职业经理系统思维训练教材75689.docx

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1、前 言管理即是在一定环境中，通过合理配置组织的有限资源，帮助组织实现目标的整个过程。成功的管理是既讲求效率又富有效果的，即以最小的投入实现目标。可是当今社会需求的多元化和复杂性，以及科技迅猛发展和全球经济一体化的格局，使现代企业在获取与利用诸如人、财、物和信息等各种资源的同时，兼顾效果和效率日益困难。企业的管理工作，不仅需要精通各专业领域的专门人才，还需要能统领大局、运筹帷幄，整合各方资源的高级经理；与此同时专业管理人员，也需要在擅长职能业务时，兼具全局意识和长远眼光，让专业决策主动配合高级经理追求企业的整体最优目标。所以，系统思维方式的建立，对高中基层的职业经理都是必须的。然而，仅仅依赖高校

2、传统的教学方式，是难以在实践经验几乎是空白的大学生中培养出系统思维能力的。因为机械论的思维方式在近现代社会推动了有目共睹的科技进步，也深远地影响了我们的整个社会：至今几乎所有人都认为万事万物是可以被分解的，直到被拆分成分子、原子也是在这样的影响下，为满足社会的专业分工需要形成了大学的专业教育，在专业的学习中，人们也将学习和研究的对象分割成相对独立的可以处理的片段来思考，然后加以整合。这种学习方式的好处是善于简化问题、重视深入分析，锻炼逻辑思维；但也存在着认识孤立、片面，整体感差的缺点。这样的培养方式在工学类专业的教学中容易扬长避短，但对普遍缺乏工作经历的工商管理类专业学生而言，则难以在这样的教

3、学环境中，对蕴含丰富社会经验并充满艺术性的管理知识予以恰当的领会，于是乎就渐渐习惯于机械收敛式的思维方式之中。著名的系统统论学者者切克兰兰德指出出系统是是“体现了了相互联联系起来来的元素素集合的的思想”，并强强调“表现的的是作为为整体的的性质而而不是它它的组成成部分的的性质”，而系系统思维维是有意意识地运运用“这种整整体性概概念以整整理我们们的思想想”。 系统统思维方方式关注注整体、部部分、结结构、功功能、沟沟通以及及和环境境的互动动，虽以以传统的的实体思思维方式式为基础础，但不不把关注注的对象象看成质质点，而而是当成成系统整整体来考考察。与与机械式式思维方方式相区区别，其其主要特特点体现现为

4、：认认识的出出发点是是整体性性；在认认识对象象上强调调复杂性性；认识识的过程程中以分分析与综综合的双双向性替替代先分分析后综综合的单单向性；解决问问题强调调多目标标性而非非传统的的追求单单一目标标。企业业由管理理者运作作，职业业经理即即具有职职业素养养的专职职管理人人员，管管理者的的思维方方式会通通过各种种管理决决策影响响企业的的经营绩绩效。而而企业管管理的决决策活动动却是具具有整体体性、层层次性、开开放性、动动态性的的系统特特点的，所所以，系系统地思思考能够够帮助决决策者从从专业局局部关注注企业整整体，从从问题表表面看清清事物本本质，从从静态表表现认识识到动态态变化。可可见，系系统的思思维方

5、式式对于职职业经理理正确进进行企业业管理的的各项决决策必不不可少。系统思维方方式从何何而来？实践是是最好的的老师。学学生在寒寒暑假、在在上课之之余要多多通过社社会这所所大学感感知一个个组织、一一个或大大或小的的社会所所拥有的的内部结结构和整整体性，感感受似有有边界又又没有边边界的组组织的内内外交融融。学生生在课堂堂里可不不可以实实践？管管理类专专业的实实验课程程就是要要弥补课课堂理论论教学的的不足。职职业经理理的系统统思维训训练是是我们面面向缺少少管理经经验的管管理类尤尤其是工工商管理理类专业业学生，针针对在单单纯理论论学习中中容易存存在的刻刻板记忆忆、只见见树木不不见森林林等问题题，而进进行

6、的教教学方法法、手段段以及内内容上所所作的探探索，是是以问题题为导向向的教学学方法在在模拟职职业经理理管理决决策中的的应用。希希望这样样的尝试试能在思思维方式式上让学学生得到到更多的的教益。本教材配合合相应的的实验道道具适合合管理类类专业学学生使用用。建议议学时数数为166学时（进进行四个个周期的的模拟经经营）或或24学学时（进进行六个个周期的的模拟经经营）。教教材内容容分为两两大部分分：第一一部分是是对知识识进行简简介和回回顾的部部分，为为第一章章到第四四章，分分别是对对实验课课所需用用到的企企业管理理主要知知识，以以及在团团队对抗抗中所涉涉及的组组织与行行为心理理学知识识的温习习。第二二部

7、分为为第五章章，是实实验课本本身所涉涉及的情情景及过过程。学学生在实实验课之之前一定定要对相相关知识识心中有有数，对对实验中中的模拟拟经营规规则做到到相当熟熟悉。作作为教材材来讲，本本着知识识内容的的系统和和完整，本本该有专专门的章章节介绍绍职业经经理系统统思维的的内涵 ，以及及与实验验课程中中所涉及及各方面面知识的的关系。但但我们从从这几年年教学实实践的经经验来看看，认为为在实验验教材中中不应该该给学生生在实验验学习体体会之前前的任何何明示或或暗示，而而是要让让学生在在实验过过程中真真切地去去感受自自己习惯惯的思维维方式对对决策活活动的影影响，在在复杂而有意义义的问题题情景中中，通过过自主探

8、探究与合作来来解决“真实世世界”的非结结构化问问题，从从而学习习隐含在在问题背背后的科科学知识识，形成成以系统统思维方方式解决决问题的的意识和能能力。所所以我们们在教材材中刻意意隐去了了职业经经理系统统思维相相关概念念，以及及反映实实验情景景与过程程的第五五章与前前四章相相互关联联的内容容。这可可能对学学习这门门实验课课的学生生之外的的读者使使用本教教材会造造成一点点不便，在在此深表表歉意。教材的编写写分工是是：黄洁洁负责第第一章，饶饶莉负责责第二、五五章，杨杨军负责责第三、四四、五章章。在课课程建设设和教材材的编写写中，笔笔者虽起起了点带带头作用用，但在在此要特特别提及及两位坚坚定的合合作者

9、，因因本课程程上课时时间的特特殊性，只只要有需需要，黄黄洁博士士和杨军军老师总总是二话话不说地地牺牲自自己在周周末和家家人共享享天伦的的时光，与与笔者一一道运行行该课。另另外，还还要感谢谢重庆工工商大学学管理学学院的梅梅洪常教教授、徐徐世伟教教授和田田双全博博士，在在我们多多年来的的课程建建设和本本次教材材的编写写工作中中给予的的大力支支持。也也要特别别感谢重重庆蒙迪迪人才咨咨询服务务公司为为本课提提供的技技术保障障！由于水平有有限，教教材存在在疏漏与与不足，敬敬请读者者批评指指正。 饶莉莉 20111年99月目录第一章 战战略管理理理论及及应用44第一节 战战略管理理的基本本概念和和理论44

10、第二节 战战略管理理的基本本流程和和分析工工具8第二章 市场营营销理论论及应用用17第一节 市场营营销基本本概念与与理论117第二节 市市场营销销管理的的应用224第三章 人力力资源管管理333第一节 人人力资源源的战略略性管理理与规划划34第二节 人力资资源管理理的操作作技术440第四章 组织与与行为心心理学669第一节 组织织与行为为心理学学的理论论基础771第二节 组织织与行为为心理学学的实践践应用885第五章 实验情情景及过过程1004第一节 实验情情景假设设及规则则1044第二节 实验验过程1108第一章 战战略管理理理论及及应用第一节 战战略管理理的基本本概念和和理论一、战略和和战

11、略管管理的相相关基本本概念从企业未来来发展的的角度来来看，战战略表现现为一种种计划，而而从企业业过去发发展历程程的角度度来看，战战略则表表现为一一种模式式。如果果从产业业层次来来看，战战略表现现为一种种定位，而而从企业业层次来来看。战战略则表表现为一一种观念念。此外外，战略略也表现现为企业业在竞争争中采用用的一种种计谋。战略管理则则是指对对企业战战略的管管理，包包括战略略制定、形成与与战略实实施两个个部分。战战略管理理则是依依据企业业的战略略规划，对对企业的的战略实实施加以以监督、分分析与控控制，特特别是对对企业的的资源配配置与事事业方向向加以约约束，最最终促使使企业顺顺利达成成企业目目标的过

12、过程管理理。战略环境是是指与企企业经营营有关的的企业内内部因素素和外部部因素的的总和。企业使命是是指企业业的目的的、性质质、任务务极其应应当承担担的责任任，包括括经营哲哲学和企企业宗旨旨。经营营哲学是是指企业业在从事事生产经经营活动动中所持持有的基基本信念念、价值值观念和和行为准准则。企企业宗旨旨是指企企业现在在和将来来应该从从事什么么事业、应应该成为为什么性性质的企企业。企业的总体体战略是是指导企企业在今今后若干干年总体体发展、统统帅全局局的带综综合性的的战略，是是制定企企业各个个经营领领域战略略和各职职能战略略的依据据。企业的职能能战略是是在总体体战略的的指导下下，针对对企业各各职能部部门

13、、各各专业工工作的重重大问题题所制定定的谋划划与方略略。它是是总体战战略的具具体实施施战略，并并运用研研究开发发、生产产、营销销、财务务、人力力资源和和其他专专业职能能，使企企业总体体战略具具体落实实。战略控制，是是指在战战略实施施过程中中，将反反馈的执执行情况况与战略略目标进进行比较较，从中中发现偏偏差程度度，并及及时采取取有效措措施，努努力加以以纠正，以以确保战战略目标标实现的的活动。二、战略管管理的关关键要素素战略管理主主要是指指战略制制定和战战略实施施的过程程。一般般说来，战战略管理理包含四四个关键键要素，即即：战略略分析、战略选选择、战略实实施、战略评评价和调调整。1.战略分分析战略

14、分析的的主要目目的是了了解组织织所处的的环境和和相对竞竞争地位位，评价影影响企业业目前和和今后发发展的关关键因素素。战略分析包包括三个个主要方方面：首首先要确确定企业业的使命命和目标标，作为为企业战战略制定定和评估估的依据据。其次次进行外外部环境境分析。包包括企业业所处的的宏观和微微观环境境对企业业的影响响以及企企业自身身的资源源和能力。最最后还需需了解企企业利益益相关者者的期望望及其对对企业的的影响和和制约。 2.战略选选择战略选择主主要是战战略制定定、评价价和选择择。即在在明确了了企业当当前的状状态后，确定企业业该做什什么以及及怎样做做。战略选择主主要包括括三个步步骤：首首先，制定战战略选

15、择择方案。制定方案时，企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。其次，评估备选方案。考虑备选战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度以及备选战略能否被企业利益相关者所接受等。最后是选择战略。在确定最终战略时，可根据企业目标实现的有利程度进行选择。最终战略确定后，还应制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的具体政策和计划，作为补充。 3.战略实实施战略实施就就是将战战略转化化为行动动，采取措措施发挥挥战略作作用。所所涉及的问题包括括：

16、资源源在企业业各部门门和各层层次间的的分配及及使用、其其他必须须资源的获获得和使使用、组织结结构的调整、利益调整整、企业业文化调调整等。 4战略评评价战略评价就就是通过过评价企企业的经经营业绩绩，判断断战略的的科学性性和有效效性。如如果所实实施的战战略效果果不佳，则则需及时时进行调调整。企业战略管管理的实实践表明明，战略略制定固固然重要要，战略略实施同同样重要要。一个个良好的的战略仅仅是战略略成功的的前提，有有效的企企业战略略实施才才是企业业战略目目标顺利利实现的的保证。另另一方面面，如果果企业没没有能完完善地制制定出合合适的战战略，但但是在战战略实施施中，能能够克服服原有战战略的不不足之处处

17、，那也也有可能能最终导导致战略略的完善善与成功功。当然然，如果果对于一一个不完完善的战战略选择择，在实实施中又又不能将将其扭转转到正确确的轨道道上，就就只有失失败的结结果。三、三大基基本竞争争战略三大基本竞竞争战略略是由美美国哈佛佛商学院院著名的的战略管管理学家家迈克尔尔波特提提出，即即成本领领先战略略（Ovveraall cosst lleaddersshipp）、差差异化战战略（DDifffereentiiatiion）和集中化战略（Foccus）。企业业必须从从这三种种战略中中选择一一种，作作为其主主导战略略。要么么把成本本控制到到比竞争争者更低低的程度度；要么么在企业业产品和和服务中中

18、形成与与众不同同的特色色，让顾顾客感觉觉到你提提供了比比其他竞竞争者更更多的价价值；要要么企业业致力于于服务于于某一特特定的市市场细分分、某一一特定的的产品种种类或某某一特定定的地理理范围。这这三种战战略架构构上差异异很大，成成功地实实施它们们需要不不同的资资源和技技能。1.成本领领先战略略（1）成本本领先战战略的含含义和类类型 成本领先战战略也称称为低成成本战略略，是指指企业通通过有效效途径降降低成本本，使企企业的全全部成本本低于竞竞争对手手的成本本，甚至至是在同同行业中中最低的的成本，从从而获取取竞争优优势的一一种战略略。成本本领先战战略可分分为：简简化产品品型成本本领先战战略、改进设设计

19、型成成本领先先战略、材料节节约型成成本领先先战略、人工费费用降低低型成本本领先战战略、生产创新新及自动动化型成成本领先先战略。（2）成本本领先战战略的适适用条件件成本领先战战略主要要适用于于现有竞竞争企业业之间的的价格竞竞争非常常激烈、企业所所处产业业的产品品基本上上是标准准化或者者同质化化的、实现产产品差异异化的途途径很少少、多数顾顾客使用用产品的的方式相相同、消费者者的转换换成本很很低、消费者者具有较较大的降降价谈判判能力的的条件下下。（3）成本本领先战战略的优优势和劣劣势采用成本领领先战略略的优势势在于：抵挡住住现有竞竞争对手手的对抗抗、抵御购购买商讨讨价还价价的能力力、更灵活活地处理理

20、供应商商的提价价行为、形成进进入障碍碍、树立与与替代品品的竞争争优势。采采用成本本领先战战略的劣劣势主要要包括：降价过过度引起起利润率率降低、新加入入者可能能后来居居上、丧失对对市场变变化的预预见能力力、技术变变化降低低企业资资源的效效用、容易受受外部环环境的影影响。2.差异化化战略（1）差异异化战略略的含义义和途径径差异化战略略是指为为使企业业产品与与竞争对对手产品品有明显显的区别别，形成成与众不不同的特特点而采采取的一一种战略略。这种种战略的的核心是是取得某某种对顾顾客有价价值的独独特性。企企业要突突出自己己产品与与竞争对对手之间间的差异异性，主主要有四四种基本本的途径径：产品品差异化化、

21、服务差差异化、人事差差异化和和形象差差异化。（2）差异异化战略略的适用用条件可以有很多多途径创创造企业业与竞争争对手产产品之间间的差异异，并且且这种差差异被顾顾客认为为是有价价值的；顾客对对产品的的需求和和使用要要求是多多种多样样的，即即顾客需需求是有有差异的的；采用用类似差差异化途途径的竞竞争对手手很少，即即真正能能够保证证企业是是“差异化化”的；技技术变革革很快，市市场上的的竞争主主要集中中在不断断地推出出新的产产品特色色。 （3）差异异化战略略的优势势和劣势势实施差异化化战略的的优势在在于：能能够建立立起顾客客对企业业的忠诚诚；形成成强有力力的产业业进入障障碍；增增强了企企业对供供应商讨

22、讨价还价价的能力力；削弱弱购买商商讨价还还价的能能力；替替代品的的竞争减减小。差差异化战战略的劣劣势在于于：可能能丧失部部分客户户、竞争争对手的的模仿和和过度差差异化。3.集中化化战略（1）集中中化战略略的含义义和类型型集中化战略略也称为为聚焦战战略，是是指企业业或事业业部的经经营活动动集中于于某一特特定的购购买者集集团、产产品线的的某一部部分或某某一地域域市场上上的一种种战略。这这种战略略的核心心是瞄准准某个特特定的用用户群体体，某种种细分的的产品线线或某个个细分市市场。集集中化战战略可以以分为产产品线集集中化，顾顾客集中中化，地地区集中中化和低低占有率率集中化化战略。 （2）集中中化战略略

23、的适用用条件集中化战略略的使用用条件为为：具有完完全不同同的用户户群，这这些用户户或有不不同的需需求，或或以不同同的方式式使用产产品；在相同同的目标标细分市市场中，其其他竞争争对手不不打算实实行重点点集中战战略；企业的的资源不不允许其其追求广广泛的细细分市场场；行业中中各细分分部门在在规模、成成长率、获获利能力力方面存存在很大大差异，致致使某些些细分部部门比其其他部门门更有吸吸引力。（3）集中中化战略略的优势势和劣势势集中化战略略的优势势主要表表现在：便于集集中使用用整个企企业的力力量和资资源，更更好地服服务于某某一特定定的目标标；可以以更好地地调查研研究与产产品有关关的技术术、市场场、顾客客

24、以及竞竞争对手手等各方方面的情情况，做做到“知彼”；经济济效果易易于评价价，战略略管理过过程也容容易控制制，从而而带来管管理上的的便利。集中化战略略的劣势势主要包包括：当顾客客偏好发发生变化化，出现现技术创创新或有有新的替替代品出出现时，企企业就会会受到很很大的冲冲击；竞争者者采取了了更集中中化的战战略；产品要要求不断断更新，造造成生产产费用增增加，成成本优势势削弱。第二节 战战略管理理的基本本流程和和分析工工具一、战略管管理的基基本流程程战略管理的的基本流流程包括括九个步步骤，如如图1.1所示示。确定组织宗旨、目标和战略分析环境发现机会和威胁分析组织资源识别优势和劣势重新评价组织目标制定战略

25、实施战略评价结果图1.1 战略管管理基本本流程1.确定组组织当前前的宗旨旨、目标标和战略略 明确公司的的宗旨旨旨在促使使管理者者仔细确确定公司司的产品品和服务务范围，以以更好地地制定公公司目标标。管理理者还必须须搞清楚楚组织目目标以及及当前所所实施的的战略的的性质，并并对其进进行全面面而客观观的评估估。2.分析环环境 环境分析是是战略管管理过程程的关键键环节和和要素。组组织环境境在很大大程度上上规定了了管理者者可能的的选择。成成功的战战略大多多是能够够与环境境相适应应的战略略。管理理者应很好好地分析析公司所所处的环环境，了了解市场场竞争的的焦点，了了解政府府法律法法规对组组织可能能产生的的影响

26、，以以及公司司所在地地的劳动动供给状状况等。其其中，环环境分析析的重点点是把握握环境的的变化和和发展趋趋势。3.发现机机会和威威胁分析了环境境之后，管管理者需要评评估环境境中哪些些机会可可以利用用，以及及组织可可能面临临的威胁胁。机会会和威胁胁都是环环境的特特征。威威胁会阻碍组组织目标标的实现现，而机机会则相相反。 在分析析机会与与威胁时时，如下下因素十十分关键键：竞争争者行为为、消费费者行为为、供应应商行为为和劳动动力供应应。技术术进步、经经济因素素、法律律-政治治因素以以及社会会变迁等等一般环环境虽不不对组织织构成直直接威胁胁，但作作为一种种长期计计划，管管理者在在制定战战略时也也必须慎慎

27、重考虑虑。分析析机会和和威胁还还必须考考虑压力力集团、利利益集团团、自然然资源以以及有潜潜力的竞竞争领域域。4.分析组组织的资资源 分析完了外外部环境境，还要要分析织织的内部资源源。包括括组织的人人力资源源情况、组组织的财财务状况况、技术术能力、品品牌形象象等。这这一环节节的分析析能使管管理者认认识到，无无论多么么强大的的组织，都都在资源源和能力力方面受受到某种种限制。5.识别优优势和劣劣势 优势是组织织可开发发利用以以实现组组织目标标的积极极的内部部特征，即即决定作作为组织织竞争武武器的特特殊技能能和资源源；劣势势则是抑抑制或约约束组织织目标实实现的内内部特征征。组织织的优势势和劣势势可能在

28、在于市场场、财务务、产品品、研究究与发展展等多个个方面。内内部分析析还要考虑虑组织的的结构、管管理能力力和管理理质量，以以及人力力资源、组组织文化化的特征征。 6.重新评评价组织织的宗旨旨和目标标 按照SWOOT(SStreengtths-Weakknesssess-Oppoortuunittiess-Threeatss)分析析和识别别组织机机会的要要求，重重新评价价公司的的宗旨和和目标。 7.制定战战略 战略需要分分别在公公司层、事事业层和和职能层层设立。在在这一环环节组织织将寻求求组织的的恰当定定位，以以便获得得领先于于竞争对对手的相相对优势势。 8.实施战战略 无论战略制制定得多多么有效

29、效，如果果不能恰恰当地实实施仍不不可能保保证组织织的成功功。另外外，在战战略实施施过程中中，最高高管理层层的领导导能力固固然重要要，但中中层和基基层管理理者执行行计划的的主动性性也同样样重要。管管理者应应努力确确保组织织战略目目标的实实现。 9.评价结结果 战略管理过过程的最最后一步步是评价价结果：战略的的效果如如何？需需要做哪哪些调整整？根据据分析结结果对公公司战略略进行相相应的调调整。二、战略管管理的分分析工具具（一）波特特五力分分析模型型五力分析模模型是迈迈克尔波特(Micchaeel PPortter)于200世纪880年代代初提出出，对企企业战略略制定产产生了全球性性的深远远影响。用

30、用于竞争争战略的的分析，可可以有效效的分析析客户的的竞争环环境。五五种力量量确定了了竞争的的五种主主要来源源，以此此分析一一个行业业的基本本竞争态态势。这这五种力力量分别别是：供供应商和和购买者者的议价价能力，潜潜在进入入者的威威胁，替替代品的的威胁，以以及最后后一点，来来自目前前在同一一行业的的公司间间的竞争争。五种种力量的的不同组组合变化化最终影影响行业业利润潜潜力变化化。如图图1.22所示。潜在的新进入者行业内公司间的竞争生产替代品的企业供应商购买者图1.2 波特的的五力模模型1供应商商的议价价能力 供方主要通通过其提提高投入入要素价价格与降降低单位位价值质质量的能能力，来来影响行行业中

31、现现有企业业的盈利利能力与与产品竞竞争力。供供方力量量的强弱弱主要取取决于他他们所提提供给买买主的是是什么投投入要素素，当供供方所提提供的投投入要素素其价值值构成了了买主产产品总成成本的较较大比例例、对买买主产品品生产过过程非常常重要、或或者严重重影响买买主产品品的质量量时，供供方对于于买主的的潜在讨讨价还价价力量就就大大增增强。2购买者者的议价价能力购买者主要要通过其其压价与与要求提提供较高高的产品品或服务务质量的的能力，来来影响行行业中现现有企业业的盈利利能力。购买方力量的强弱主要取决与购买者数量、购买量占卖方销售量的比例、购买方的选择空间和后向一体化的能力。3新进入入者的威威胁 新进入者

32、在在给行业业带来新新生产能能力和资源的的同时，也将瓜分现有市场，还将与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，导致行业中现有企业盈利水平降低，还有可能危及这些企业的生存。进入威胁的大小主要取决于进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应。进入障碍主要包括规模经济、资本需要、转换成本、政府政策、自然环境等方面。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性。总之，新企业进入一个行业的可能性取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。4替代品品的威胁胁 两个处于同同行业或或不同行行业中的的企业，可可能会由由于所生生产的产产品是互互

33、为替代代品，从从而在它它们之间间产生相相互竞争争行为。替替代品价价格越低低、质量量越好、用用户转换换成本越越低，其其所能产产生的竞竞争压力力就越强；而而这种来来自替代代品生产产者的竞竞争压力力的强度度，可以以具体通通过考察察替代品品销售增增长率、替替代品厂厂家生产产能力与与盈利扩扩张情况况来加以以描述。5同业竞竞争者的的竞争程程度 同行业中的的企业目目标都在在于使自自己的企企业获得得相对于于竞争对对手的优优势，所所以，在在经营中就就必然会会产生冲冲突与对对抗现象象，构成成了现有有企业之之间的竞竞争。现现有企业业之间的的竞争常常常表现现在价格格、广告告、产品品介绍、售售后服务务等方面面，其竞竞争

34、强度度与许多多因素有有关。行行业中现现有企业业间竞争争的剧烈烈程度主主要受下下列因素素的影响响：行业业进入障障碍的大大小、市市场产品品需求量量的增长长、竞争争者的行行为、用用户转换换成本等等。 根据上面对对于五种种竞争力力量的讨讨论，企企业可以以采取尽尽可能地地将自身身的经营营与竞争争力量隔隔绝开来来、努力力从自身身利益需需要出发发影响行行业竞争争规则、先先占领有有利的市市场地位位再发起起进攻性性竞争行行动等手手段来对对付这五五种竞争争力量，以以增强自自己的市市场地位位与竞争争实力。（二）SWWOT分分析SWOT分分析法是是一种简简便易行行的环境境分析工工具。SSWOTT这四个个字母分分别代表

35、表Strrenggthss（优势势）、WWeakknesssess（劣势势）、OOppoortuunittiess（机会会）、TThreeatss（威胁胁）。SWOT分分析就是是将企业业面临的的外部机机会、威威胁以及及自身的的优劣势势等各方方面因素素进行综综合分析析。优劣劣势分析析主要着着眼于企企业自身身，机会会和威胁胁主要着着眼于外外部环境境。通过过SWOOT分析析，形成成不同的的战略组组合，可可以帮助助企业把把资源和和行动聚聚集在自自己的强强项和有有最多机机会的地地方。1.将企业业的优势势、劣势势以及面面临的外外部环境境的机会会和环境境威胁找找出来，做做成矩阵阵图，分分别形成成SO战战略、

36、WWO战略略、STT战略和和WT战战略。参参见图11.3和和图1.4。内部能力外部因素优势S劣势W机会OSO战略WO战略威胁TST战略WT战略图1.3 SWOOT矩阵阵图WO：改进SO：利用WT：消除ST：监视优势S机会O威胁T劣势W图1.4 SWOOT战略略措施分分析2.分析不不同的战战略方案案，选择择战略方方案“优势+机机会”的杠杆杆效应。当当企业内内部优势势与外部部机会相相互一致致和适应应时，会会产生杠杠杆效应应。在这这种情形形下，企企业可以以用自身身内部优优势撬起起外部机机会，使使机会与与优势充充分结合合发挥出出来。此此时，企企业必须须敏锐地地捕捉机机会，把把握时机机，以寻寻求更大大的

37、发展展。 “机会+劣劣势”的抑制制效应。抑抑制性意意味着妨妨碍、阻阻止、影影响与控控制。当当环境提提供的机机会与企企业内部部资源优优势不相相适合，或或者不能能相互重重叠时，企企业的优优势再大大也将得得不到发发挥。在在这种情情形下，企企业就需需要提供供和追加加某种资资源，以以促进内内部资源源劣势向向优势方方面转化化，从而而迎合或或适应外外部机会会。 “优势+威威胁”的脆弱弱性。脆脆弱性意意味着优优势的程程度或强强度的降降低、减减少。当当环境状状况对公公司优势势构成威威胁时，优优势得不不到充分分发挥，出出现优势势不优的的脆弱局局面。在在这种情情形下，企企业必须须克服威威胁，以以发挥优优势。 “劣势

38、+威威胁”的问题题性。当当企业内内部劣势势与企业业外部威威胁相遇遇时，企企业就面面临着严严峻挑战战，如果果处理不不当，可可能直接接威胁到到企业的的生死存存亡。三、战略评评价与战战略控制制1.战略评评价战略评价是是检测战战略实施施进展，评评价战略略执行业业绩，不不断修正正战略决决策，以以期达到到预期目目标。战战略评价价包括三三项基本本活动：考察企企业战略略的内在在基础；将预期期结果与与实际结结果进行行比较；采取纠纠正措施施以保证证行动与与计划的的一致。战略评价的的内容主主要包括括：战略略是否与与企业的的内外部部环境相相一致；从利用用资源的的角度分分析战略略是否恰恰当；战战略涉及及的风险险程度是是

39、否可以以接受；战略实实施的时时间和进进度是否否恰当；战略是是否可行行。2.战略评评价标准准企业可以在在战略选选择阶段段或在战战略实施施评价阶阶段使用用这些标标准：战略评价标准和谐性与适应性优势性一致性可行性可接受性图1.5 战略评评价标准准（1）一致致性 战略的一个个关键作作用是与与企业的的活动相相一致,然而，在在实际工工作中，不不一致性性是司空空见惯的的。需要要思考的的问题包括括： 协调调和计划划上的问问题是由由于管理理不善还还是人为为因素所所致？如如不是人人为因素素，那可可能是因因为战略略的不一一致所造造成的。 企业业中某一一部门或或单位的的成功是是否意味味着另一一个部门门或单位位的失败败

40、？如果果是这样样，那么么这个战战略很可可能是不不一致的的。 尽管管权力下下放，作作业上出出现的问问题是否否要继续续上交企企业主管管人员来来解决？如果是是这样，那那么这个个战略很很可能是是不一致致的。 战略略是否与与企业的的价值观观相一致致？ （2）和谐谐与适合合性 企业与环境境之间的的关系需需解决好好两个问问题：即即企业必必须配合合和适应应环境的的变化，并并在同时时与其他他试图适适应环境境的企业业相竞争争。需要要思考的的问题包括括： 战略略选择方方案在多多大程度度上处理理了战略略分析过过程中发发现的问问题？ 战略略是否善善用了企企业的优优势和机机会？ 战略略是否与与目标相相一致？ 战略略在处理

41、理瞬息万万变的环环境变化化方面是是否有足足够的灵灵活性？ （3）可行行性 在企业设备备、人力力和财务务资源制制约因素素的情况况下是否否能够推推行所制制定的战战略是个个很关键键的问题题。需要要思考的的问题包括括： 企业业是否有有解决问问题或者者实施战战略所需需要的特特别能力力？ 企业业是否有有实施战战略所必必备的协协调和综综合能力力？ 企业业是否有有实施战战略所需需的资金金？ 企业业是否有有能力达达到预期期的水平平？ 企业业是否有有能力应应付竞争争对手的的行动？ 企业业能否获获得必须须的材料料和服务务？（4）可接接受性 可接受性意意指战略略是否与与主要利利益相关关者的期期望相一一致。需需要思考考

42、的问题题包括: 财务务风险变变化如何何？ 战略略会对资资本结构构产生什什么影响响？ 所考考虑的战战略是否否适合现现行的系系统？是是否需要要大幅度度的变革革？ 在多多大程度度上战略略会影响响与主要要利益相相关者的的关系？ 战略略对企业业内部各各部门的的职能和和活动会会产生什什么影响响？ （5）优势势性 竞争优势一一般与下下列三个个问题有有关：较较多的资资源、较较强的技技能或者者较有利利的地位位。前两两个因素素代表了了企业强强于或优优于其竞竞争对手手的能力力。根本本的问题题是：哪哪些技能能和资源源占竞争争优势？ 地位优势可可以通过过预见能能力、较较强的技技能、较较多的资资源或运运气得到到,一旦旦具

43、备了了这种优优势，企企业可以以维持其其地位优优势，需需要思考考的问题题包括： 战略略是否能能通过提提供值得得信赖和和可靠的的产品与与服务而而给企业业带来一一定的声声誉？ 在满满足市场场需求的的过程中中，战略略是否有有助于企企业积累累独特的的经验？ 战略略是否能能使企业业在地理理位置上上更接近近主要的的顾客？3.战略控控制战略控制主主要是指指在企业业经营战战略的实实施过程程中，检检查企业业为达到到目标所所进行的的各项活活动的进进展情况况，评价价实施企企业战略略后的企企业绩效效，把它它与既定定的战略略目标与与绩效标标准像比比较，发发现战略略差距，分分析产生生偏差的的原因，纠纠正偏差差，是企企业战略

44、略的实施施更好的的与企业业当前所所处的内内外环境境、企业业目标协协调一致致，使企企业战略略得以实实现。战略实施的的控制与与战略实实施的评评价既有有区别又又有联系系，要进进行战略略实施的的控制就就必须进进行战略略实施的的评价，只只有通过过评价才才能实现现控制，评评价本身身是手段段而不是是目的，发发现问题题实现控控制才是是目的。战战略控制制着重于于战略实实施的过过程，战战略评价价着重于于战略实实施的过过程，战战略评价价着重于于对战略略实施过过程结果果的评价价。战略控制层层次分为为战略控控制、战战术控制制与作业业控制三三个层次次。战略略控制是是指涉及及企业同同外部环环境关系系的基本本战略方方向的控控

45、制，它它从企业业总体考考虑，着着重于长长期业绩绩；战术术控制主主要处理理战略规规划实施施过程中中的局部部、短期期性问题题，着重重于短期期业绩；作业控控制则是是处理近近期活动动，考虑虑近期业业绩，如如日常的的产品质质量控制制。对企业经营营战略的的实施进进行控制制的主要要内容有有： （1）设定定绩效标标准。根根据企业业战略目目标，结结合企业业内部人人力、物物力、财财力及信信息等具具体条件件，确定定企业绩绩效标准准，作为为战略控控制的参参照系。 （2）绩效效监控与与偏差评评估。通通过一定定的测量量方式、手手段、方方法，监监测企业业的实际际绩效，并并将企业业的实际际绩效与与标准绩绩效对比比，进行行偏差

46、分分析与评评估。 （3）设计计并采取取纠正偏偏差的措措施，以以顺应变变化着的的条件，保保证企业业战略的的圆满实实施。 （4）监控控外部环环境的关关键因素素。外部部环境的的关键因因素是企企业战略略赖以存存在的基基础，这这些外部部环境的的关键因因素的变变化意味味着战略略前提条条件的变变动，必必须给予予充分的的注意。 （5）激励励战略控控制的执执行主体体，以调调动其自自控置与与自评价价的积极极性，以以保证企企业战略略实施的的切实有有效。 四、与本课课程的联联系1.公司经经营战略略与人力力资源战战略在进行沙盘盘模拟时时，首先先应详细细分析竞竞争环境境，利用用战略分分析工具具，制定定公司的的经营战战略，

47、并并根据公公司经营营战略制制定人力力资源战战略，以以及具体体的薪酬酬策略、培培训策略略等。公公司经营营战略，即即根据市市场需求求变化，确确定公司司的长期期经营思思路，并并以此为为依据规规划每个个周期的的生产和和营销活活动，由由于本课课程所用用沙盘所所设计的的生产和和销售能能力主要要受员工工力量（员员工人数数和级别别）的影影响，因因此，公公司战略略能否实实现最终终取决于于公司的的薪酬、招招聘、培培训等一一系列策策略和计计划是否否恰当。2.公司战战略的执执行和修修正公司的经营营战略、人人力资源源战略和和各类策策略制定定完毕，应应严格遵遵守和执执行。在在战略实实施过程程中，可可根据当当前公司司的实际际情况进进行策略略上的局局部调整整。如公公司的招招聘工作作完成之之后，可可根据实实际的招招聘结果果分析人人力资源源情况，对对公司的的培训计计划进行行及时修修正。但但总体的的经营思思路不应应有大的的变动。按按照战略略管理的的基本流流程，一一个周期期运行完完毕后，公公司应根根据本周周期的运运