户问题。（5）财务收支虚假风险。它重要涉及公司利润表各项目的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。通过审慎性调查可以一定限度上减少并购风险，但并不能消除风险。13.公司并购支付方式的种类。并购支付方式是指并购活动中并购公司和目的公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。并购融资方式是多种多样的，公司集团在融资规划时一方面要对可以运用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。并购支付方式重要涉及以下几种。（1）钞票支付方式用钞票支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那

23、些钞票拮据的目的公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用钞票支付方式，无疑会给主并公司集团导致巨大的钞票压力，甚至无法承受。短期内大量的钞票支付还会引起并购公司的流动性问题，而假如寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，假如目的公司接受的是钞票价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，钞票支付的比率一般都比较低。公司集团取得钞票的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取钞票等。（2）股票对价方式采用股票对价方式，即公司集团通过增发新股换取目的公司的股权，这种方式可以避免公司集团钞票的大量流出，从而并购后可以保持良好的钞票支付能力，

24、减少财务风险。但这种方式也许会稀释公司集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若公司集团原有资本结构比较脆弱，极易导致公司集团控制权的稀释、丧失以致为别人并购。此外，股票支付解决程序复杂，也许会延误并购时机，增大并购成本。（3）杠杆收购方式杠杆收购（LBO）是指公司集团通过借款的方式购买目的公司的股权，取得控制权后，再以目的公司未来发明的钞票流量偿付借款。通常有两种情况：一是公司集团以目的公司的资产为抵押取得贷款购买目的公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给公司集团一笔“过渡性贷款”去购买目的公司的股权，取得控制权后，公司集团再安排目的公司发行债务或用目的公司未来的钞票流量偿付借款。杠杆

25、并购需要目的公司具有如下条件：第一，有较高而稳定的赚钱历史和可预见的未来钞票流量；第二，公司的利润与钞票流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。（4）卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的公司集团暂不向目的公司支付全额价款，而是作为对目的公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目的公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，公司集团还可以向目的公司提出按照未来业绩的一定比率拟定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建

26、立起对目的公司原所有者的奖励机制，同时又可以使公司集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，并且由于减少了并购当时的钞票承担，从而使公司集团在并购后可以保持正常的运转。此外，这种方式还可以使公司集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，公司集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。 上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。14.融资战略的概念。融资战略是公司为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。15.公司集团融资战略涉及的内容。

27、公司集团融资战略涉及的内容与单一组织不同，公司集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、贯彻融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、减少融资成本并控制融资风险。16.融资渠道的概念，直接融资与间接融资的区别。融资渠道是公司融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是公司融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，公司集团及其下属成员公司通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一公司不同的是，公司集团还可以通过内部资本市场来为

28、其成员公司提供融资服务。（1）直接融资在直接融资方式下，公司集团总部及下属各成员公司都可以金融中间人（如投资银行、券商等），通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。（2）间接融资在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，作为资本需求方的公司集团及其下属成员公司，并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构商业银行或非银行金融机构等。不管是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同，会采用不同的交易模式。多数国家的公司融资都包含上述两种交易模式，只但是有的以直接交易为主（如美国），而有的以

29、间接交易为主（如德国）。目前，中国公司集团融资重要以商业银行贷款为主，部分公司集团（及其下属成员公司）也积极运用资本市场，通过股票、公司债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资。17.公司集团融资决策权的配置原则。集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员公司的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员公司资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。（2）重

30、点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项重要涉及：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或项目融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员公司融资决策与具体融资过程等，根据“决策权-执行权-监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务

31、，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。18.公司集团财务风险控制的重点。公司集团财务风险控制的重点涉及资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。（1）资产负债率控制公司集团融资战略的核心是要在追求可连续增长的理念下，明确公司融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致公司集团整体偿债能力下降。公司集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。公司集团资产负债率控制涉及两个层面，即：公司集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。（2）担保控制公司也许会出于多种因素对其他公司提供担保，如母公司为子公司提供担保、

32、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，公司集团（涉及总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，假如被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则公司集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有也许形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理规定严格控制担保事项、控制担保风险。具体涉及：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（3）财务公司风险管理财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大限度上影响着集团整体的财务风险。因此，除规定对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类

33、及其风险管理对策19.预算管理的概念及特性。预算管理是指公司在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内公司各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不也许达成应有的管理效果。预算管理具有以下基本特性：（1）战略性尽管预算是对年度经营计划的财务表达，但是，年度经营计划拟定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略中长期发展规划年度经营计划预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是贯彻公司战略的工具、手段。（

34、2）机制性预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。（3）全程性预算是公司业务经营、财务收支活动的平常控制标准，同时也是用于业绩评价的重要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制也许比结果考核更重要。（4）全员性预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下

35、的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。20.公司集团的预算构成。根据公司集团多级法人特点及集团总部管理定位，公司集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。（1）集团总部职能预算集团总部职能预算是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所拟定的管理预算。重要涉及：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，

36、以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而拟定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。（2）集团下属成员单位预算集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。涉及：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（涉及新建投资项目、更新改造项目等），所拟定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，钞票流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所拟定的年度经营活动钞票流

37、入量、钞票流出量、投资支出等所拟定的钞票流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及钞票流量表预算。（3）集团总预算集团总预算是根据集团战略及环境变化规定等，对公司集团预算期内利润、资本支出规模、钞票流及融资能力等进行的总体规划与安排，涉及集团利润预算、投资规模预算、钞票流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对公司集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目的与编制依据，体现公司集团预算期的战略意图、预期管理规定；第二，事后汇总作用。作为集团“个体

38、”预算编制完毕后的合并或汇总，它是对公司集团年度预算的全面总结。21.公司集团预算管理的要点。公司集团预算管理要点重要有：（1）公司集团战略与预算控制重点（2）公司集团治理与预算组织（3）公司集团预算编制程序及时间节点（4）公司集团预算模型与预算参数（5）公司集团预算调整（6）公司集团预算监控（7）公司集团预算考核与预算报告（8）公司集团内部转移定价问题22.公司集团整体与分部财务管理分析的特性。集团整体财务管理分析公司集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特性有：（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对公司集团战略的实现限度、战略实行中的难点及也许存在的问题等进行分析。如公司集团增

39、长分析、总体偿债能力及风险分析等。（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。（3）以提高集团整体价值发明为目的。集团整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果重要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，涉及子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提高集团整体的价值发明能力。集团分部财务管理分析公司集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特性有：（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为公司集团整体的

40、一个有机组成部分，它也许是独立的投资中心，但更也许是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（SBU）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性自身。（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（3）分部分析侧重“财务业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差因素、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在规定。公司集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。23.运用财务报表进行财务管理分析时应注意的问

41、题。在运用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：（1）计价属性问题财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为重要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值也许背离很大；（3）报表只反映可以被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，并且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。（

42、2）报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的规定，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地运用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。假如报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽也许保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般规定财务报表是通过外部审计师审计后的。24.公司集团业绩评价的特点。与单一公司组织相比，公司集团业绩评价具有以下特点：（1）多层级性公司集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条

43、较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特性。（2）战略导向性不同公司集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（特别体现在指标体系及指标权重设立上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将也许成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动钞票利润率（营业活动钞票净流量/营业利润）”等将也许成为业绩评价的主导指标。（3）复杂性相对于单一公司组织，公司集团业绩评价更为复杂，这重要由于：第一，关联交易复杂。公司集团是业务内部化的产物，特别是产业型公司集

44、团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不拟定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不拟定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价特别是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，尚有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。公司集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（特别是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和

45、能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。25.公司集团业绩评价指标体系涉及的内容。公司集团业绩评价指标体系重要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。（1）财务业绩指标体系它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映公司财务业绩的维度重要涉及四个方面，即：偿债能力、营运能力、赚钱能力和成长能力。财务业绩指标体系重要由下述四方面构成，具体涉及：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指公司偿还平常流动负

46、债的能力。假如公司钞票流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，假如公司钞票流短缺，则也许会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。公司资产周转状况好坏，既是公司供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是公司经营管理水平的体现。第三，赚钱能力。它是指公司通过经营管理活动取得收益的能力。公司赚钱水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的限度。通常情况下，赚钱能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与赚钱性的关系；资产与赚钱性的关系；股东投资与赚钱性的关系；赚钱性与公司价值的

47、关系。重要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增长值（EVA）等。（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映公司运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标重要涉及三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它重要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客赚钱分析等方面对公司的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客

48、角度评价不仅事关当期财务业绩，并且与公司未来成长性与赚钱能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它重要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对公司发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是公司最重要的资源，而要提高人力资源，必须强化员工的学习与成长。不同公司具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在公司集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。26.现代财务理论价值增值目的的因素。（找不到）