发现利润区战略性企业设计为您带来明天的利润（推荐DOC192）19524.docx

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1、发现利润区战略性企业设计为您带来明天的利润中信出版社社前 言利润区是指指为公司司带来高高额利润润的经济济活动领领域。这这种利润润不是平平均利润润，不是是周期变变化的利利润，也也不是短短期的利利润。在在利润区区，持续续的和高高额的利利润将为为公司带带来巨大大的价值值。每个公司都都在追求求盈利，但但很少有有公司了了解，利利润区如如何带来来盈利，以以及为什什么能够够带来盈盈利。本本书的目目的就是是，通过过引进一一组新的的观点，揭揭开盈利利的奥秘秘。这些些观点首首次反映映了那些些极为成成功的企企业所使使用的盈盈利模型型。为了了说明这这些观点点的有效效性，我我们的方方法是介介绍一组组创新者者的案例例。他

2、们们的公司司在获利利方面已已经取得得显著的的成功，即即使面对对激烈的的竞争，也也获得了了不断增增长的利利润。在在过去的的20年年中，这这些创新新者和他他们的公公司已经经为股东东创造了了超过770000亿美元元的市场场价值。这这相当于于同期美美国股市市价值的的1/110还多多。每当当机遇降降临，这这些公司司和它们们具有创创意的领领导人总总是能够够抓住机机遇。由由于具有有创造持持续优异异业绩的的能力可以以超越经经济周期期、超越越产品和和技术周周期，每每个公司司都能不不断创新新企业设设计，使使期经营营活动总总是利润润区之内内。本书第一部部分向读读者说明明，为了了领导一一家公司司进入利利润区，应应就什

3、么么是重要要的东西西有一种种新的观观念。那那些市场场份额、企企业规模模等旧的的规则是是不够充充分的。必必须引入入新规则则。第二章主要要讨论最最关键的的要素以客客户为中中心的思思维，这这一要素素解释了了为什么么高额利利润得以以产生。关关注客户户需求已已经成为为当今商商界的“口头禅禅”。然而而不幸的的是，这这一口号号的无处处不在已已经冲淡淡了它的的基本含含义和有有效性。很很多企业业称自己己是客户户导向的的，但没没有为实实现这一一理念而而作出具具体承诺诺和投入入。第二二章详细细说明了了，真正正贯彻以以客户为为中心的的思维是是一项挑挑战，并并为成功功地实现现这一理理念设立立了准则则。那里里的计论论说明

4、，对对客户需需求的战战略性认认识是每每一个创创新者的的核心技技能。第三章通过过一组创创新者们们使用的的利润模模型，讨讨论盈利利性的问问题。在在每一模模型中，都都有创造造不寻常常盈利水水平的独独特机制制。这些些盈利模模型是当当今商业业领域的的新词汇汇。第二部分的的各章讨讨论了112家公公司及其其管理人人的案例例。这些些管理人人能够将将自己的的企业引引入利润润区，并并在利润润区停留留较长的的时期。介介绍这些些案例的的目的并并非重复复人们熟熟知的历历史和逸逸闻，或或者表扬扬这些创创新者的的管理和和领导技技能。我我们的目目的是，研研究他们们在产品品市场和和资本市市场的成成功，了了解他们们是如何何做出深

5、深思熟虑虑的、清清醒的和和理性的的企业设设计方案案。这些些方案满满足了客客户不断断发展的的需要，从从而使公公停留在在利润区区以内。关于这些创创新者的的讨论分分成三个个层次，第第一个层层次的讨讨论是关关于这些些管理人人在面对对组织的的惰性和和危险的的外在力力量面前前，所表表现出的的领导能能力、勇勇气和远远见。在在第二个个层次，我我们主要要讨论这这些企业业如何专专注于它它们决定定进入的的利润区区。比如如，通过过发现具具有高度度创新和和有效的的方式，来来获得显显著的利利润水平平。每家家公司都都采用了了一个或或者几个个基本盈盈利模型型的组合合。在第第三个层层次，这这些案例例的讨论论侧重于于企业设设计的

6、创创新，即即围绕客客户群的的选择、价价值的获获取、产产品差别别化和业业务范围围的确定定等方面面的具体体措施。当当利润区区移动时时，案例例中的每每个公司司都在上上述四个个方面有有所调整整。附录3是我我们为本本书中文文版专写写的新的的内容。该该部分介介绍了某某此中国国企业是是如何掌掌握以价价值为驱驱动力的的企业设设计的艺艺术的。这这一原理理反映了了经济重重组中的的最新进进展，对对中国读读者来说说还是相相对较新新的概念念。联想想公司和和科龙公公司的案案例研究究表明，当当中国企企业首先先把客户户放在最最优先的的位置，它它们就能能成功地地与外国国企业竞竞争。实实际上，为为了回应应席卷中中国市场场的快速速

7、变革的的步伐，很很多企业业家有着着巨大的的价值，对对那些肩肩负着对对国有企企业进行行改造的的经理和和官员们们也有很很大的帮帮助。在各章中，我我们采用用了三种种尺度来来描述企企业设计计的历史史发展。首首先，衡衡量所有有公司取取得成功功的主要要尺度是是，它们们为业主主或股东东创造的的市场价价值。所所有能够够创造长长期持续续的、高高于市场场平均水水平价值值增长的的企业，都都值得钦钦佩和研研究。为为了限制制人们的的预期做做出短期期高速的的影响，我我们使用用年度数数据来度度量企业业的市场场价值。于于是，我我们把不不同时期期的企业业市场价价值的变变化作为为“记分牌牌”。我们使用的的第二个个尺度是是，将这这

8、些公司司所选择择的各种种企业设设计列表表。虽然然企业设设计包括括了许多多需要考考虑的因因素，但但我们的的分析侧侧重于四四个重要要方面：1）如如何选择择客户群群；2）如如何获取取价值；3）如如何实现现产品或或服务的的差别化化，如何何实施战战略控制制；4）如如何确定定业务范范围。我我们的经经验表明明，这些些方面的的问题是是一家公公司需要要做出的的最关键键的选择择。为了了了解案案例中的的这些公公司所建建立的复复杂的经经营系统统，这四四个方面面的选择择提供了了一个极极好的概概括。每一条企业业价值增增长曲线线和每一一个企业业设计表表格都有有一个“注记”：过去去的价值值增长并并不保证证未来的的成功，过过去

9、优异异的企业业设计并并不意味味着下一一个设计计也是正正确的。这这个注记记提醒我我们，只只有公司司做出了了下一个个正确的的企业设设计，企企业价值值的增长长才能持持续。我们采用的的第三个个尺度是是，用市市值与营营业收入入的比值值来评价价一个公公司的企企业设计计。由于于企业市市值反映映了对一一家公司司未来利利润的预预期，所所以市值值与营业业收入的的比值代代表了未未来价值值与当前前价值之之比。较较高的市市值与营营业收入入比率（比比如高于于1.5）表表明该企企业设计计具有较较高的盈盈利预期期。较低低的市值值与营业业收入比比率则反反映了人人们对企企业未来来利润增增长的疑疑虑。通通过观察察一个时时期的比比值

10、变化化，我们们可以看看到调整整企业设设计带来来的盈利利变化。如如果公司司进入了了利润区区，这个个比率就就反映出出企业市市场地位位的变化化。在第二部分分，每一一章的结结尾都有有一个“问题清清单”。飞机机驾驶员员都知道道操作清清单的重重要性。在在每个航航班之前前，他们们总要依依次问自自己同样样的问题题，以确确保他们们已经掌掌握每一一个细节节，确保保航班安安全。类类似地，我我们为企企业设计计列出了了我们的的问题清清单，它它为企业业管理人人提供了了一组标标准的问问题。如如果管理理人希望望自己做做出的企企业设计计是有效效的并能能够带来来利润，就就必须对对这张问问题清单单做出有有说服力力的回答答。回答答这

11、些问问题是一一个挑战战，但也也是有意意义的。案案例中那那些创新新者的经经验告诉诉我们，这这些问题题是如何何重要和和影响巨巨大。第三部分主主要讨论论将企业业引入利利润区时时所面临临的困难难和挑战战。第十十四章概概述了我我们从这这些创新新者的经经历和成成就中得得到的重重要启示示。当今今的企业业环境具具有越来来越大的的不确定定性，有有效地创创新企业业设计是是必不可可少的。企企业怎样样权衡风风险与回回报，如如何从错错误中恢恢复活力力，如何何付诸有有效的行行动，都都将决定定最终的的成功。第三部分的的结尾一一章利润区区手册，提提供了一一个“工具箱箱”，或一一种系统统化的方方法，去去应用前前面提到到的观点点

12、。我们们将利润润区手册册设计成成一组“作业”，迫使使企业管管理人循循序渐进进地解决决那些关关键的问问题。利利润区手手册可以以作为个个人思考考、管理理人员计计划会议议、或公公司计划划流程的的基础。这这种系统统化的方方法是基基于122个看来来简单的的问题。正正确地回回答这些些问题，可可以为企企业提供供一条进进入本行行业利润润区的路路径。解决这些问问题是不不容易的的。如果果容易，我我们便不不必钦佩佩那些成成功者。我我们可以以向那些些创新了了自己的的企业，从从而发现现了本行行业利润润区的人人们学习习。今天天的创新新者已经经出现，他他们将创创造另一一个介绍绍的那些些创新者者们学习习，他们们采用或或创造了

13、了自己的的盈利模模型。本本书提供供的架构构和模型型是一面面透镜，我我们可以以从中看看到他们们的创新新。我们们将继续续观察和和了解这这些正在在出现的的创新者者。亚德里安J斯莱沃沃斯基大卫J莫里森森劳伦斯HH艾伯茨茨保罗G克利福福德第一部分在变化的经经营环境境中取胜胜第一章 市价份额已已经过时时当今工商领领域中的的首要问问题就是是盈利。在在你所处处的行业业中，哪哪里能让让你赚钱钱？当今今的利润润区何在在？明天天的利润润区将转转移何处处？利润区是你你的“经济领领域”，你在在此处能能够赚钱钱。每家家公司的的目标都都是：进进入利润润区，并并在那里里经营。你曾被告之之如何进进入利润润区。比比如，“获得很很

14、高的市市场份额额，利润润就会接接踵而来来”。“保持高高增长率率，利润润也将增增加。”作为一一名管理理人，你你曾接受受这样的的教育，如如何追求求市场份份额和追追求增长长，然后后自动地地走上企企业成功功之路。然而，这些些从前的的捷径已已经成为为迷途，上上面布满满陷阱、误误导和死死胡同。许许多选择择了市场场份额和和数量增增长之路路的大公公司，结结果没有有获得预预期的利利润。市场份额是是从前最最重要的的度量尺尺度，是是指路的的明灯，是是以产品品为中心心的时代代的罗盘盘。那时时，公司司关注的的是改进进它们的的产品，取取得规模模经济效效益。这这种以产产品为中中心的思思维导致致了这样样的战斗斗口号：“争取更

15、更多的市市场份额额，利润润就会接接踵而来来”。在过去的110年中中，把市市场份额额作为最最终目标标和企业业成功的的保证的的流行观观念开始始受到一一些反例例的侵蚀蚀。我们们看一看看IBMM、DEEC、通通用汽车车、福特特汽车、联联合航空空、美国国钢铁、柯柯达、西西尔斯货货（Seearss）和科科马特超超市（KKmarrt）的的例子。它它们全都都在市场场份额上上处于领领先地位位，在本本行业中中数一数数二。然然而在880年代代，所有有这些市市场份额额的领先先者们都都发现，它它们的的的利润开开始下降降。市场场份额的的支配地地位并没没有阻止止这种情情况。当当市场份份额不能能带来利利润，股股东的利利益就开

16、开始受到到损失。在在19885-119955年间，尽尽管具有有强有力力的市场场地位，这这些市场场份额领领先者们们的业绩绩明显低低于S&P5000股票票指数。近来，一些些这样的的公司已已经开始始大幅度度改变自自己的企企业设计计（buusinnesss deesiggn）。他他们开始始转向利利润，而而不仅是是市场份份额，结结果其市市场价值值剧烈反反弹。于于是，其其他一些些市场份份额的领领袖们也也开始反反思自己己早先的的企业设设计模式式。当你考虑自自己的企企业时，可可以这样样问自己己：我是是努力争争取市场场份额，还还是获取取利润？我拥有有的市场场份额是是带来了了利润与与活力，还还是导致致了亏损损与停

17、滞滞？有许许多多多的企业业拥有很很高的市市场份额额，但盈盈利和股股东价值值很低。日日本人在在存储芯芯片市场场上处于于统治地地位，美美国航空空公司（UUS AAirwwys）一一度支配配了美国国东部的的空运市市场，飞飞利浦是是消费电电子产品品的领袖袖。所有有这些公公司没有有一个获获得了明明显的价价值增长长。这些并不是是孤立的的案例。同同样的企企业还有有： A&P公司司在食品品销售市市场拥有有很大份份额。 英特尔在存存储芯片片市场拥拥有很大大份额。 Wordpperffectt在字处处理软件件市场拥拥有很大大份额。 DEC在微微型计算算机市场场拥有很很大份额额。 科马特在城城市折扣扣商品市市场拥有

18、有很大份份额。每一家公司司都在市市场份额额上获得得了成功功，但在在利润方方面损失失惨重。面面对上面面这些不不同行业业的公司司出现的的这窘境境，一个个合理的的反应是是：什么么原因造造成了这这种现象象？许多公司只只是希望望盈利将将会到来来。这些些企业的的某些管管理人员员对此有有所怀疑疑，但不不愿把疑疑问摆到到桌面展展开讨论论。他们们怎么可可能反对对占有大大量市场场份额的的信条呢呢？其他管理人人员在私私下里实实话实说说的时候候，承认认以往的的利润不不会再现现，但他他们不愿愿公开谈谈论这一一事实，担担心公开开讨论会会使企业业的信心心暴跌。英特尔是一一个例外外。在上上面列出出的公司司中，正正是英特特尔敢

19、于于正面迎迎对这一一问题。119855年，英英特尔拥拥有很高高的存储储芯片市市场分额额，但英英特尔的的管理人人员认识识到它的的市场地地位是没没有前途途和价值值的，无无法带来来盈利。880年代代的那种种竞争已已经结束束，该是是进行下下一个企企业设计计的时候候了。像英特尔这这样的公公司迫使使我们努努力思考考或用用一种全全新的方方式思考考，市场场份额是是否能够够“预报”盈利。一、 争取数量增增长，还还是价值值增长？“要进入高高增长的的市场。”在旧经济秩序和强调市场份额的时代，数量增长是企业成功的保证。我们被告之的目标就是增长。水涨船高。这样会给所有的人带来利润，包括追求市场份额的后来者、企业设计不当

20、的公司和管理不善的公司。一位管理人概括了这种经典的观念：“数量增长能够解决所有的管理问题。即使我们管理不善，销售收入的上升会弥补我们的错误。”这一观念已已经开始始动摇。整整个行业业的增长长和公司司市值的的增长不不再一对对一地相相关。在在个人电电脑、消消费电子子、电信信和软件件等快速速成长的的行业中中，都有有大量最最终导致致亏损的的公司。另另一方面面，没有有增长或或低增长长的行业业却产生生了一些些世界上上最成功功的企业业。可口口可乐公公司在低低增长的的饮料行行业取得得了巨大大的价值值增长。同同样，通通用电气气在低增增长的制制造业、斯斯沃琪公公司(SSwattch)在低增增长的制制表业也也取得了了

21、巨大的的价值增增长。在新的经济济秩序下下，旧秩秩序中的的两个最最有价值值的观念念市场场份额和和数量增增长，已已经成为为最危险险的观念念。为了了恰当且且安全地地应用这这些观念念，你必必须了解解行业当当中出现现的无利利润区。二、 无利润区企业往往习习惯于仅仅仅靠一一个广告告便可以以抬高产产品的价价格。过过去，在在竞争激激烈的市市场，竞竞争对手手相对较较少，客客户没有有什么权权利。然然而在过过去的220年中中，工业业技术的的改进、企企业设计计的创新新、全球球竞争的的激化、信信息技术术的巨大大进步，已已经大大大改变了了游戏规规则。面面对激烈烈的竞争争，很多多行业里里的公司司通过提提高效率率带来收收益，

22、以以降价来来扩大市市场份额额。同时，客户户更加容容易获取取信息，他他们可以以方便地地发现最最好的交交易和最最有利的的价格。这这种情况况迫使所所有参与与竞争或或者降低低价格，或或者把客客户推向向产品价价格更低低的竞争争对手。这这就产生生了无利利润区（NNo-pproffit zonnes）。从从前的规规矩是：干什么么行业都都赚钱，市市场份额额的垄断断者赚最最多的钱钱。当然然总有一一两个例例外，比比如农业业或铁路路客运业业，但这这样的例例子相当当稀少。在过去的110年中中，这个个规矩改改变了。今今天，到到处都是是无利润润区，而而且还在在扩大。经经济地图图上无利利润区的的版块越越来越多多，越来来越大

23、。无无利润区区有各种种形式：可以是是价值链链的一段段，如计计算机的的销售业业务；可可以是客客户服务务门市部部，比如如美国补补助医疗疗诊所或或碳酸饮饮料食品品店；可可以是整整个行业业，比如如环境控控制；可可以是个个别的用用户，比比如沃尔尔马特或或其他大大型的公公司客户户；也可可以是整整个企业业的动作作模式，比比如中心心辐射式式空运系系统或集集成化钢钢铁厂。无利润区是是企业的的“黑洞”。在自自然界的的黑洞，光光线被吸吸入不再再复出。在在经济黑黑洞，资资金投入入之后，不不会产生生利润。与人们的愿愿望相反反，对市市场份额额的的热热切追求求正可能能是经济济中无利利润区的的最大根根源。假设在一个个行业中中

24、有100个供应应商。根根据定义义，它们们的市场场份额加加起来应应当是1100%。假设设它们的的战略目目标都是是增加自自己的市市场份额额，而且且越多越越好。把它们5年年的市场场份额目目标加起起来，可可能是1150%1770%。这这当然是是不可能能的，也也是没有有意义的的。但即即使你明明知这一一点，这这种事情情也正在在你的身身边发生生，可能能正是发发生在你你所在的的行业或或你自己己的公司司。对市场份额额的奋力力追求和和用户力力量的增增强使得得很多经经营活动动和产品品的利润润下降，甚甚至使整整个行业业的利润润率下降降。越来来越多的的无利润润区产生生了。而而且，许许多公司司在继续续推行市市场份额额和数

25、量量增长战战略，谋谋略在一一块正在在缩小的的蛋糕上上吃到更更大的一一个部分分。一家设备制制造商的的高层管管理人早早在市场场份额时时代，当当市场份份额信条条统治人人们的思思维和工工商媒体体的时候候，就充充分看透透了这一一观念的的短视。他他说：“我们全者者关注市市场份额额，一点点一点地地追求。或或者是自自己的市市场份额额，或者者是竞争争对手的的份额。或或者是这这个季度度的份额额，或者者是去年年同一季季度份额额。我们们关注市市场份额额的每一一个百分分点的变变化，或或者一个个百分点点的几分分之一，不不论是增增加还是是减少。”“不仅我们们的管理理层关心心市场份份额，竞竞争对手手的管理理层也关关心市场场份

26、额。期期刊杂志志跟踪报报道我们们行业的的市场份份额变动动。我们们都像关关心NBBA球员员的积分分一样关关心市场场份额的的变动。”对市场份额额的热切切追求常常常是以以牺牲企企业设计计的创新新为代价价的。然然而，在在无利润润区充当当市场份份额的垄垄断者或或者企业业设计错错误的市市场份额额领先者者，往往往预示着着灾祸，而而不是幸幸事。三、 错误的企业业设计之之下的增增长将更更快地侵侵蚀公司司价值容易理解，在在无利润润区的市市场份额额和增长长是一个个陷阱。但但难于理理解的是是，在一一个繁荣荣的行业业里增长长同样可可能是危危险的。增增长是重重要的，但但更重要要的是如如何实现现增长。增长的危险险表现在在三

27、个方方面。首首先，在在错误的的企业设设计之下下的高速速增长可可以更快快地侵蚀蚀公司价价值。我我们可以以看到在在当今如如此之多多高技术术行业、高高增长行行业中发发生的价价值流失失。增长长是吸引引人的，但但增长具具有很大大的风险险，尤其其是在企企业设计计错误的的情况之之下。第二，高速速增长更更加难于于管理。脱脱离现实实的高速速增长带带来的快快感也伴伴随着这这种增长长带来的的对管理理的挑战战。一位航天工工作的企企业管理理人这样样解释：“领导一个个处于夕夕阳行业业的公司司是困难难的。但但是，精精明地管管理一个个高速增增长行业业的公司司更加困困难。你你总是被被诱使去去建立过过剩的生生产能力力，增加加基础

28、设设施，增增加人手手，以及及许多固固定的费费用。当当增长之之势消退退以后，你你的大量量资源被被套在无无利润区区，带来来的只是是一片亏亏损。这这种情况况将极大大地损害害股东的的价值。上上述情况况在工商商业一直直发生着着，循环环往复。”当公司高速速增长，将将其企业业设计延延伸到一一个从前前并未打打算包括括的客户户群的时时候，将将会带来来增长的的第三个个方面的的问题。为为了抓住住新的客客户群，企企业被迫迫降低价价格，把把经营范范围扩大大到自己己不是有有优势的的领域。这这些活动动必然减减少盈利利，结果果导致了了又一个个无利润润区。无利润区每每天都在在出现。原原先有价价值的经经营活动动变得无无利润可可图

29、。价价值转移移到一些些对客户户更重要要的领域域，那里里才有利利可图。昨天的利润润区正在在更快变变成今天天的无利利润区。四、 创新者在过去的110年，涌涌现了这这样一些些企业领领导人，他他们洞察察到（或或在直觉觉上认识识到）游游戏规则则正在发发生变化化。相对对于全待待业和市市场份额额垄断者者的业绩绩，他们们的企业业价值增增长十分分显著。这些创新者者（reeinvventtorss）的思思路与方方法很特特别，他他们看问问题的方方法与众众不同，他他们采取取了不同同的行动动。他们们从客户户开始，倒倒着思考考问题。他他们从利利润的问问题开始始（比如如，在何何处可以以赚钱？），倒倒推自己己的问题题。他们们

30、一直关关注着利利润区如如何变动动。利润润区今天天位于何何处？明明天将移移向哪里里？这些创新者者先于其其他企业业10年年认识到到，经济济环境将将要从旧旧的以产产品为中中心、重重视市场场份额转转向新的的、以客客户和利利润为中中心。他他们并不不孤立，资资本市场场也看到到情况正正在变化化。市场场调低了了旧秩序序中市场场份额领领先的公公司的股股票价格格，将资资金引向向创新者者的公司司。旧秩秩序的公公司注重重市场份份额和昨昨天的利利润区，新新秩序的的公司每每5年就就创新他他们的企企业设计计，更加加靠近客客户，进进入新的的利润区区。数千千亿美元元的资金金从昨天天利润区区中的企企业，流流向发现现或创造造明天利

31、利润区的的企业。五、 市场份额并并未“死亡”具有讽刺意意义的是是，创新新者都为为自己的的公司带带来了很很高的市市场份额额，而他他们关于于市场份份额的思思考方法法与常规规方式截截然不同同。常规的市场场份额观观念是：1 获得市场份份额。2 利润将随之之而来。创新者的观观念是：1 客户最看重重什么？2 在何处可以以获利？3 如何在该处处获得市市场份额额？上面两个序序列的判判别反映映了不同同的思考考方式。常常规的方方法是以以市场份份额为中中心的，而而创新者者的方法法是以客客户和利利润为中中心的。了解创新者者如何获获得持续续的价值值增长，可可以帮助助我们掌掌握一种种不同的的思考方方式。你你将得到到一个完

32、完整的战战略和策策略的行行动步骤骤，这些些步骤可可以用来来在你的的行业在在创造另另一个利利润区。这这些创新新者的经经历可以以帮助你你了解： 处于利润率率下降行行业中的的制造商商，如何何对从前前通用电电气式的的企业设设计进行行调整与与创新，以以重建一一条利润润增长之之路？ 在一个似乎乎是无利利润区的的行业，尼尼古拉斯斯哈耶克克为斯沃沃琪公司司带来了了20%的年利利润增长长业绩。哈哈耶克采采用的企企业设计计原则是是什么？ 可口可乐的的公司价价值从1100亿亿美元增增长到115000亿美元元，创造造这一业业绩的企企业设计计上的三三个变化化是什么么？ 在不到100年中，迪迪斯尼公公司的利利润从11亿美

33、元元增长到到30亿亿美元，带带来这一一业绩的的两个盈盈利模型型是什么么？ 在过去的220年中中，英特特尔如何何不断创创新企业业设计，使使其公司司价值从从30亿亿美元增增长到110000亿美元元？本书的第二二部分将将回答上上述问题题，并提提供一些些启示，说说明那些些创新者者如何有有序地作作出以客客户和利利润为中中心的企企业设计计，为股股东带来来价值。每每个案例例都强调调了企业业领导人人面对战战略上和和组织上上的挑战战，以及及他们的的创新举举措。与与其他领领域的创创新者一一样，这这些企业业的领导导人能够够看到其其他人无无法看到到或不愿愿看见的的事实。你你可以通通过他们们的经验验来学会会如何认认识和

34、处处理这些些问题。六、 企业设计的的创新上面列出的的每个问问题都涉涉及到，一一个行业业中的大大型公司司如何进进行重新新定位，如如何确定定自己的的经营方方式？也也就是说说，如何何创新自自己的企企业设计计？我们们都直观观地知道道企业设设计是什什么，但但准确地地定义企企业设计计将有助助于我们们明确其其重要的的战略要要素。一个公司的的企业设设计包括括四个方方面的战战略要素素：1）客客户群的的选择；2）价价值的获获取；33）战略略控制；4）业业务范围围。公司司要取得得成功，其其企业设设计必须须保证上上述要素素与客户户最重要要的偏好好相一致致。企业业设计必必须追寻寻利润区区。同时时，必须须检验上上述要素素

35、之间的的协调性性，确保保企业设设计是协协调的和和相互促促进的。企业设计中中的“客户选选择”是指，确确定公司司所选择择的目标标客户群群。根据据自己的的特长，公公司有机机会在客客户群体体中选择择和区分分最适合合它的、或或最有能能力提供供服务的的客户。当当价值转转移到一一个新的的客户群群或一个个新的客客户子群群的时候候，企业业可能改改变它的的目标客客户群。对对一家公公司来说说，这可可能是一一个痛苦苦的变化化。改变变目标客客户群是是一家公公司最困困难的决决策之一一。但这这是关键键的一步步。你需需要问自自己，“我选择择谁作为为我的客客户？我我不再将将谁作为为我的客客户？”企业设计中中的“价值获获取”是指

36、公公司为上上述客户户创造价价值的时时候，如如何得到到回报？传统的的方式是是，企业业通过出出售产品品和收取取服务费费来获取取价值。以以产品为为中心的的思维将将自己限限制在这这种获取取价值的的传统方方式上。今今天，创创新者的的公司采采取比从从前更加加广泛的的获取价价值的方方式：提提供融资资、提供供辅助产产品、提提供解决决方案、在在价值链链下游的的合作、价价值分享享、许可可证经营营，以及及许多其其他方式式。创新新者以高高度创新新的方式式向客户户提供价价值而得得到回报报。企业设计的的“战略控控制”是指公公司保护护自己的的利润流流的能力力。这里里要回答答这样的的问题：客户为为什么应应向我们们购买？为什么

37、么客户必必须向我我们购买买？为了了实现一一个企业业的战略略控制，至至少有110种不不同的方方式（见见第三章章）。对对一项成成功的企企业设计计创新来来说，战战略控制制的力度度是一个个关键因因素。企业设计中中的“业务范范围”是指，公公司从事事的经营营活动、提提供的产产品和服服务。公公司总是是在扩大大或缩小小这个范范围。企企业设计计的重要要问题是是：“我在业业务范围围上需要要做出什什么样的的变化，以以留住恰恰当的客客户，带带来高额额利润，实实现战略略控制？”表1.1说说明了一一家公司司设计中中的四个个方面的的战略要要素。每每一方面面的要素素都与其其他方面面的要素素相联系系。例如如，我选选择哪些些客户

38、，部部分地取取决于哪哪些客户户可以让让我获利利。我如如何获利利，部分分地取决决于我的的业务范范围。关关于产品品差别化化和战略略控制的的决策，取取决于客客户是谁谁，以及及企业有有能力提提供的业业务范围围。关于于业务范范围的决决策，应应当适应应于向哪哪些客户户提供服服务，如如何创造造利润，以以及如何何实施战战略控制制。表1.1企企业设计计的要素素要 素要解决的问问题具 体 内内 容1客户选选择我希望对哪哪些客房房提供服服务？我能够为哪哪些客户户提供价价值？哪哪些客户户可以让让我赚钱钱？我希希望放弃弃哪些客客户？2价值获获取我将如何获获得盈利利？如何为客户户创造价价值，从从而获取取其中的的一个部部分

39、作为为我的利利润？我我采用什什么盈利利模型？3产品差差别化/战略控控制我将如何保保护利润润流？为什么我选选择的客客户要向向我购买买？我的的价值判判断与竞竞争对手手有何不不同？特特点何在在？哪些些战略控控制方式式能够抵抵消客户户，或竞竞争对手手力量？4业务范范围我将从事何何种经营营活动？我希望向客客户提供供何种产产品、服服务、各各解决方方案？我我希望从从事何种种经营？起到何何种作用用？我打打算将哪哪些业务务进行分分包、外外购、或或者与其其他公司司协作生生产？如果这些选选择适合合于客户户的偏好好，并且且具有内内在的一一致性，以以及相互互的增强强效应，就就能够形形成一个个强有力力的企业业设计。创创新

40、者们们通过他他们的选选择，已已经作出出了极其其优异的的企业设设计。伟大的企业业设计就就象伟大大的产品品设计一一样。一一个极其其优秀的的产品设设计是超超级工程程技术和和伟大想想象力的的结合。类类似地，伟伟大的企企业设计计是对客客户和利利润的完完美认识识（非直直觉的东东西），和和战略想想象力的的结合。创创新者们们独特的的技能就就是战略略想象力力：不断断推翻已已有的假假设，发发掘新的的可能，做做出更有有灵感的的选择。为了确保长长期的可可行性，一一家公司司的企业业设计必必须在客客户需求求和偏好好变化之之时进行行调整，在在价值从从当前的的企业设设计转移移出去时时进行创创新。正正像产品品可以在在技术上上过

41、时一一样，企企业设计计也会在在经济上上过时。随随着时间间的流逝逝，由于于企业经经营的竞竞争性，大大多数企企业设计计可能不不再带来来利润。这这种企业业设计中中的利润润区已经经转移。如如果公司司希望为为股东创创造价值值，希望望继续留留在利润润区里经经营，就就必须每每5年、或或在更短短的时间间内对企企业设计计进行创创新。七、 新一轮的企企业设计计创新创新者们知知道，“游戏”永远不不会结束束。对每每一家公公司来说说，场地地在变化化，利润润区也在在转移。英英特尔面面对来自自AMDD公司KK6芯片片的挑战战。可口口可乐面面对刚刚刚收缩业业务的百百事可乐乐的挑战战。微软软面对因因特网的的挑战。迪迪斯尼面面对

42、来自自时代华华纳公司司的快模模仿的挑挑战。其他的创新新者们也也面对类类似的竞竞争。除除非更新新自己的的企业设设计，否否则他们们的利润润将开始始流失。更更重要的的是，他他们的客客户正在在变化。对对每一客客户群来来说，昨昨天的奇奇妙想象象正在变变成今天天的普通通商品。惠普公司首首席执行行官卢普拉特特（Leew PPlattt）曾曾对创新新过程有有一个很很有价值值的见解解：“经营中中的一个个最大问问题，保保持你从从前的成成功的企企业模式式不变一年年已经太太长了。”不管你认为为这番话话是安迪迪葛洛夫夫式的妄妄想，还还是过久久地保留留旧的模模式，信信息都是是同样的的：当客客户变化化时，利利润区也也在变动

43、动。你必必须更新新你的企企业设计计，保持持与这种种变动同同步。这对创新者者们已不不是新闻闻。大多多数创新新者已经经为他们们的企业业模式每每5年至至7年设设计了新新的结构构。然而而，过去去的成功功并不确确保下一一个设计计也将成成功。从从客户选选择和经经济学的的角度，你你的每一一个设计计都必须须是正确确的。每每一次创创新都要要倾注极极大的精精力和艰艰苦的思思考。第第二部的的案例可可以帮助助你走过过这一过过程。八、 破解利润之之谜可口可乐公公司首席席执行官官司罗伯伯特郭思达达常说：“有一个个总是让让人苦苦苦思考，以以至于焦焦躁不安安。”这个问问题就是是利润。它它今天在在哪里？它如何何产生？它明天天将

44、出现现在哪里里？如果企业不不能正确确地回答答这些问问题，它它的许多多努力将将会付诸诸东流。利润存在于于何处？昨天的的回答是是：利润润正伴随随着市场场份额最最高的供供应商。今今天的回回答是：利润正正伴随着着具有最最好的经经营模式式的供应应商。这这些模式式面向恰恰当的客客户，具具有很同同的利润润率。有几个原因因使对利利润的认认识不容容易。首首先，可可能带来来高盈利利的利润润区处于于不断变变化做出出反应（见见第二章章）。第第二，至至少有222种不不同的利利润发生生方式，这这22种种模型解解释和度度量了利利润发生生的机制制（见第第三章）。第第三，大大多数企企业使用用其中22-3种种模型。企企业需要要付

45、出细细致的思思考和大大量执着着的投入入，才能能了解哪哪一模型型适用于于哪一种种情况。新经济铁序序的特征征不是均均衡（eequiilibbriuum）,而是流流动（ffluiiditty）客户户和利润润区总是是在变化化。为了了在这些些变化发发生之前前，创新新已有的的企业设设计，企企业必须须抛弃以以产品为为中心的的思维，转转向以客客户为中中心的思思维。市市场份额额的观念念必须服服务于以以利润为为中心的的思维。为为了在新新的环境境中取胜胜，以客客户为中中心和以以利润为为中心的的观念是是至关重重要的。我我们将在在下面两两章讨论论这两个个观念。第二章 以客户为中中心的企企业设计计在30年前前，客户户并不

46、重重要。这这在今天天听起来来像是异异端邪说说，但这这是事实实。在战战后的550-660年代代，客户户需求超超出供给给能力。那那是一个个供应商商的世界界，大型型垄断公公司处于于支配地地位。这这些供应应商坐在在经济列列车中驾驾驶员的的位置上上。今天的情况况已经颠颠倒了过过来。客客户选择择只受可可得信息息的限制制。供应应商的权权利已经经转移到到他们的的客户一一方。高高度竞争争的市场场和大量量的信息息已经使使客户处处于工商商领域的的中心。在在新的环环境中，成成功的企企业是那那些以客客户为中中心进行行思维、认认识到客客户的关关键需求求、并以以新的企企业设计计来满足足这种需需求的企企业。一、 什么是以客客

47、户为中中心的思思维？我们首先看看一下什什么不是是以客户户为中心心的思维维。这就就是那种种传统的的、常规规的市场场研究方方式成堆的的数据，大大量的表表格，不不具有操操作性的的结论。或或者是那那种传统统的客户户满意度度调查，虽虽然是重重要的，但但却是一一种“向后看看”的度量量方法。即即昨天的的“决策人人”如何根根据昨天天的标准准来评价价我们。常规的市场场研究试试图分析析所有的的事情。战战略性的的、以客客户为中中心的思思维仅是是探索客客户的前前两个、或或前三个个最重要要的偏好好，从而而发现一一种满足足这些偏偏好、带带来可观观利润的的机会。为了对客户户群有一一个战略略性的、动动态的认认识，我我们必须须

48、就以下下问题有有一个清清楚和肯肯定的回回答：客户群究竟竟是如何何变化的的？我们应当记记下这个个问题。这这是你最最有用的的管理武武器。这这个问题题的答案案不会来来自常规规的市场场研究，或或者传统统的客户户满意度度分析。这这个问题题的解决决，需要要有解开开客户偏偏好变化化之谜的的强烈愿愿望，通通过复杂杂的、必必要的、和和细致的的探索工工作来达达到。典型的市场场研究讲讲求速度度和全面面。这种种方法常常常远离离需要提提供服务务的客户户，比如如聘用一一家从事事市场研研究的公公司进行行客户问问卷调查查，问一一些具有有多项选选择性答答案的问问题。然然后将结结果汇总总，并从从不同角角度提示示客户的的真实偏偏好。这这种研究究可能问问一些错错误的问问题，或或较为肤肤的问题题。相反反，以客客户为中中心的思思维要求求通过客客户的眼眼光来看看待他们们的问题题，而不不是通过过市场调调查人员员的眼光光。以客客户为中中心的管管理人花花时间与与客户交交谈，而而不是阅阅读市场场调查报报告。与与客户交交谈