项目管理知识体系指南268241.docx

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1、sh目 录第一部分项目管理框架3第1章绪论论41.1本指指南的目目的41.2什么么是项目目？51.3什么么是项目目管理771.4与其其他管理理学科的的关系991.5与项项目相关关的工作作9第2章项目目管理的的环境1122.1项目目阶段和和项目生生命周期期122.2项目目干系人人152.3组织织的影响响162.4主要要的一般般管理技技能1772.5社会会经济的的影响220第3章项目目管理的的过程2223.1项目目过程2223.2过程程组2333.3过程程相互作作用2333.4过程程相互作作用的广广泛性2263.5项目目管理过过程图示示27第二部分项项目管理理知识领领域288第4章项目目整体管管理

2、2994.1项目目计划制制订3004.2项目目计划实实施3334.3综合合变更控控制355第5章项目目范围管管理3775.1启动动385.2范围围计划编编制4115.3范围围定义4425.4范围围核实4465.5范围围变更控控制477第6章项目目时间管管理4996.1活动动定义4496.2活动动排序5526.3活动动历时估估算5446.5进度度计划控控制600第7章项目目成本管管理6227.1资源源计划编编制6447.2成本本估算6657.3成本本预算6677.4成本本控制668第8章项目目质量管管理7008.1质量量计划编编制7118.2质量量保证7738.3质量量控制774第9章项目目人力

3、资资源管理理769.1组织织的计划划编制7779.2人员员获取7799.3班子子组建880第10章项项目沟通通管理88210.1沟沟通计划划编制88310.2信信息发送送8410.3绩绩效报告告8510.4管管理首尾尾87第11章项项目风险险管理88811.1风风险管理理计划编编制89911.2风风险意识识9011.4定定量风险险分析99511.5风风险应对对计划编编制97711.6风风险监督督和控制制99第12章项项目采购购管理110212.1采采购计划划编制110312.2询询价计划划编制110512.3询询价100712.4供供方选择择107712.5合合同管理理109912.6合合同收

4、尾尾1100第一部分 项目管管理框架架第1章绪绪论第2章项项目管理理的环境境第3章项项目管理理的过程程第1章 绪绪论项目管理知知识体系系（PMMBOKK）是描描述项目目管理专专业知识识总和的的专业术术语。象象法律、医医药和会会计等其其他专业业一样，项项目管理理知识体体系依赖赖于应用用和发展展它的实实际工作作者和学学者。完完整的项项目管理理知识体体系不仅仅包括广广泛应用用的已被被证实的的传统经经验和知知识，而而且也包包括使用用较有限限的开创创性的实实践知识识。本章将定义义和解释释一些关关键术语语，并对对本指南南其余各各章作一一概述，包包括以下下几个主主要部分分：1.1本指指南的目目的1.2什么么

5、是项目目？1.3什么么是项目目管理？1.4与其其他管理理学科的的关系1.5与项项目有关关的努力力1.1本指指南的目目的项目管理是是一门新新兴的专专业。本本指南的的主要目目的在于于定义和和描述项项目管理理知识体体系中那那些已被被普遍接接受的子子集。所所谓被普普遍接受受指的是是所描述述的知识识和实践践在过去去的许多多项目中中已被应应用过，它它们的作作用和价价值已得得到了广广泛一致致的认可可。但被被普遍接接受并不不意味着着所有这这些知识识和实践践可被机机械地套套用在所所有项目目上。对对于给定定的项目目，项目目管理班班子对选选择使用用适用的的知识和和实践负负责。本指南的另另一个目目的是希希望提供供一个

6、项项目管理理专业通通用的词词典，以以便于对对项目管管理进行行讨论。项项目管理理是一门门较年轻轻的学科科，它本本身有很很大的共共性，但但在术语语称谓上上却缺乏乏规范。本指南将为为那些对对项目管管理专业业有兴趣趣的人员员提供一一个基本本参考书书，这些些人员包包括（但但不限于于）：l 高级执行官官l 项目经理们们的经理理l 项目经理和和其他项项目队伍伍成员l 项目客户和和其他项项目干系系人l 其下属分配配到项目目队伍中中的职能能部门经经理l 传授项目管管理和相相关领域域知识的的教师l 项目管理和和相关领领域的顾顾问和专专家l 开设项目管管理知识识学习课课程的培培训组织织本文件可作作为项目目管理专专业

7、最基基本的参参考资料料，它既既不可能能是完美美无缺的的，也不可能是是无所不不包的。附附录E讨讨论了应应用领域域的扩展展，而附附录F则则列出了了有关项项目管理理的进一一步信息息的来源源清单。本指南也被被项目管管理学会会（PMMI）用用来作为为其专业业发展计计划的统统一构架架，这些些专业发发展计划划包括：l 项目管理专专业人员员（PMMP）认认证。l 项目管理教教育课程程的认可可授权。1.2什么么是项目目？各种组织都都要开展展工作。工工作通常常包括日日常运作作（Opperaatioon）和和项目（PProjjectt），当当然他们们可能会会重叠，日日常运作作和项目目具有很很多共同同的特征征，例如如

8、他们都都是：l 由人来实施施的l 受制于有限限的资源源l 需要计划、实实施和控控制项目通常是是作为达达到一个个组织战战略计划划的手段段进行实实施的。日日常运作作和项目目的主要要区别在在于：日日常运作作是持续续不断的的和重复复的，而而项目是是一次性性的和独独特的。基基于这些些特点，项项目可以以定义为为项目目是为完完成某一一独特的的产品或或服务所所做的一一次性努努力。一一次性是是指项目目有明确确的开始始时间和和明确的的结束时时间。独独特是指指项目所所创造的的产品或或服务与与所有的的其它产产品或服服务相比比较，在在有些方方面仍然然有明显显的差别别。项目是在组组织的所所有层次次上进行行的，它它可能仅仅

9、涉及一一个人，也也可能涉涉及成千千上万的的人；完完成一个个项目所所需要的的时间可可能不到到1000小时，也也可能超超过10000万万个小时时；项目目可能只只涉及组组织中的的一个单单独部门门，但也也可能以以联营体体和合伙伙的形式式跨越多多个组织织。项目目经常是是执行组组织的经经营战略略中的重重要组成成部分。项项目的例例子包括括：l 开发一种新新产品或或提供一一种新服服务。l 实现组织结结构、工工作人员员和经营营风格的的一次改改变。l 设计一种新新型运输输工具。l 开发或获取取一个新新的信息息系统或或者改进进原有信信息系统统。l 建造一座建建筑物或或设施。l 在一个发展展中国家家为某个个社区建建造

10、一个个水利系系统。l 为政治机构构开展一一场竞选选活动。l 实施一套新新的商业业程序或或过程。1.2.11一次性性一次性是指指项目有有明确的的开始时时间和明明确的结结束时间间。当项项目目标标已经实实现，或或因项目目目标不不能实现现而项目目被中止止时，就就意味着着项目的的结束。一一次性并并不意味味着项目目历时短短，许多多项目都都历时数数年。然然而，在在所有例例子中，项项目的历历时总是是有限的的，项目目不是一一直持续续进行的的工作。另外，项目目所提供供的产品品或服务务通常并并不是一一次性的的。项目目可能常常常会带带来一些些预期的的和不可可预期的的社会、经经济和环环境影响响，这些些影响可可能会比比项

11、目本本身持续续的时间间长得多多。大多多数项目目实施的的目的是是创造一一个持久久的结果果。例如如，建造造民族纪纪念碑，就就是希望望所创造造的结果果可以世世代永存存。要达达到一个个战略目目标，可可能需要要一系列列的项目目和/或或一些并并行的辅辅助项目目。项目的目标标与日常常运作的的目标有有根本区区别。一一个项目目的目标标就是要要达到这这一目标标，从而而结束这这一项目目。而持持续进行行的一项项非项目目型运作作一般是是为了持持续保持持这一业业务。项项目与非非项目工工作的最最基本的的区别在在于当确确定的目目标达到到后，项项目就会会中止，而而非项目目工作通通常会选选定新的的目标并并继续进进行。项目的一次次

12、性还表表现在这这种努力力的其他他方面，例例如：l 市场机会通通常都是是短暂的的所有有的项目目都必须须在有限限的时间间内完成成，以提提供产品品和服务务。l 作为一支队队伍，项项目队伍伍很少能能够脱离离项目而而存在项目目由项目目队伍实实施，项项目队伍伍因为实实施项目目这一独独特的目目的而组组建。项项目一旦旦完成，项项目队伍伍就会被被解散，队队伍成员员会被重重新分配配。1.2.22独特的的产品、服服务或结结果项目要完成成的某些些工作是是以前未未曾做过过的工作作，所以以它是独独特的。一一个产品品或服务务即使其其所属类类别的范范围很大大，但它它也是独独特的。例例如，建建造的写写字楼成成千上万万，但每每一

13、个写写字楼都都是独特特的不同的的物主、不不同的设设计形式式、不同同的地理理位置、不不同的承承包商等等。这当中也许许存在重重复的成成分，但但不会改改变整个个项目结结果的独独特性，如如：l 一个开发新新商业飞飞机的项项目可能能需要多多个原型型。l 将新的药品品投放市市场之前前，需要要上千剂剂药来进进行临床床试验。l 一个房地产产发展项项目可能能包括上上百个独独立单元元。l 一项开发项项目（例例如，水水和卫生生设施）可可能在五五个不同同的地理理位置实实施。1.2.33渐进明明细渐进明细是是综合了了项目一一次性和和独特性性的一种种项目特特征。由由于每个个项目的的产品是是独特的的，因此此应该渐渐进地详详

14、细描述述用以区区分产品品或服务务的特征征。渐进进意味着着“这是一一种持续续不断的的增长过过程”；明细细意味着着“工作需需要仔细细、详细细；并要要通盘考考虑”1。这些些显著特特征将在在项目前前期被粗粗略广泛泛地定义义，随着着项目队队伍对产产品的理理解更好好和更完完整，将将作出更更为精确确和详尽尽的定义义。对产品特征征的渐进进明细应应当与项项目的范范围定义义结合起起来，特特别是当当项目以以合同形形式执行行时。当当项目范范围（所所要完成成的工作作）准确确定义后后，即使使对产品品特征的的描述逐逐步细化化，项目目范围也也应保持持不变。产产品范围围和项目目范围的的关系将将在第55章中作作进一步步讨论。以下

15、例子说说明了在在两个不不同的应应用领域域中，渐渐进明细细是如何何进行的的：例1一个个化学加加工厂首首先开始始工艺设设计以确确定工艺艺特性。这这些特性性被用来来设计主主要的加加工单元元。这些些信息将将作为工工程设计计的依据据。工程程设计确确定了详详细的平平面布置置和加工工单元及及其辅助助设备的的机械特特性。据据此可绘绘制设计计图并进进而设计计装配图图（施工工轴侧图图）。在在施工中中，经批批准可作作必要的的解释和和修改，这这种对产产品产品品特性的的进一步步详细描描述将包包含在设设计图中中。在测测试和移移交阶段段，通常常以最终终运行调调整的方方式进一一步详细细阐述产产品的特特征。例2一个个经济开开发

16、项目目的产品品最初可可以定义义为“提高社社区X最最低收入入居民的的生活质质量”。随着着项目的的进展，这这个产品品可以更更确切地地描述为为“使社区区X中5500位位低收入入居民可可以获得得食品和和水”。 假假设水是是第二重重要的，一一旦农业业发展顺顺利进行行就解决决水的问问题，在在这种情情况下，下下一个阶阶段的渐渐进明细细可能集集中在提提高农业业生产和和市场营营销能力力。1.3什么么是项目目管理项目管理是是在项目目活动中中运用知知识、技技能、工工具和技技术，以以便达到到项目要要求。项项目管理理通过应应用下列列过程得得以完成成：启动动，计划划，执行行，控制制和收尾尾。项目目队伍管管理项目目工作，这

17、这些工作作主要包包括：满足和超过过项目干干系人对对项目的的需求和和期望。满满足和超超过项目目干系人人的需求求和期望望总是包包含在之之间寻求求平衡：l 下列各有矛矛盾的需需求：范范围、时时间、成成本、风风险和质质量l 有不同要求求和期望望的项目目干系人人l 已明确的要要求项目管理的的很多过过程在本本质上是是重复的的，注意意到这一一点很重重要。这这部分原原因是，贯穿一一个项目目的整个个生命周周期都存存在并有有必要进进行渐进进明细。也也就是说说，你对对你的项项目知道道得越多多，你就就能够越越好地管管理项目目。术语项目管管理有时时用于描描述一种种组织方方式，用用于管理理持续进进行的运运作。这这种方法法

18、，更恰恰当地描描述是按按项目方方式管理理，把持持续进行行的运作作的许多多方面看看作项目目，以便便应用项项目管理理的方法法。尽管管对项目目管理的的理解对对一个正正在按项项目进行行管理的的组织来来说是重重要的，但但对按照照项目进进行管理理的方法法的讨论论已超出出了本指指南的范范围。关于项目管管理的知知识可以以以各种种不同的的方式加加以组织织。本指指南分为为两部分分共十二二章，分分别概述述如下：1.3.11项目管管理框架架第一部分是是项目管管理框架架，它提提供了一一个用于于理解项项目管理理的基本本结构。第1章 绪绪论：对对关键术术语进行行了定义义，并提提供了对对本文件件其他部部分的概概要描述述。第2

19、章 项项目管理理的环境境：描述述了项目目执行的的环境。项项目队伍伍必须了了解这一一较广泛泛的环境境管理项项目的日日常活动动对成功功来说是是必要条条件而非非充分条条件。第3章 项项目管理理的过程程：描述述了各个个项目管管理过程程是如何何相互作作用的。理理解这种种相互作作用是理理解第44章至第第12章章各章内内容的基基础。1.3.22项目管管理知识识领域第二部分是是项目管管理知识识领域，它它以组成成过程的的形式描描述项目目管理的的知识和和实践。这这些过程程被组织织成九个个知识领领域，如如图1-1所示示（见下下页）。图1-1 项目管理知识领域和项目管理过程概述项目管理6.项目时间管理6.1活动定义6

20、.2活动排序6.3历时估算6.4进度计划编制6.5进度计划控制5.项目范围管理5.1启动5.2范围计划编制5.3范围定义5.4范围核实5.5范围变更控制4.项目整体管理4.1项目计划制订4.2项目计划实施4.3综合变更控制9.项目人力资源管理9.1组织的计划编制9.2人员获取9.3队伍组建8.项目质量控制8.1质量计划编制8.2质量保证8.3质量控制7.项目成本管理7.1资源计划编制7.2成本估算7.3成本预算7.4成本控制12.项目采购管理12.1采购计划编制12.2询价计划编制12.3询价12.4供方选择12.5合同管理12.6合同收尾11.项目风险管理11.1风险识别11.2风险量化11

21、.3定性风险分析11.4定量风险分析11.5风险应对计划编制11.6风险监控10.项目沟通管理10.1沟通计划编制10.2信息发送10.3绩效报告10.4管理收尾第4章 项项目整体体管理：描述了了用以保保证各种种项目要要素能够够相互协协调所需需要的各各个过程程，由项项目计划划制订、项项目计划划实施和和综合变变更控制制构成。第5章 项项目范围围管理：描述了了用以保保证项目目包含且且只包含含所有需需要完成成的工作作、以便便顺利完完成项目目所需要要的各个个过程，由由启动、范范围计划划编制、范范围定义义、范围围核实和和范围变变更控制制构成。第6章 项项目时间间管理：描述了了用以保保证能够够按时完完成项

22、目目所需的的各个过过程，由由活动定定义、活活动排序序、活动动历时估估算、进进度计划划编制和和进度计计划控制制构成。第7章 项项目成本本管理：描述了了用以保保证在批批准预算算内完成成项目所所需要的的各个过过程，由由资源计计划编制制、成本本估算、成成本预算算和成本本控制构构成。第8章 项项目质量量管理：描述了了用以保保证项目目满足其其所执行行标准的的要求而而所需要要的各个个过程，由由质量计计划编制制、质量量保证和和质量控控制构成成。第9章 项项目人力力资源管管理：描描述了用用以保证证参加项项目的人人员能够够被最有有效使用用而所需需要的各各个过程程，由组组织的计计划编制制、人员员获取和和队伍组组建构

23、成成。第10章 项目沟沟通管理理：描述述了用以以保证项项目信息息能够被被及时、正正确地产产生、收收集、发发布、储储存和最最终处理理而所需需要的各各个过程程，由沟沟通计划划编制、信信息发送送、绩效效报告和和管理收收尾构成成。第11章 项目风风险管理理：描述述了有关关识别、分分析和应应对项目目风险的的各个过过程，由由风险管管理计划划、风险险识别、定定性风险险分析、定定量风险险分析、风风险应对对计划编编制和风风险监控控构成。第12章 项目采采购管理理：描述述了用以以从执行行机构以以外获得得物资和和服务所所需要的的各个过过程，由由采购计计划编制制、询价价计划编编制、询询价、供供方选择择、合同同管理和和

24、合同收收尾构成成。1.4与其其他管理理学科的的关系管理项目所所需要的的许多知知识对项项目管理理而言是是唯一的的或几乎乎唯一的的（例如如，关键键路线分分析和工工作分解解结构）。然然而，项项目管理理知识体体系（PPMBOOK）仍仍然与许许多其他他管理学学科交叉叉。如图图1-22所示。一般管理，包包括对一一个运行行中的企企业日常常运作的的计划编编制、组组织、人人员安排排、实施施和控制制等。它它还包括括了一些些辅助的的学科，如如法律、战战略规划划、后勤勤学和人人力资源源管理等等。项目目管理知知识体系系（PMMBOKK）与一一般管理理知识在在很多领领域相互互交叉或或有所修修正，这这里仅列列出几个个名称，

25、如如组织行行为、财财务预测测、计划划等。在在2.44节中对对一般管管理有更更详尽的的讨论。应用领域，是是不同的的具有共共同特点点的项目目的类别别，这些些特点并并不是在在每一个个项目中中都需要要或予以以体现的的。这些些应用领领域通常常用下列列方式定定义：l 职能部门和和支持学学科，如如法律、生生产和库库存管理理、市场场营销、后后勤和人人事。l 技术成分，如如软件开开发、药药品、水水和卫生生工程、或或建筑设设计。l 管理专业，如如政府订订约、社社区开发发、或新新产品开开发。l 工业部门，如如汽车、化化学制品品、农业业或金融融服务。附录E对项项目管理理应用领领域进行行了较为为详尽的的描述。1.5与项

26、项目相关关的工作作某些类型的的工作与与项目密密切相关关。常常常有一个个层次，包包括战略略计划、大大型项目目、项目目和子项项目。这这里，大大型项目目包含数数个相关关的项目目，大型型项目的的实施将将有助于于达到战战略计划划。这些些相关的的工作描描述如下下：大型项目（PProggramms）：大型项项目是通通过协调调进行统统一管理理的一组组相互联联系的项项目，以以获得按按单个项项目管理理而无法法得到的的效益2。许许多大型型项目也也包括持持续运作作的成分分，例如如：l “XYZ飞飞机项目目”不但包包括了设设计、开开发飞机机的多个个项目，也也包括日日常生产产制造和和机场支支持。图1-2项目管理与其他管理

27、学科的关系 项目管理知识体系 此图只是从概念方面描绘这些关系，重叠部分不是按比例绘制普遍接受的项目管理知识和惯例应用领域的知识和惯例一般管理知识和惯例l 许多电子公公司设有有“大型项项目经理理（Prrogrram Mannageer）”，他们们不但负负责单个个产品发发布（多多个项目目），而而且负责责对多个个产品在在不同时时间发布布进行协协调（持持续运作作）。大型项目也也可能包包括一系系列重复复性或循循环性工工作，例例如：l 公用事业组组织经常常讨论一一年一度度的“建设项项目计划划”，一个个经常性性的、正正在进行行的运作作，包括括很多项项目。l 许多非盈利利组织都都有“资金筹筹措计划划”，它是是

28、一种为为获取经经济支援援而作的的持续性性努力，却却常常包包括诸如如吸收会会员、拍拍卖等很很多非持持续性的的项目。l 出版报纸和和期刊杂杂志也是是大型项项目。期期刊杂志志本身是是一种持持续性的的努力，而而每一期期则是一一个项目目。在一些应用用领域中中，大型型项目管管理（PProggramm Maanaggemeent）和和项目管管理（Projjectt Maanaggemeent）被被看成同同义词；在其他他领域，项项目管理理仅作为为大型项项目管理理的一个个子集。偶偶尔，大大型项目目管理也也作为项项目管理理的子集集。由于于含义上上存在这这种多样样性，讨讨论大型型项目管管理与项项目管理理时有必必要对

29、这这两个词词作出一一个明确确一致的的定义。子项目（SSubpprojjectts）。项目经常被分成几个更容易管理的部分或子项目。子项目经常常被发包包给外部部企业或或执行组组织内的的其他职职能部门门。子项项目的例例子如下下：l 基于项目过过程的子子项目，如如某一项项目阶段段。l 根据对人力力资源技技能的要要求划分分的子项项目，如如一个建建筑项目目的管道道或电器器的安装装。l 包括技术的的子项目目，如一一个软件件开发项项目的计计算机程程序自动动测试。项目投资管管理（PProjjectt Poortffoliio MManaagemmentt）。项项目投资资管理是是指对项项目或大大型项目目投资的的选

30、择和和支持，这这些对项项目和大大型项目目的投资资受该组组织的战战略规划划和可用用资源支支配。第2章 项项目管理理的环境境项目和项目目管理是是在比项项目本身身更为广广泛的环环境中进进行运作作的。项项目管理理队伍应应当理解解这种广广泛的环环境管理项项目的日日常事务务对项目目的成功功而言，只只是必要要条件，而而非充分分条件。本本章描述述项目管管理的环环境的若若干关键键方面，这这些问题题在本文文件其它它章节没没有讨论论，它们们包括：2.1项目目阶段和和项目生生命周期期2.2项目目干系人人2.3组织织的影响响2.4主要要的一般般管理技技能2.5社会会、经济济、环境境的影响响2.1项目目阶段和和项目生生命

31、周期期由于项目是是一次性性工作，它它包含一一定的不不确定性性。项目目的执行行组织通通常将项项目分成成若干个个项目阶阶段，以以便提供供更好的的管理控控制，并并与项目目执行组组织的持持续运作作之间建建立恰当当联系。项项目阶段段的全体体也被称称为项目目生命周周期。2.1.11项目阶阶段特征征每个项目阶阶段以一一个或几几个可交交付成果果的完成成作为标标志。可可交付成成果是一一种切实实可验证证的工作作结果，如如可行性性研究报报告、详详细设计计或一个个工作原原型。可可交付成成果和阶阶段是保保证项目目产品正正确定义义的普遍遍有序逻逻辑的一一部分。项目各个阶阶段的收收尾，主主要标志志是对可可交付成成果和项项目

32、绩效效进行检检查，这这种检查查可以：（a）确确定项目目是否应应当进入入下一阶阶段（bb）以在在成本上上有效的的方式检检测和改改正错误误。这些些项目阶阶段末的的检查通通常被称称为阶段段出口、阶阶段门、或或中止点点。每个项目阶阶段包括括一系列列可交付付成果，这这些可交交付成果果是为了了使管理理控制达达到一定定的水平平而设计计的。这这些可交交付成果果中的大大部分与与基本的的阶段可可交付成成果有关关，项目目阶段通通常根据据其可交交付成果果命名：如要求求、设计计、建设设、启动动、运行行及其它它等。几几个典型型的项目目生命周周期将在在2.11.3节节中描述述。2.1.22项目生生命周期期的特点点项目生命周

33、周期用来来定义一一个项目目的开始始与结束束。例如如，当一一个组织织准备识识别出某某一项目目机会并并有意对对这一机机会作出出反应时时，它通通常会批批准进行行项目的的需求评评价和/或可行行性研究究以决定定是否应应当进行行这个项项目。对对项目生生命周期期的定义义将确定定这样的的可行性性研究是是作为项项目的第第一个阶阶段来看看待，还还是作为为单独的的一个项项目来看看待。项目生命周周期的定定义也将将决定项项目开始始和收尾尾阶段中中哪些过过渡行为为应包含含进出，哪哪些不应应包含进进出。通通过这种种方式，项项目生命命周期的的定义被被用来将将项目与与执行组组织进行行的日常常运作联联系起来来。多数项目生生命周期

34、期所定义义的阶段段顺序通通常涉及及某种形形式的技技术传递递和移交交，如从从要求到到设计、从从施工到到运行或或从设计计到制造造。在下下一阶段段工作开开始以前前，前一一阶段的的可交付付成果一一般需要要得到认认可。但但是，在在认为其其中包含含的风险险是可接接受时，有有时下一一阶段也也在上一一阶段可可交付成成果被认认为之前前开始。这这种搭接接进行的的惯例常常被称为为快速跟跟进。项目生命周周期通常常会定义义如下内内容：l 在每个阶段段应当完完成哪些些技术工工作（例例如，建建筑设计计工作是是属于定定义阶段段还是执执行阶段段？）l 在项目的每每个阶段段应当涉涉及哪些些人员（例例如，在在协同设设计方法法中，要

35、要求实施施者既参参加要求求分析阶阶段的工工作，又又参加方方案设计计阶段的的工作）。项目生命周周期的描描述可能能十分简简单，也也可能十十分详细细。详细细的描述述可能使使用大量表格、图图形和检检查表提提供结构构和衔接接。这种种详细的的方法通通常称为为项目管管理方法法。大多数项目目生命周周期有共共同的特特征：l 在项目开始始时成本本和人员员投入水水平较低低，随着着项目的的进展逐逐渐增加加，在项项目收尾尾时又迅迅速降低低。如图图2-11所示。l 在项目开始始时，成成功完成成项目的的概率是是最低的的，风险险和不确确定性也也最高。随随着项目目的进展展，完成成项目的的概率通通常会逐逐步提高高。l 项目干系人

36、人影响项项目成本本和项目目产品最最终特性性的能力力在项目目开始时时最高，随随着项目目进展通通常会逐逐步降低低。产生生这一现现象的主主要原因因是，随随着项目目的进展展，变更更和错误误纠正的的成本一一般会不不断增加加。需要注意，应应把项目目生命周周期和项项目产品品生命周周期区别别开。例例如，一一个把新新型台式计算算机推向向市场的的项目只只是该产产品生命命周期的的一个阶阶段或步步骤。虽然许多项项目生命命周期有有相似的的阶段名名称和相相似的可可交付成成果，但但实际上上它们很很少是一一样的。大大多数项项目生命命周期有有四个或或五个阶阶段也有有九个甚甚至更多多的。即即使在同同一个应应用领域域，不同同项目之

37、之间的项项目生命命周期也也可能有有明显的的差别。例例如，对对于软件件开发来来说，某某个组织织的软件件开发周周期可能能仅有一一个设计计阶段，而而另一个个组织的的软件开开发周期期则可能能包括了了功能设设计和详详细设计计两个独独立的阶阶段。项目中的各各个子项项目也可可能有明明显不同同的项目目生命周周期。例例如，被被雇佣进进行新办办公大楼楼设计的的建筑事事务所，首首先在进进行设计计时参与与业主的的项目界界定阶段段，随后后在协助助实施时时，参与与业主的的实现阶阶段。然然而，建建筑事务务所的这这个设计计项目本本身也有有一系列列的阶段段，从构构思开始始，经过过项目界界定、实实施直至至项目收收尾。这这些建筑筑

38、师甚至至可以把把办公室室的设计计和协助助施工看看成两个个独立的的项目，并并各有不不同的阶阶段。2.1.33典型的的项目生生命周期期以下选择了了几个项项目生命命周期的的例子，用用来描述述定义项项目生命命周期所所用方法法的多样样性。这这些例子子是比较较典型的的，但我我们并无无意推荐荐它们，也也没有倾倾向使用用它们的的意思，作作者在每每个例子子中都列列出了阶阶段名称称和主要要的可交交付成果果。国防采购项项目。220000年4月月修订的的美国防防部50000.2号指指令的最最终协调调稿规定定描述了了一系列列采购里里程碑和和阶段，如如图2-2所示示。l 概念和技术术开发研究究为满足足任务要要求的各各种备

39、选选概念；子系统统/组件件的开发发，新系系统概念念的概念念/技术术演示。以以选择一一个系统统结构和和一种所所要采用用的成熟熟技术为为结束。l 系统开发与与演示系统统集成；风险降降低；设设计开发发模型的的演示；开发与与早期运运行测试试和评估估。在运运行环境境中进行行系统岩岩石，从从而结束束本阶段段。l 生产和部署署少量量试生产产（LRRIP），充充分发挥挥制造能能力的批批量生产产；与持持续运作作和维护护相重叠叠。图2-2典典型的国国防采购购项目的的生命周周期（根根据美国国国防部部50000.22号指令令，20000年年4月，最最终协调调稿）l 维护这这一阶段段是产品品生命周周期的一一部分，其其实

40、是日日常运作作管理。在在这一阶阶段， 还要进进行各种种项目，如如提高能能力、纠纠正缺陷陷等项目目。建筑项目。如图2-3所示，莫里斯（Morris）1描述了一个建筑工程项目的生命周期：l 可行性项目描描述，可可行性研研究，战战略设计计和审批批。此阶阶段最后后将作出出项目启启动与否否的决定定。l 计划编制和和详细设设计基础设设计，成成本和进进度，合合同条款款和条件件，详细细的计划划编制。在在此阶段段结束时时，将发发包主要要的合同同。l 建设制制造、交交货、土土建工程程、安装装和调试试。此阶阶段将完完成大部部分的项项目设施施。l 移交和正式式运行最后后测试和和维护。此此阶段结结束时项项目设施施将完全

41、全投入使使用。制药项目。如图2-4所示，莫菲（Murphy）2描述了美国一个医药产品开发项目的项目生命周期。l 发现和筛选选包括括进行基基础研究究和应用用研究，以以确定可可用于临临床前测测试的候候选药物物。l 临床前研究究包括括实验室室和动物物试验来来确定药药物的安安全性和和有效性性，以及及研究用用新药（IIND）申申请的准准备和申申报。l 登记病情检检查情况况包括括临床阶阶段I、阶阶段III和阶段段IIII试验，以以及新药药申请（NNDA）的的准备和和申请。l 申报后的活活动包括支支持食品品和药品品管理局局对新药药申请（NNDA）进进行审查查的其他他工作。软件开发。穆恩奇（Muench）3等

42、描述了一个软件开发项目的螺旋型项目生命周期，它有四个循环和四个象限。如图2-5所示。l 概念证实循循环捕捉商商业需求求，确定定概念证证实的目目标，进进行概念念性系统统设计和和逻辑设设计，进进行概念念证实，制制定验收收测试计计划，进进行风险险分析并并提出建建议。l 第一次开发发循环导出出系统要要求，确确定第一一次开发发的目标标，进行行逻辑系系统设计计，设计计和进行行第一次次开发，编编制子系系统测试试计划，评评审第一一次开发发的成果果并提出出建议。l 第二次开发发循环导出出子系统统要求，确确定第二二次开发发目标，进进行实体体设计和和第二次次开发，编编制系统统测试计计划，评评审第二二次开发发成果并并

43、提出建建议。l 最后一次开开发循环环完成成单元要要求、最最后设计计，进行行最后开开发，运运行单元元、子系系统、系系统并进进行验收收测试。2.2项目目干系人人项目干系人人包括这这样的个个人和组组织，他他们或者者积极参参与项目目，或者者其利益益在项目目执行中中或者成成功后受受到积极极或消极极影响。项项目管理理队伍必必须识别别项目干干系人，确确定他们们的需求求和期望望，然后后对这些些期望进进行管理理并施加加影响，以以确保项项目的成成功。识识别出项项目干系系人通常常是十分分困难的的，例如如，对一一个装配配线上的的工人来来说，他他未来的的就业将将依赖于于新产品品设计项项目所产产生的结结果，那那么他是是否

44、算得得上一个个项目干干系人呢呢？对所有项目目而言，主主要的项项目干系系人包括括：l 项目经理负责责管理项项目的个个人l 顾客使使用项目目产品的的个人或或组织。顾顾客可能能是多层层次的。例例如，对对一种新新药来说说，顾客客可能是是开此处处方的医医生、服服用药品品的病人人，以及及为病人人支付治治疗费用用的保险险公司。l 执行组织是一一个企业业，其大大多数雇雇员直接接实施项项目的各各项工作作l 项目发起者者（Spponssor）执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。除了以上这这些之外外，还有有许多不不同种类类和不同同名称的的项目干干系人内部部和外部的、业业主和资资

45、金提供供者、供供应商和和承包商商、项目目队伍成成员及其其家庭成成员、政政府代理理和媒体体、市民民个人、临临时性的的或永久久性的游游说组织织、以及及整个社社会。对对项目干干系人的的命名并并进行分分类的主主要目的的，就是是识别出出哪些个个人或组组织把自自己视为为项目干干系人。项项目干系系人的角角色和职职责可能能会有交交叉，例例如一个个工程公公司为自自己设计计的工厂厂提供资资金。管理项目干干系人的的各种期期望有时时比较困困难。这这是因为为各个项项目干系系人常有有不同的的目标，这这些目标标可能会会发生冲冲突。例例如：l 对于一个需需求新管管理信息息系统的的部门，部部门领导导可能要要求低成成本，而而系统

46、设设计者则则可能强强调技术术最好，而而编制程程序的承承包商最最感兴趣趣的是获获得最大大利润。l 在一家电子子公司，不不同的人人员从不不同的角角度定义义新产品品成功的的标志，负负责研究究的副总总裁注重重产品是是否具有有领先水水平的技技术，负负责生产产的副总总裁注重重产品具具有世界界水平的的实践，负负责市场场的副总总裁则主主要关注注产品具具有的新新特征。l 房地产开发发项目的的业主注注重项目目是否按按时履行行，当地地政府关关注获取取最大的的税收收收入，而而环保组组织关注注如何最最大限度度地降低低项目对对环境的的影响，附附近的居居民则希希望项目目能够在在其他地地区进行行开发。一般来说，解解决项目目干系人人之间期期望的不不同应以以如何对对客户有有利为原原则，但但这并不意味味着不考考虑其他他项目干干系人的的需求和和期望。对对项目管管理而言