建设工程总承包EPC建设工程项目管理方案31812.docx

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1、 工程总承包EPC建设工程项目管理方案工程总承包EPC建设工程项目管理方案 目 录录第一章 建设设项目管管理组织织 1、工工程概况况及EPPC建设设工程项项目管理理方案 2、建建设项目目管理服服务方案案编制依依据 3、建建设期项项目管理理的基本本目标 4、项项目建设设管理原原则 5、项项目建设设管理的的主要任任务及工工作内容容 6、项项目管理理组织机机构 7、工工程项目目建设管管理程序序 8、工工程项目目建设管管理制度度 9、关关于项目目建设管管理月报报编写的的规定 100、关于于项目建建设管理理日志填填写的规规定 111、关于于工程合合同款项项支付的的规定 122、关于于项目建建设管理理文件

2、资资料收发发和归档档的规定定 133、关于于项目建建设管理理工作总总结编写写的规定定 144、项目目建设管管理工作作台帐第二章 项目目进度控控制 1、进进度目标标及工程程项目里里程碑 2、工工程项目目建设进进度计划划（工作作内容） 3、项项目进度度控制方方法及措措施 4、设设计阶段段进度控控制措施施 5、施施工阶段段进度控控制措施施 6、项项目进度度控制（监监测和调调整）流流程图第三章 项目目的质量量控制 1、质量量目标 2、项目目质量控控制原则则 3、项目目质量控控制的工工作内容容 4、质量量管理体体系 5、项目目质量控控制措施施 6、设计计阶段质质量控制制措施 7、施工工阶段质质量控制制措

3、施第四章 项目目的投资资控制 1、投投资目标标 2、工工程项目目投资控控制的原原则 3、项目总投资目标分解 4、工工程造价价控制的的工作内内容 5、施施工阶段段工程投投资控制制措施及及控制流流程 6、项项目建设设资金使使用的管管理 7、施施工图预预算的审审查 8、工工程结算算的管理理 9、工工程项目目竣工决决算的编编制第五章 施工管管理 1 一般般规定 2 施工工计划 3 施工工分包管管理 4 施工工进度控控制 5 施工工费用控控制 6 施工工质量控控制 7 施工工安全管管理 8 现场场管理 9 技术术管理 100 施施工变更更管理第六章 采购管管理 1、EPC项目采购管理概述 2、采采购工作

4、作目标 3、项项目采购购原则 4、项项目采购购工作基基本过程程 5、项项目采购购组织机机构及矩矩阵管理理 6、项项目采购购组与其其它工作作组间的的衔接 7、采采购计划划管理与与进度检检测 8、现现场物资资管理 9、采采购管理理第七章 设计管管理 1、工工程总承承包项目目设计部部的岗位位设置和和职责范范围 2、工工程总承承包项目目设计与与各部门门的协调调、衔接接 3、工工程总承承包项目目设计管管理程序序 4、建建设规划划设计 5、设设计过程程控制 6、后后续服务务的安排排及保证证措施第八章 信息息管理 1、项项目信息息管理原原则 2、项项目信息息流程图图 3、项项目信息息管理的的工作内内容 4、

5、项项目信息息收集 5、项项目信息息加工 6、项项目信息息输入输输出 7、项项目信息息利用第九章 项目目的合同同管理 1、项项目合同同体系 2、对对设计合合同的管管理 3、对对施工合合同的管管理 4、材料采购合同的管理 5、对对现场变变更和签签证的管管理 6、对对索赔的的管理第十章 设计、采采购、施施工的接接口关系系与协调调1、EPCC模式下下的设计计、采购购和施工工之间的的逻辑关关系2、 公司与项目目部接口口3、 设计与采购购工作接接口关系系4、 设计与施工工工作接接口关系系 5、 采购和和施工工工作接口口关系第十一章 项项目内外外关系协协调 1、组组织协调调的原则则 2、项项目经理理部内部部

6、的协调调 3、项项目经理理部外部部的协调调 4、项项目建设设管理组组织协调调的方法法第十二章 安安全及文文明施工工控制措措施 1、项项目安全全控制措措施 2、项项目文明明施工控控制措施施 3、事事故应急急处置预预案第十三章 项项目的风风险管理理 1、项项目风险险的识别别 2、项项目风险险的监控控 3、项项目风险险的应对对措施 4、项项目风险险对策流流程第十四章 建设规规化设计计方案1、工程概概况2、规划原原则 3、 规划策略4、规划方方案 第一章 建设设项目管管理组织织1、工程概概况及EEPC建建设工程程项目管管理方案案1.1、招招标范围围及内容容：包含青杠坝坝片区的的危房改改造、道道路硬化化

7、、绿化化建设、饮饮水供应应、生活活污水处处理、垃垃圾收集集治理、公公共服务务设施建建设、历历史文化化保护、卫卫生改厕厕、畜禽禽养殖污污染和农农业面源源污染防防治等设设计与施施工总承承包。1.2 、设设计：（1）完成成方案设设计及方方案深化化设计、初初步设计计、施工工图设计计，提供供全貌和和局部效效果图。（2）限额额投资内内足额完完成设计计任务，设设计需满满足相应应的国家家规范和和行业标标准要求求。（3）完成成初设报报审、施施工图送送审、设设计服务务、备案案等。1.3 、施施工： （1）严严格按照照设计施施工图及及规范要要求组织织施工。 （2）施施工承包包范围内内的施工工总体协协调和管管理； （

8、3）完完成涉及及范围内内的所有有工作内内容，设设计费和和建安总总造价不不得突破破13446万元元。 （4）施施工过程程中因承承包人原原因，所所发生的的一切安安全事故故由承包包人负责责。 （5）以以上施工工还包含含竣工验验收、竣竣工备案案、移交交，还包包括负责责建设报报建服务务、规划划许可证证、施工工许可证证办理、竣竣工备案案、建设设档案存存档备案案移交等等。 1.4、工工期要求求：本项项目合同同总工期期90日日历天，其中设计工期为 30 天，施工工期为 60 天。计划开工时间为2017年8 月，可以提前。（自收到中标通知书之日起计算）。关键节点工工期要求求：（1）设计计开工日日期(绝绝对日期期

9、或相对对日期)：2017年年7月118日完完成深化化设计方方案2017年年7月228日前前完成初初步设计计及概算算及初设设审批2017年年8月 8日日前完成成施工图图及预算（含通过审审查）（2）施工工开工日日期(绝绝对日期期或相对对日期)： 2017年年8月88日开始始施工，220177年10月月8日完完工并验验收（3）工程程竣工日日期(绝绝对日期期或相对对日期)：20017年年10月月9日整整体验收收完毕。1.5、工工程地点点：某某某市某某区某某镇青青杠坝片片区。1.6、EEPC建建设工程程项目管管理方案案（EPC）项项目管理理宗旨：工程总总承包（EEPC）采采用科学学的项目目管理技技术和项

10、项目管理理方法，进进行工程程质量、安安全、成成本、进进度等方方面的综综合控制制，实行行项目经经理责任任制和项项目成本本核算制制。项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制是实实施工程程项目管管理的核核心内容容，是实实现工程程总承包包（EPPC）项项目管理理的关键键；项目目管理人人员按照照工程建建设的有有关法律律、法规规、技术术规范的的要求，用用系统工工程的理理论、观观点和方方法，进进行有效效的规划划、决策策、组织织、协调调、控制制等系统统性的、科科学的管管理，根根据已签签订的工工程项目目管理合合同和其其他合同同性文件件、相关关法律、行行政法规规、以及及业主现现已完成成的各项项前期工工作，调调动各

11、方方面资源源，代表表或协助助业主对对项目前前期管理理、工程程施工阶阶段的管管理、竣竣工移交交阶段进进行全过过程的工工程项目目总控制制。为保证项目目产品和和服务的的质量，满满足合同同及相关关方的要要求，建建立覆盖盖设计、采采购、施施工、试试运行全全过程的的项目管管理体系系、质量量管理体体系、HHSE（职职业健康康、安全全管理和和环境管管理）体体系。2、建设项项目管理理服务方方案编制制依据本项目的建建设管理理服务方方案主要要依据以以下文件件、资料料进行编编制： 22.1招招标人某某某市某某区城城市建设设投资（集集团）有有限公司司招标文文件.2.2中华华人民共共和国建建设部建建设工程程项目管管理规范

12、范GBB/T 503326-20006。2.3国家家和某某某市有关关基本建建设程序序的规定定。3、建设期期项目管管理的基基本目标标3.1质量量目标：本标段段工程建建设的每每个单位位工程质质量均满满足国家家标准规规范，并并一次性性验收合合格。3.2进度度目标：签订项项目管理理合同后后，在业业主取得得本标工工程项目目的立项项任务书书后，协协助业主主完成各各单位工工程的招招标事宜宜，完成成合同规规定的项项目报批批手续等等工作，业业主将具具备进场场条件的的工地正正式移交交建设管管理单位位后，按按业主对对各个项项目的不不同工期期要求，按按时完成成项目施施工建设设任务。3.3投资资控制目目标：加加大投资资

13、控制力力度，工工程各阶阶段、各各单项工工程费用用支出与与形象进进度相协协调。3.4安全全目标：无重大大安全责责任事故故。3.5文明明施工目目标：创创施工文文明工地地，满足足某某市有有关规定定要求。4、 项目建设管管理原则则 44.1将将依据有有关政府府部门批批准的工工程建设设文件、有有关工程程建设的的法律、法法规以及及与业主主签订的的项目建建设委托托管理服服务合同同和与本本项目有有关的其其它工程程建设合合同，对对本项目目实施全全过程管管理。4.2本项项目在建建设管理理过程中中，将严严格按国国家和地地方有关关工程建建设的法法律、法法规和规规定对项项目实施施工程建建设监理理制、招招投标制制和合同同

14、管理制制。4.3自觉觉接受业业主的指指令、指指导和监监督，并并对其负负责，积积极协调调参建各各方和建建设项目目所在地地周边的的关系，协协助业主主与政府府相关管管理部门门及时联联络、沟沟通，并并办理相相关管理理手续。5、 项目建设管管理的主主要任务务及工作作内容5.1项目目建设管管理的主主要任务务完成项目前前期报建建手续(由业主主提供相相关资料料)，总总承包方方深化设设计或方方案设计计在得到到招标人人认可及及通过相相关部门门的图纸纸审核合合格后，方方可进入入下一步步的制作作施工。根根据最终终审核合合格的图图纸进行行编制准准确、完完整的预预算及价价款(深深化设计计方案后后编制的的施工图图预算最最高

15、限价价) 必必须经招招标人核核准同意意。由招招标人请请相关机机构审查查合格后后报评审审中心审审核，以以招标人人委托的的第三方方造价咨咨询单位位审核的的价款（含含下浮费费率）作作为施工工合同附附件和支支付工程程进度款款重要依依据。进进行工程程项目的的合同管管理，负负责工程程的质量量、进度度、投资资控制；负责本本工程项项目的信信息管理理以及安安全文明明施工管管理；负负责办理理开工前前的相关关手续及及协调工工程建设设各阶段段的内外外关系；组织竣竣工验收收并在工工程竣工工后向招招标人提提交完整整的工程程各阶段段的档案案、资料料等。5.2项目目建设管管理的主主要工作作内容项目建设管管理人员员在业主主授权

16、范范围之内内代表业业主对合合同项目目行使建建设管理理的权力力，做好好项目的的各项协协调组织织工作，确确保项目目按合同同要求完完成。其其主要工工作内容容如下：5.2.11在本项项目合同同期内，按按业主与与总承包包单位签签订的总总承包合合同，在在授权范范围内负负责与项项目技术术负责人人的沟通通与协调调及技术术管理。5.2.33协助业业主办理理监理的的招标，并并起草招招标文件件，上报报业主批批准，在在招标工工作完成成后，协协助业主主签订监监理合同同。5.2.44对经监监理工程程师批准准的施工工组织设设计、施施工进度度计划、施施工质量量保证体体系等技技术文件件，进行行监督、检检查、落落实。5.2.55

17、督促检检查承包包人在履履行项目目施工合合同中所所采用的的技术规规范、试试验、检检测及标标准是否否满足项项目工程程施工的的要求。5.2.66做好投投资、进进度、质质量和建建设合同同管理和和信息管管理工作作。5.2.77对施工工承包人人履行施施工合同同中的施施工安全全措施、现现场作业业和施工工方法的的完备行行和可靠靠性承担担监管和和连带责责任。5.2.88根据业业主在材材料采购购招标中中确定的的材料货货物品名名、型号号、单价价以及材材料供货货商在投投标文件件中的承承诺，根根据工程程项目的的进展情情况，向向材料供供货商提提出供货货计划，协协助业主主签订供供货协议议，协调调、督促促供货商商按合同同供货

18、，对对供货商商履行供供货合同同的情况况进行管管理。5.2.99编制施施工用款款计划，做做好资金金管理。5.2.110审核核施工承承包人的的进度付付款申请请，并及及时上报报业主批批准进度度款的支支付。5.2.111主持持有关项项目建设设的协调调会议，并并落实会会议确定定的有关关意见。5.2.112按照照项目信信息管理理的要求求，按月月向业主主提交建建设管理理服务合合同履行行情况报报表及施施工合同同情况报报表。5.2.113组织织工程竣竣工验收收，办理理工程竣竣工结算算。5.2.114审查查、接收收承包人人归整的的技术资资料，建建立技术术资料档档案，并并将完整整的技术术资料及及工程验验收备案案资料

19、完完整地移移交给业业主。6、 项目管理组组织机构构 某某某区改改善农村村人居环环境（一一期）建建设项目目（青杠杠坝片区区）设计计施工总总承包工工程项目目EPCC设计、采采购、施施工总承承包组织织机构图图：6.1 EEPC项项目建设设管理机机构根据本项目目的规模模和特点点，公司司组织成成立工程程总承包包项目管管理机构构EPPC总承承包工程程项目部部，行使使项目实实施职责责。 根据公公司实际际情况，项项目经理理由公司司任命；设计经经理、采采购经理理、施工工经理、控控制经理理等管理理人员由由公司相相关单位位派出，并并接受项项目部和和派出单单位的双双重领导导。工程总承包包项目管管理，实实行以责责、权、

20、利利、效为为统一原原则的项项目经理理责任制制，并在在“项目管管理目标标责任书书”中明确确；项目目经理根根据公司司授权和和“项目管管理目标标责任书书”，对工工程总承承包项目目实行自自项目启启动至项项目收尾尾的全过过程管理理。6.1.11、任命命项目经经理、组组建项目目部（1）、公公司在工工程总承承包合同同签订后后，及时时任命项项目经理理。项目目部由项项目经理理在授权权后组建建。6.1.22、项目目部的设设立及其其工作包包括下列列内容： （11）根据据公司相相关规定定、程序序及工程程总承包包项目的的规模、组组成、专专业特点点与复杂杂程度、人人员状况况和地域域条件等等确定项项目部的的组织形形式。（2

21、）根据据工程总总承包合合同和公公司有关关管理规规定，确确定项目目部的管管理范围围和任务务。（3）确定定项目部部的职能能和岗位位设置。（4）确定定项目部部的组成成人员、职职责、权权限。（5）项目目经理与与公司签签订 “项目管管理目标标责任书书”，并进进行目标标分解。 （66）组织织编制项项目部规规章制度度、目标标责任制制度和考考核、奖奖惩制度度。6.1.33、项目目部职能能（1）项目目部对其其设立的的岗位必必须明确确岗位职职责。（2）项目目部必须须具有组组织实施施和控制制设计、采采购、施施工和试试运行全全过程的的职能。（3）对项项目的质质量、安安全、成成本和进进度目标标全面负负责。（4）在工工程

22、总承承包合同同范围内内，具有有与业主主、公司司各有关关职能部部门及其其它相关关方沟通通与协调调的职能能。（5）对与与项目实实施相关关的分包包商、供供货商实实行合同同管理，并并加强控控制与协协调。6.1.44、项目目管理目目标责任任书（1）公司司在任命命项目经经理后，应应与项目目经理签签订确认认“项目管管理目标标责任书书”，作为为考核项项目经理理和项目目部的依依据。（2）项目目管理目目标责任任书包括括以下主主要内容容： 11）规定定应达到到的项目目安全目目标、质质量目标标、成本本目标和和进度目目标等。 2)明明确公司司决策层层、公司司各相关关职能部部门与项项目部之之间的关关系。 33)明确确项目

23、经经理的责责任、权权限和利利益。 44)明确确项目所所需资源源及计算算方法，明明确公司司为项目目提供的的资源和和条件。 55)明确确项目部部使用分分包商、供供货商的的方式。 66)企业业对项目目部人员员进行奖奖惩的依依据、标标准和办办法，及及应承担担的风险险。 77)项目目经理解解职和项项目部解解体的条条件及方方式。 88)在公公司制度度规定以以外的、由由公司向向项目经经理委托托的事项项。6.1.55、项目目经理的的职责 （11）项目目经理是是企业法法人代表表在项目目上授权权的委托托代理人人，是工工程项目目全过程程所有工工作的总总负责人人，是完完成项目目管理目目标的第第一责任任者。（2）项目目

24、经理是是项目经经理责任任制中责责、权、利利、效的的主体，是是协调各各方关系系，使之之相互紧紧密协作作的桥梁梁和纽带带，是工工程项目目各种信信息的集集散中心心。（3）项目目经理履履行下列列职责： 1)代代表公司司实施工工程项目目管理，认认真贯彻彻执行国国家有关关法律法法规、方方针政策策和强制制性标准准，执行行公司制制定的各各项规章章制度，维维护公司司的合法法权益，确确保“项目管管理目标标责任书书”中规定定的各项项经济技技术指标标及管理理指标全全面完成成。2)负责组组建项目目部，在在满足公公司各项项管理要要求的前前提下，确确定项目目部编制制。根据据公司相相关管理理制度，结结合项目目特点制制定项目目

25、部管理理人员的的岗位职职责和各各项规章章制度。3)履行“项目管管理目标标责任书书”规定的的任务，按按 项项目管理理目标责责任书的规定定处理项项目部成成员之间间的利益益分配，决决定对分分包商和和供货商商的支付付。4)对项目目实施全全过程进进行策划划、组织织、协调调和控制制，根据据“项目管管理目标标责任书书”中确定定的各项项项目目目标，组组织策划划项目的的质量目目标，组组织编制制项目成成本计划划、质量量计划、施施工组织织设计、施施工方案案并组织织实施，制制定实现现目标的的途径和和措施。5)认真执执行公司司财务管管理制度度，完善善项目内内控体系系，使项项目部各各项经济济活动在在总公司司制度规规定下规

26、规范运行行。6)在授权权范围内内，处理理和协调调与业主主、监理理及其他他项目干干系人的的关系，保保证工程程项目协协调有序序实施。7)严格执执行公司司质量及及安全、环环境管理理体系标标准，建建立项目目质量管管理体系系和安全全管理体体系并组组织实施施，采取取各种措措施确保保与质量量安全有有关的资资源和过过程始终终处于受受控状态态，并形形成记录录。8)科学地地组织和和管理进进入项目目的各生生产要素素，对项项目各要要素活动动进行优优化配置置和动态态管理，及及时解决决施工中中出现的的各种问问题。9)自觉接接受并积积极配合合公司相相关职能能部门行行使监督督、检查查、协调调和鉴定定职能。按按照公司司相关规规

27、定，按按时、真真实地向向公司有有关职能能部门提提交项目目周、月月、季度度报告和和公司要要求的其其它动态态报告，在在项目实实施过程程中自觉觉接受公公司的监监督和检检查。10)根据据项目管管理人员员岗位责责任制度度对管理理人员的的责任目目标进行行检查、考考核和奖奖惩。11)加强强现场文文明施工工管理，发发现和处处理突发发事件。12)负责责组织处处理项目目的管理理收尾和和合同收收尾工作作及项目目部的善善后工作作。培养项目管管理人才才，使项项目部成成为培养养人才的的重要基基地。6.1.66、设计计部职责责设计部主要要负责以以下工作作：(1)全面面优质完完成设计计工作，组组织编制制设计方方案、设设计委托

28、托书。(2)编制制设计统统一技术术规定，负负责对设设计分包包商(如如果有)的选择择、评价价、监督督、检查查、控制制和管理理。(3)负责责督促、管管理总承承包项目目设计分分包商完完成设计计、修改改、现场场施工变变更、提提供设计计现场服服务。6.1.77、采购购部职责责采购部主要要负责以以下工作作：(1)承担担项目所所有物资资采购、运运输、质质量保证证工作。(2)负责责调查、选选择、评评价供应应商及采采购分包包商，推推荐合格格供应商商及采购购分包商商，并对对其进行行监督、检检查、控控制和管管理。(3)负责责编制项项目采购购计划。6.1.88、施工工部职责责施工部主要要负责以以下工作作：(1)负责责

29、项目的的施工、竣竣工验收收、试运运投产和和保修等等阶段的的技术方方案制定定、审查查和技术术管理。(2)负责责推荐和和参与选选择施工工分包商商。(3)施工工分包商商的施工工组织设设计、技技术方案案、措施施。(4)竣工工资料的的汇编、组组卷等工工作，组组织编制制施工、竣竣工验收收等程序序文件及及具体实实施方案案。(5)发放放施工图图，参加加设计交交底等工工作6.1.99、控制制部职责责控制部主要要负责以以下工作作：(1)负责责分包商商招标的的组织。(2)编制制项目总总进度计计划，并并进行分分析、跟跟踪、控控制。(3)编制制项目总总体费用用计划，负负责费用用管理工工作。(4)负责责总承包包合同、分分

30、包合同同以及保保险合同同实施全全过程的的计划、进进度、费费用、风风险等管管理与控控制。(5)对施施工材料料进行统统一管理理。(6)对已已完工作作进行总总结，对对未来的的工作进进行预测测。(7)编制制项目报报告等。6.1.110、HHSE部部职责HSE部主主要负责责以下工工作：(1)承担担项目健健康、安安全、环环保的管管理与控控制工作作。(2)建立立、实施施和保持持适宜的的项目HHSE管管理体系系。(3)负责责项目的的安全风风险管理理工作。6.1.111、试试运行部部试运行部主主要负责责以下工工作：(1)试运运行部负负责包括括试运行行、维护护的所有有的组织织工作，以以使业主主满意。(2)试运运行

31、部应应编制一一切试运运行和维维护文件件，这一一阶段的的所有工工作应符符合安全全、环保保、质量量及合同同等要求求。6.2项目目管理的的工作结结构分解解项目管理的的工作结结构分解解表项目管理工工作参与的主要要管理人人员项目的报批批、要求求政府部部门出面面解决的的事项项目总负责责人、项项目经理理、项目目副经理理工程的报批批报建手手续项目经理、招招投标管管理工程程师交通组织项目经理、项项目副经经理征地拆迁、零零星搬迁迁及管线线杆迁改改项目经理、现现场管理理负责人人、现场代表拆迁协调项目经理、现现场管理理负责人人深化方案设设计，施施工图设设计、施施工技术术方案技术负责人人、项目目经理、现现场管理理负责人

32、人、现场代表、各各专业工工程师图纸会审技术负责人人、项目目经理、现现场管理理负责人人、现场代表、各各专业工工程师项目管理工工作参与的主要要管理人人员招投标工作作项目总负责责人、项项目经理理、招投投标管理理工程师师质量控制项目经理、项项目副经经理、现现场管理理负责人人、技术负责人人、现场场代表、各各专业工工程师、材料工程师师进度控制项目经理、项项目副经经理、现现场管理理负责人人、技术负责人人、现场场代表、各各专业工工程师、材料工程师师投资控制项目经理、现现场管理理负责人人、技术负责人人、现场场代表、各各专业工工程师、造价工程师师、合同同管理工工程师合同管理项目经理、现现场管理理负责人人、现场代表

33、、各各专业工工程师、合合同管理理工程师师组织协调项目经理、现现场管理理负责人人、现场代表、各各专业工工程师信息管理合同管理工工程师、资资料管理理员、辅辅助工作作人员竣工验收项目经理、项项目副经经理、现现场管理理负责人人、技术负责人人、现场场代表、各各专业工工程师资金管理项目总负责责人、项项目经理理、造价价工程师师、财务务人员完工交付业业主项目总负责责人、项项目经理理、项目目副经理理、现场管理负负责人、技技术负责责人、现现场代表表6.3项目目管理的的工作程程序及流流程项目的建设设管理过过程分为为项目前前期阶段段、项目目中期阶阶段和项项目后期期阶段三三个主要要阶段，各各阶段的的项目管管理的工工作程

34、序序和流程程如下表表：项目建设管管理工作作程序及及流程表表管理阶段建设管理工工作程序序和流程程前期阶段接收阶段1、与招标标人签订订项目总总承包合合同2、接收招招标人移移交的项项目建设设有关前前期资料料3、收集整整理项目目有关工工程地质质地貌资资料前期办理手手续阶段段4、办理规规划和项项目建设设的相关关报批手手续(包包括消防防、文物物、人防防、卫生生防疫、环环保、园园林绿化化及水、电电、气、通通讯、网网络申请请等)5、协助业业主编制制项目环环境影响响评估报报告并报报环保部部门审批批，委托托进行项项目的可可研报告告编制，组组织初步步设计，并并报计划划部门审审批。6、方案深深化设计计，施工工图设计计

35、并报建建设部门门进行审审查。7、按项目目法人要要求开设设银行专专户帐号号8、在施工工招投标标工作完完后办理理开工许许可、安安全备案案、质监监备案、合合同备案案等。前期阶段9、自行组组织设计计11、签订订施工材材料、设设备采购购合同；签订安安全文明明施工协协议等中期阶段施工准备阶阶段1、落实和和督促检检查场地地范围内内零星拆拆迁和管管线、杆杆迁改2、落实现现场三通通一平，现现场围墙墙，施工工临设和和现场管管理用房房3、组织设设计技术术交底和和施工图图会审4、审批施施工组织织设计、材材料设备备供应计计划、监监理规划划施工阶段5、做好质质量、进进度、投投资控制制，合同同、信息息管理和和组织协协调，检

36、检查施工工的安全全文明措措施和施施工方法法的科学学可靠性性6、编制工工程用款款计划，做做好资金金管理7、组织现现场协调调会，审审核承包包商进度度，按时时拨付工工程款8、按规定定要求按按月或周周向项目目法人提提交有关关的项目目管理情情况报告告竣工验收阶阶段9、组织竣竣工验收收，办理理工程竣竣工结算算，组织织工程决决算10、审核核施工及及监理资资料，办办理资料料归档及及工程备备案11、工程程移交业业主后期阶段缺 陷责任期1、督促施施工、设设计及设设备供应应商履行行合同规规定责任任和义务务2、在缺陷陷责任期期满后颁颁发缺陷陷责任终终止证书书并结清清相关费费用3、总结项项目建设设管理工工作，建建立本项

37、项目的信信息反馈馈系统 66.4项项目管理理机构的的有关建建设管理理制度我公司在长长期从事事政府投投资项目目建设管管理的过过程中，形形成了一一套较为为完善的的建设管管理制度度，严格格的制度度约束机机制是做做好本项项目建设设管理工工作和确确保政令令畅通、及及时信息息通报的的关键，项项目机构构主要的的建设管管理制度度有：1) 项目管理部部工作管管理制度度2) 项目现场建建设管理理制度3) 项目管理负负责人和和项目经经理岗位位责任制制度4) 现场管理负负责人岗岗位责任任制度5) 现场代表岗岗位责任任制度6) 专业工程师师岗位责责任制度度7) 合同管理岗岗位责任任制度8) 招投标管理理制度9) 材料采

38、购与与供应管管理制度度10) 工程造价审审查管理理制度11) 联络员岗位位责任制制度12) 档案资料管管理制度度13) 资金管理制制度14) 建设管理信信息通报报程序6.5项目目建设管管理各阶阶段人员员安排措措施 11）项目目前期阶阶段项目总承包包单位在在与项目目法人签签订合同同后至项项目正式式开工前前为项目目的前期期阶段，主主要包括括征地拆拆迁、前前期报批批和报建建手续、施施工图会会审、招招投标、签签订合同同等管理理工作，在在此阶段段主要安安排的管管理人员员为项目目总负责责人、项项目经理理、项目目副经理理、现场场管理负负责人、技技术负责责人、招招投标管管理人员员和辅助助工作人人员。其其中项目

39、目经理和和项目副副经理、现现场管理理负责人人全面负负责和落落实项目目的拆迁迁协调、前前期报批批手续、现现场开工工条件和和交通组组织。 22）项目目中期阶阶段项目中期阶阶段包括括施工准准备、基基础工程程施工、主主体结构构施工、竣竣工验收收、资料料移交等等，在此此阶段，项项目部的的所有成成员全部部到位到到岗，现现场管理理负责人人、现场场代表和和配备的的现场管管理人员员进驻现现场。若若项目管管理需要要，经项项目总负负责人批批准，公公司后勤勤人员和和公司的的专业技技术人员员随时可可补充或或调配至至项目部部以满足足工程管管理的需需要。 33）项目目后期阶阶段项目后期阶阶段的主主要工作作内容包包括项目目保

40、修与与缺陷工工程处理理，在此此阶段，项项目管理理部将拆拆消，由由公司指指定一至至二名专专业人员员与业主主保持联联系并负负责项目目的保修修和缺陷陷工程的的处理。7、 工程项目建建设管理理程序7.1协助助签订招招标代理理合同程程序发布招标代理比选公告项目管理部发售比选文件项目经理组织招标代理比选与业主联系与业主联系比选备案并协助签订招标代理合同7.2签订订设计、施施工总承承包合同同程序设计、施工总承包合同草本项目经理组织审核项目管理部就合同事宜与甲方洽商与业主联系否跟业主签订设计，施工总承包合同接受？是7.3开工工申请程程序是承包商提交开工报告项目总监组织审核项目总监签发工程开工令与业主方项目管理

41、部联系否接受？7.4工程程变更处处理程序序承包商填报工程变更单与项目管理部联系项目总监组织审核接受？项目监理部就变更事宜与施工方协商与项目管理部联系项目总监签批工程变更是否7.5工程程款支付付程序承包商提出支付申请项目总监组织审核业主支付工程款与项目管理部联系项目管理部复审项目总监签认支付申请否是接受？7.6工程程竣工验验收程序序土建及安装工程完成，承包商提交工程技术资料、质量签证、结算资料文件项目总监组织竣工初验合格？项目经理组织竣工验收合格？工程竣工备案工程移交业主是是否否 8、工程项项目建设设管理制制度8.1关于于项目经经理部印印章使用用的规定定1） 总则则。为加加强项目目经理部部印章的

42、的管理，特特制定本本规定。2）项目经经理部印印章是项项目经理理部在执执行建设设管理工工作中表表达管理理意见的的有效凭凭证，在在本规定定所列范范围内具具有效力力，其余余范围一一律无效效。使用用印章必必须按本本规定执执行。3）使用范范围a. 仅使用于所所建设管管理的工工程项目目，以项项目经理理部名义义所发出出的与本本工程管管理内容容有关的的开会通通知、会会议记录录、工作作用表及及专题报报告等； b. 向公司的请请示、汇汇报；c. 向公司有关关部门提提供的计计划、报报告；d. 对本管理工工程文件件资料和和质量记记录的标标识；e. 其它管理工工作业务务必须用用章之处处。8.1.44使用管管理a. 印章

43、由项项目经理理或建设设管理代代表到公公司领取取，由公公司办公公室代为为发放。发发放印章章时进行行编码登登记、拓拓印留底底，并由由领用人人签字。b. 印章由项目目经理或或建设管管理代表表或指定定专人妥妥善保管管，并正正确使用用。c. 建设管理任任务完成成后，由由项目经经理或建建设管理理代表送送还印章章，不得得自行传传用于其其它工程程项目。d. 印章使用用失误，由由决定使使用人负负责挽回回损失。印印章保管管不妥造造成丢失失，应立立即报公公司并由由保管人人负责。8.1.55 罚则则违反本规定定使用项项目经理理部印章章，将对对违规人人员给予予批评，已已造成严严重后果果者应追追究其法法律责任任。8.2关

44、于于工程图图表上墙墙的规定定8.2.11 总则则。为加加强对工工程项目目的动态态管理，力力求项目目建设管管理工作作规范化化、科学学化，特特制定本本规定。8.2.22 图表表上墙的的范围凡属公司项项目管理理的工程程项目，一一律要求求做到图图表上墙墙。8.2.33 上墙墙图表的的类别1) 反映工程总总进度计计划控制制的图表表及当月月进度计计划图表表；2) 反映工程投投资的每每月实际际完成工工作量的的显示图图表；3) 项目建设管管理工作作程序图图表；4) 项目经理部部组成成成员表；5) 项目管理理人员岗岗位职责责表；6) 服务质量量投诉图图表。8.2.44 图表表格式。公公司已统统一印制制的图表表，统一一按表填填写。尚尚未统一一的图表表，由各各项目经经理部自自行制定定。8.2.55 罚则则违反本规定定的项目目经理部部，将对对违规人人员给予予批评，并并责令限限期整改改。8.3关于于项目建建设管理理规划编编制的规规定8.3.11 总则则。为提提高项目目建设管管理规划划的编制制质量，规规范项目目建设管管理规划划的编制制，特制制定本规规定。8