2023年管理方法与艺术形成性考核册答案.doc

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1、管理方法与艺术【二】一、名词解释：1、组织制度：组织制度是单位团队组织中全体成员必须遵守的行为准则，它涉及公司组织机构的各种章程、条例、守则、规程、程序、办法、标准等。2、授权：授权指主管将职权或职责授给某位部属承担，并责令其负责管理性或事务性工作。3、组织变革：组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目的、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。4、目的管理：目的管理是以目的为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。二、选择题：（含单选和多选）1、部门划分应遵循（ACD）原则。2、组织职权涉及（ABCD）。3、衡量集权与分权的标志是（ABC

2、D）。4、组织制度涉及（ABCD）。5、团队的类型涉及（ABC）6、组织变革的过程涉及（ABCD）。7、团队发展的阶段涉及（ABCD）。8、预算是（D）的计划。9、目的的作用（ACD）。三、判断并改错1、最基本的信息沟通就是通过“职权”来实现的。而不是“层次”。2、领导制度的中心问题是解决领导层的职权划分问题。是对的。3、管理幅度是管理者管理员工的人数。是对的。4、非正式组织以自发形式成为基础。是对的。5、授权者对被授权者的授权使用“应承担相应的责任”而不是“不承担责任”。6、组织冲突对组织有“一定的”悲观影响，但是冲突也可以激发人们寻找可以产生更好结果的改善方法。冲突给予人们以活力，使他们更

3、有发明力，不断地实验新的想法。同时还可以使曾经隐藏的问题被公开了，人们能面对并解决它。7、计划工作与其它管理职能居于同等重要的地位。是对的。8、好的目的应体现先进可行的特点。是对的。9、目的管理重视过程考核。是对的。四、重要问题1、目的管理的特点及过程。答：特点：重视人的因素。目的管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目的结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目的和被授权之后是自觉、自主和自治的。建立目的锁链与目的体系。目的管理通过专门设计的过程，将组织的整体目的逐级分解，转换为各单位、各员工的分目的。从组织目的到

4、经营单位目的，再到部门目的，最后到个人目的。在目的分解过程中，权、责、利三者已经明确，并且互相对称。这些目的方向一致，环环相扣，互相配合，形成协调统一的目的体系。只有每个人员完毕了自己的分目的，整个公司的总目的才有完毕的希望。重视成果目的管理以制定目的为起点，以目的完毕情况的考核为终结。工作成果是评估目的完毕限度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完毕目的的具体过程、途径和方法，上级并但是多干预。所以，在目的管理制度下，监督的成分很少，而控制目的实现的能力却很强。过程：建立一套完整的目的体系。这项工作总是从公司的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级拟定目的。

5、上下级的目的之间通常是一种“目的手段”的关系；某一级的目的，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目的，按级顺推下去，直到作业层的作业目的，从而构成一种锁链式的目的体系。制定目的。制定目的的工作如同所有其他计划工作同样，非常需要事先拟定和宣传。这是一些指导方针，假如指导方针不明确，就不也许希望下级主管人员会制定出合理的目的来。此外，制定目的应当采用协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目的，然后由上级批准。目的体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目的，每个目的都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定期期的目的而建立的，因此，在按逻辑展开目的和按组

6、织结构展开目的之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目的却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其拟定重要的目的，这种情况的反复出现，也许最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目的管理尚有助于搞清组织机构的作用。组织实行。目的既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完毕目的重要靠执行者的自我控制，假如在明确了目的之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违反了目的管理的主旨，不能获得目的管理的效果。当然，这并不是说，上级在拟定目的后就可以撒手不管了。上级的管理应重要表现在指导、协助、提出问题、提供情报以及发明良好的

7、工作环境方面。检查和评价。对各级目的的完毕情况，要事先规定出期限，定期进行检查，检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先拟定的目的。对于最终结果，应当根据目的进行评价，并根据评价结果进行奖罚。通过评价，使得目的管理进入下一轮循环过程。2、编制计划的方法。答：编制计划的方法重要有：经济分析法一方面分析基期国民经济发展的基本状况，涉及社会生产与需求、经济发展速度、重要比例关系、基本建设规模、科学教育发展状况等，并预计计划完毕情况，找出经济发展中的矛盾和存在的问题，以及在计划期必须继续解决的问题。在此基础上，根据国家发展经济的战略目的、总路线、基本方针，提出计划期

8、的具体目的、任务和需要采用的重大措施，并对未来经济发展的速度、各种比例关系变动趋势、各种制约因素的变化、有利条件和不利条件、经济发展中也许出现的新情况和问题等进行分析和预测，为编制计划提供依据。综合平衡法自觉协调比例关系的方法。将国民经济各种财力、物力、人力资源和需求的有关指标，进行定量分析，通过对照比较，不断调整，克服经济发展中的薄弱环节，控制过度突出的“长线”，使其互相适应，达成平衡。在具体运用平衡法时,要编制各种平衡表,如国民收入生产和使用平衡表，物资平衡表，生产和运送平衡表，财政、信贷、外汇平衡表，劳动力、专门人才平衡表等。这是编制计划的重要方法。专项规划法对国民经济发展中的关键性问题

9、，组织有关部门和地区进行专门研究，提出规划方案，然后纳入国民经济计划，进行优先安排，各部门、各地区保证按期完毕。随着国民经济的发展和科技进步，国民经济各部门之间、各地区之间以及部门与地区之间的经济日益加强，专项规划法成为编制国民经济计划的重要方法。经济数学法和经济数学模型?运用经济数学方法、经济数学模型和电子计算机技术编制计划的方法。运用这种方法,可使经济关系定量化,提高计划的精确性；减少计划工作人员的琐碎事务。运用数学模型，模拟现行经济机制，可检查现行经济政策。运用计算机的快速运算，在短时期内可得出各种方案，供领导决策。随着经济、社会、科技的发展，这种方法的应用将越来越普遍。比例法、指数法和

10、定额法在运用上述各种方法的同时，还必须运用：比例法。参照一些指标之间的比例关系进行计算。如参照历年煤炭运送量占产量的比例计算计划期煤炭运送量等。由于各项指标之间的比例不是固定不变的，因此，在具体运用这一方法时，必须认真分析各种因素的变化，不能机械套用。指数法。用同一指标在年度与年度之间、时期与时期之间进行比较，分析各种因素的变化，拟定计划期指标。定额法。根据有关定额计算计划指标。这种方法，通常用于核算人、财、物的需要量，以及设备、资源的运用水平。任何一项计划指标的拟定，都必须以一定的定额为依据，但任何定额也不是固定不变的,必须根据实际情况的变化,不断修改定额。3、影响组织管理幅度的因素。答：管

11、理双方的能力。管理者综合素质高，劳动环境令人愉悦；被管理者能力强，不需要上级督查，也可以增大管理幅度。工作性质。管理者经常面对的是困难的问题或设计方向性、战略性的问题，解决的是复杂的、事关全局的事务，直接管辖的是人数不宜过多。反之，管辖的人数可较多，管理幅度可以增大。信息沟通。组织信息渠道畅通，交流快捷方便，可以扩大管理幅度。反之，则管理幅度可小些。授权与标准化限度。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，是管理的人数增长。反之，则减小管理幅度。地理位置。组织在空间地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，则减少管理幅度。组织发展阶段。组织在初创阶段，管理幅度通常较小；当组织不断发展成熟，知识经

12、验都得到提高时，可以适当扩大管理幅度。4、各类职权的特点和作用。答：直线职权：是对下属的直接领导权、指挥权和监督控制解决权，对所行使的权利负有最直接的、最后的责任。参谋职权：不具有指挥权，只起征询、建议、指导、协助、服务和顾问的作用；参谋职权从属于直线职权，参谋机构从属于直线机构；参谋职权直接对上一级（而不是下一级）领导负责，但他对顶头上司下属的第一级组织机构产生某种限度的影响和作用；参谋人员只能在其职责范围内行使参谋权利，不能超越职责范围之外，同级的参谋职权是平级的、并列的。职能职权：既可以授予参谋机构或参谋人员，也可以被授予下一级直线主管人员来行使；只能根据业务分工和授权范围以及一定的程序

13、和规定来行使，否则将损坏直线指挥系统的统一性完整性；介于直线职权和参谋职权之间，作为一种特殊的职权必须审慎地把握和界定。5、掌握授权的环节。答：下达任务。要选好被授权者，他要有对的行使权力的能力，并能有效的完毕任务；另一方面，要下迖明确的任务，规定所要实现的目的与标准以及相应规定和完毕时限。授予权利。要做到权责对等，并使尽责于一定的利益挂钩。注意：明确权利界线、充足的信任、全力支持、放手使用。监控与考核。要以适当的方式与手段进行必要的监督与控制，以保证权力的对的运用于组织目的的实现。在工作任务完毕后，要对授权效果、工作实绩进行考核与评价。6、团队建设的技巧。答：科学的设定目的。团队的目的既是团队设立的出发点与归宿，又是凝聚团队成员、合作协调、团结奋战的纽带。打造团队文化。共同的价值观与文化是团队建设的灵魂。促进跨部门整合与技能互补。维持小规模的团队。重新设计信息系统。重新设计报酬系统。必须突破传统的奖酬理念与体系，采用一种以知识技能为中心的报酬系统，把团队绩效与整个团队的奖酬挂钩，利益与风险共担、荣辱与共，真正成为利益共同体。