2023年人力资源管理师三级第四章.doc

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1、第四章 绩效管理 第一节 绩效管理系统的设计、运营与开发 第一单元 绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的设计涉及绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两部分。 绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范，以公司规章制度的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点以及组织实行绩效管理的程序、环节、方法、原则和规定所作的统一规定。绩效管理程序分为总流程设计和具体考评程序设计两部分。绩效管理制度设计应当充足体现公司的价值观和经营理念。二、 对绩效管理系统的不同结识 国内: 1、目的设计 国外 1、指导 2、过程指导 2、激励 3、考核反馈 3、控制 4、激

2、励发展 4、奖励绩效管理系统 绩效管理系统的结构：准备阶段、实行阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段（一）准备阶段： 1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系（对的回答“谁来考评、考评谁？） 2、根据绩效考评的对象，对的的选择考评方法； 3、根据考评的具体方法，提出公司各类人员的绩效考评要素； 4、对绩效考评的运营程序、环节提出具体规定，说明“如何组织实行绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系 1上级考评 2同级考评 3下级考评 4自我考评 5外部人员考评2、 根据绩效考评的对象，对的的选择考评方法，充足考虑三个因素： 1）管理成本 2

3、）工作实用性 3）工作合用性 （在一些大的公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法， 而低层次的一般员工通常采用以行为或特性为导向的考评方法）3、根据考评的具体方法，提出公司各类人员的绩效考评要素；4、对绩效考评的运营程序、环节提出具体规定（1）考评时间的拟定（2）工作程序的拟定 “抓住两头，吃透中间” 获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间各层管理人员的全心投入（二）实行阶段： 1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力； 目的第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五 2、收集信息并注意资料的积累（5）（三）考评阶段： （绩效管理的重心） 1、考评的

4、准确性 2、考评的公正性（确立两个保障系统） 1）公司员工绩效评审系统 2）公司员工申诉系统 功能（3） 3、注意考评结果的反馈方式 1）考评指标相关性检查 2）考评指标准确性检查 3）考评表格复杂简易限度检查 4、考评使用表格的再检查 5、考评方法的再审核公正性：评审系统功能：1、监督各级领导是否有效组织考评2、针对存在问题专题研究3、复审复查考评结果4、对有严重争议的结果进行调查甄别功能（人力资源部牵头、高层、专家属非“常任工作小组”）申诉系统功能1、给员工提出异议的通道；2、给考官压力；3、减少冲突，防患于未然（人力资源部建立小组，全面负责接待和调处）（四） 总结阶段： 1、 对公司绩效

5、管理系统进行全面诊断 2、 各个单位的主管应当履行两项职责 （召开月度或者季度绩效管理总结会；召开年度绩效管理总结会） 3、 各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。1、对公司绩效管理系统进行全面诊断（1）对公司绩效管理制度的诊断（2）对公司绩效管理体系的诊断（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断（4）对考评者全面全过程的诊断（5）对被考评者全面的、全过程的诊断（6）对公司组织的诊断 （5为6的基础和前提）2、各个单位主管应承担的责任1）召开月度或季度绩效管理总结会2）召开年度绩效管理总结会3、各级考评者掌握科学的面谈技巧，做好绩效面谈。 总之，在总结阶段要完毕的工作是（4）（五）应用开发阶

6、段： 1、重视考评者绩效管理能力的开发 2、重视被考评者的绩效开发 3、重视绩效管理系统的开发，使其在公司的经营管理活动中做出更大的奉献 4、推动公司的绩效前面提高。第二单元 绩效管理系统的运营 一、绩效面谈的种类 按照面谈的内容可以分为：绩效计划、考评、指导、总结面谈按照绩效面谈的具体过程及其特点分类:单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈提高绩效面谈质量有效性重要的是采用有效的信息反馈方式：1-5、有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、积极性、适应性。三、绩效改善的方法与策略（一）1.分析工作绩效差距 方法：目的比较法 水平比较法 横向比较法 2/查明产生差距的因素

7、 一个人的绩效除了受个人能力的影响外，还要受公司外部环境（资源、市场、客户、对手、机遇、挑战）；公司内部因素（资源、组织、文化）的影响（二）制定改善工作绩效的策略 1、 防止性策略和制止性策略 2、正向激励策略与负向激励策略 为保障激励策略的有效性，应当体现以下原则： 及时性、同一性、预告性、开发性 3、组织变革策略与人事调整策略劳动组织的调整岗位人员的调动其他非常措施，如解雇、除名、开除等四、 绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（一）也许产生的矛盾：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目的矛盾（二）解决矛盾的方法与措施 第三单元 绩效管理系统的开发一、绩效管理系统检查与评估方法 1、座谈法 2、 问

8、卷调查法 3、 查看工作记录法 4、总体评价法1）总体的功能分析2）总体的结构分析3）总体的方法分析4）总体的信息分析5） 总体的结果分析第二节 绩效管理的考评方法与应用 从考评内容看考评方法类别1、品质主导型： 采用特性性效标，考评员工的潜质为主，着眼于：他这个人是怎么样的？2、行为主导型 采用行为性效标，考评工作行为为主，着眼于：干什么？如何去干？ 操作性较强适合管理性、服务性3、效果主导型采用结果性效标，考评工作效果，着眼于：干出什么来？适合生产性、操作性及工作成果可计量考评方法: 行为导向型主观考评法: 行为导向型客观考评法: 结果导向型评价法: 排列法 选择排列法 成对比较法 强制分

9、布法 关键事件法 行为锚定法 行为观测法 加权选择量表法 目的管理法 绩效标准法 直接指标法 成绩记录法第一单元行为导向性主观考评方法 1、排列法 也称排序法，比较简朴易性行的一种综合比较方法。通常由上级主管根据员工工作的整体表现按照优劣顺序依次排列。2、选择排列法运用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理3、强制分布法也是称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比列关系。在中间的员工应当最多，好的和差的应当是少数。它按照一定的比列，员工强制分布到各个类别中，一般分五类。优：避免考评者过度严厉或过度宽容的情况发生，克服平均主义。4、成对比较法也叫配对比

10、较法，两两比较法。(人员范围不大，数量不多)第二单元 行为导向性客观考评方法 1、关键事件法也叫重要事件法。在某些工作领域，员工完毕工作任务中有效的工作行为导致了成功，无效的工作导致失败。关键事件法的设计把这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”考核者要记录和观测的具体背景条件。优： 为考评者提供了客观的事实依据； 考评的内容不是员工的短期表现，而是一全年的集体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终； 以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改善和提高绩效的。缺：记录观测费时费力；能做定性分析，不能做量分析；不能区分工作行为的重要性限度，很难使

11、用该方法在员工之间进行比较。2、行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起。具体环节：1、进行岗位分析 2、简历绩效评价等级，一般为5-9级。 3、由另一组管理人员对关键事件做出重新分派； 4、审核绩效考评指标等级划分的对的性。 5、简历行为锚定法的考评体系。优：1、对员工绩效的考量更加对的。2、绩效考评标准更加明确。3、具有良好的反馈功能。4、具有良好的连贯性和较高的信度。5、考评的维度清楚。缺：设计和实行费用高，比许多考评方法费时费力。3、行为观测法也叫观测评价法，行为观测量表法，行为观测

12、量表评价法。它不是一方面拟定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它规定评估者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评估者者打分。4、加权选择量表法（p203）这种方法是行为量表法的另一种表现形式。具体的形式是用一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评估依据。第三单元 结果导向性考评方法1、目的管理法 基本环节1、战略目的设定。 2、组织规划目的。 （1）制定目的时、应注意目的的具体性和客观性，目的的数量不宜过多； （2）目的应做到可量化、可测量，且长期与短期并存； （3）目的由管理层和员工共同参与制定，设立目的的同时，还应制定达成目的的具体环节和时间框架。 3、实

13、行控制优：1、直接反映员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。 2、 员工参与，员工工作积极性大为提高，增强了事业心和责任心。2、绩效标准法合用于非管理岗位员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确、要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完毕目的的先后顺序，保证目的与组织目的的一致性。3、直接指标法在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素、作为对下属的工作表现进行评估的重要依据。优：简朴易行，能节省人力物力和管理成本。4、成绩记录法适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。环节:1、先有被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一阵成绩登记表上； 2、然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性； 3、最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效大小。