战略管理讲义672682.docx

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1、战略管理前言战略决策在在管理决决策中占占有极其其重要的的地位，每每项战略略决策对对企业的的长期生生存与发发展都会会产生深深远的影影响。然然而，随随着我国国改革开开放的日日益深化化，企业业的外部部环境和和内部结结构比以以往任何何时候都都更为复复杂，企企业领导导仅凭过过去的经经验或是是他们的的胆识，已已经难以以为企业业制定出出正确的的战略，战战略决策策也日益益演变成成为一种种严密的的科学分分析与创创造性的的构想相相结合的的过程。而而了解有有关的理理论知识识，就成成为参与与这类决决策的前前提条件件。本讲义讲述述了与战战略决策策有关的的一些战战略管理理理论知知识。这这些内容容被分为为以下几几个部分分：

2、第一章章介绍了了战略决决策与业业务决策策的区别别，战略略决策的的内容，以以及成功功的战略略所具有有的特征征；这一一部分还还提供了了一个非非营利组组织制定定战略规规划的实实例，为为得是说说明战略略管理的的一般理理论也可可以解决决非营利利组织的的发展问问题。第二章介绍绍了外部部环境分分析所涉涉及的几几个层面面。第三章讲述述了企业业内部分分析中产产用的方方法和一一些理论论观点。第四章介绍绍了竞争争战略的的主要类类型，主主要观点点取自波波特的理理论，但但个别地地方仍有有需要讨讨论的内内容。第五、六两两章介绍绍了多样样化和纵纵向联合合两种公公司战略略。讲义中仍有有不成熟熟的观点点，请原原谅。第一章 战略

3、决决策的内内容与特特点任何一一个企业业的运行行与发展展都离不不开一系系列决策策，无论论是开发发一种新新产品，改改造一条条生产线线，或者者仅仅是是增设一一个新工工作岗位位，都需需要管理理人员在在各种可可行的方方案中选选择出最最适宜的的方案，并并把选定定的方案案付诸实实现。在在实际工工作中，人人们总是是要不断断提出问问题，不不断寻求求解决问问题的答答案。然然而稍有有经验的的人就知知道，企企业中形形形色色色的决策策会由不不同层次次的人员员作出，它它们涉及及的范围围和可能能产生的的后果也也相差甚甚远。在在这些决决策中，有有一类占占有非常常特殊的的地位，它它们会左左右企业业的发展展方针，改改变企业业的内

4、部部结构，对对企业的的未来产产生深远远影响，这这就是如如今人们们所称的的战略决决策。在年代以以前，尽尽管许多多西方企企业的领领导已经经明显地地感受到到一些重重大决策策正在越越来越多多地占据据着他们们的时间间和精力力，他们们却没能能清楚地地认识到到这些决决策的特特点，也也没有找找到一个个统一的的称谓来来形容这这些决策策。只是是在战略略这个军军事概念念被引入入管理领领域后，特特别是在在年年代中期期美国学学者安索索夫所著著的企企业战略略一书书出版并并广为流流传后，人人们才开开始认识识到这些些决策有有着种种种特殊的的性质，如如果不注注意这些些性质而而仅凭直直觉和经经验作出出抉择，就就难免铸铸成大错错。

5、于是是人们开开始从军军事科学学理论中中，从系系统科学学理论中中，从无无数企业业的成功功经验及及失败教教训中，发发掘所有有那些有有助于提提高决策策成功率率的思想想和方法法。正是是这种积积极的探探索，最最终促动动了管理理科学的的一个新新分支战略略管理理理论的迅迅速发展展。 11.两种种类型的的决策如果对对一个企企业在一一年中作作出的各各种决策策进行一一次完整整统计，统统计的内内容一定定会十分分丰富。在在成百上上千条的的记录中中，或许许将包括括以下一一些事项项，如财财务部门门购买了了一套办办公设备备，采购购部门更更换了一一个零件件供应商商，企业业领导决决定表彰彰某位工工作出色色的员工工，重新新调整了

6、了产品价价格，与与另一家家企业签签定了联联合开发发产品协协议，即即将兼并并某个亏亏损企业业，等等等。实际际上，这这些需要要有人作作出决定定的活动动涉及到到了每个个管理人人员的工工作。企企业是一一个复杂杂的权责责系统，每每个管理理人员承承担着相相应的权权利与责责任，都都要作出出一些决决策。美美国著名名经济学学家西蒙曾曾声称，管管理就是是决策。管理理决策的的类型管理决决策的内内容十分分丰富，其其性质各各不相同同。无须须借助于于复杂的的理论分分析，便便不难将将这些决决策分为为两类，即即战略决决策和业业务决策策。管理决决策中的的绝大部部分属于于业务决决策，这这些决策策是针对对企业日日常工作作中出现现的

7、大量量问题而而作出的的决断，内内容广及及生产、销销售、技技术开发发、财务务以及人人员与行行政事务务管理的的方方面面面，其其直接目目的是保保证企业业的正常常运行。业业务决策策具有重重复性、经经常性，所所处理的的也只是是企业的的局部问问题，但但不能因因此而推推断这类类决策是是无关紧紧要的。实实际上，业业务决策策的质量量直接决决定着企企业的管管理水平平。许多多业绩出出众的企企业给人人留下的的深刻印印象，恰恰恰在于于它们在在业务决决策中表表现出的的良好素素质。明明确的决决策目标标、结构构化的决决策流程程、科学学的决策策分析工工具和规规范的决决策实施施步骤，这这些都已已成为现现代化管管理不可可或缺的的条

8、件。然而，一一个企业业要生产产出能够够满足顾顾客需求求的产品品或服务务，必须须拥有一一定的资资源与能能力。从从某种意意义上讲讲，企业业是一组组有形资资源和无无形资源源的集合合体，这这些资源源包括资资金、设设备、技技术、商商誉和人人力资源源等，共共同决定定着企业业如何履履行它的的经营职职能，以以及它可可能达到到的经济济效益水水平。当当企业的的外部环环境相对对稳定时时，正确确的业务务决策可可以保证证这些资资源的有有效运用用；但在在竞争与与发展的的环境中中，企业业的任何何一种资资源如果果得不到到补充与与更新，都都将被消消耗殆尽尽。正如如人们所所熟知的的那样，成成功的产产品设计计终将变变得陈旧旧过时，

9、先先进的技技术终会会成为落落后技术术，在时时间这个个变数面面前，惟惟有不断断开发、扩扩充和更更新所需需的资源源，企业业才可能能实现长长期生存存与发展展。战略决决策与业业务决策策的基本本区别也也正在于于此，如如果说业业务决策策的目的的是保证证企业高高效运行行的话，那那么战略略决策的的目的就就是要通通过对企企业的产产品、技技术、资资产、组组织等结结构的深深刻变革革，使企企业的资资源得到到扩充和和更新，更更好地迎迎接环境境变化的的挑战。图对对资源扩扩充与运运用能力力与企业业风险的的关系给给出了一一个直观观的说明明。图中中的横轴轴代表扩扩充资源源的能力力，纵轴轴代表运运用资源源的能力力，每个个企业都都

10、可以根根据自己己的实际际状况，在在图中找找到相应应的位置置，虚线线划出的的四个区区域则对对应着四四种典型型的情况况。运用有较较大的有持持久的 资资源 强长长期风险险竞争力力 的的 能能力危危机状态态有较较大的 弱短期风风险弱强强扩充资资源的能能力图资资源扩充充与运用用能力对对企业的的影响区域中的企企业属于于那种经经营效益益较好，可可是发展展潜力不不足的企企业。这这些企业业的产品品可能深深受顾客客欢迎，订订单源源源不断，生生产设备备满负荷荷运行，严严格的成成本控制制保证了了企业的的超额收收益；同同时它的的一些资资源却日日见枯竭竭，技术术开发投投入不足足，缺乏乏创新的的设想，工工作士气气中充满满着

11、单调调、枯燥燥的气氛氛。对这这类企业业来说，一一旦外部部环境发发生变化化，譬如如出现了了新技术术、新品品牌或新新产品，它它的生存存将经受受严峻考考验。区域代表了了资源扩扩充与运运用能力力的一种种平衡状状态，位位于这一一区域的的企业不不仅能够够很好地地运用现现有的资资源，把把这些资资源有效效地转化化为畅销销的产品品，而且且能够持持续地扩扩充资源源，员工工的工作作经验不不断得到到积累和和升华，技技术开发发不断取取得突破破，品牌牌形象不不断得到到加强，企企业因而而可以更更好地捕捕捉住环环境变化化中隐含含的机遇遇。区域中的企企业与区区域刚好相相反，它它们具有有一定的的发展潜潜力但内内部管理理却存在在着

12、明显显的问题题，这是是资源扩扩充与运运用能力力相脱节节的另一一种情况况。在一一些创业业不久或或是过分分追求高高速成长长的企业业中，类类似的情情况时有有发生，比比如先进进的技术术成果不不能被很很好地应应用到生生产之中中，工作作效率低低下，等等等。这这些企业业的管理理漏洞正正在吞噬噬着它经经营收入入，其当当务之急急是加强强基础管管理，否否则它的的发展潜潜力也会会逐渐消消失。区域中的企企业已经经处在十十分困难难的境地地，它们们既缺少少足够的的资源去去把握新新的转机机，又不不能有效效地运用用现有资资源。毫毫无疑问问，如何何使它们们走出困困境将是是一个异异常复杂杂的问题题。以上分分析说明明了一个个简明的

13、的道理，即即战略决决策和业业务决策策有着同同等重要要的意义义，忽视视了其中中任何一一方都可可能铸成成大错。那那种把企企业的一一切问题题归结为为业务决决策失误误，或是是完全相相反的看看法，其其实都会会导致管管理决策策陷入误误区。两类类决策的的区别战略决决策与业业务决策策的区别别不只是是表现在在决策目目的上，表表一中列列举了两两类决策策在许多多方面的的不同性性质。认认真对比比一下这这些性质质，对于于认识战战略决策策的特殊殊性，提提高决策策水平无无疑会有有所帮助助。 表表一、两两类决策策的区别别性 质 战战略决策策 业业务决策策影响的范围围企业整体部门或科室室决策的时效效对未来产生生长远的的影响只产

14、生短期期的影响响可变更性更改决策会会引起很很大的损损失容易修改或或撤消决策工具启发性的分分析工具具完善的量化化分析方方法决策流程不确定确定外部环境含有较多的的变化因因素含有较少的的变化因因素掌握的信息息不充分充分决策的周期期不确定，通通常需要要较长的的时间受到管理制制度的限限定决策目标多重的、可可能相互互冲突的的目标单一的或高高度一致致的目标标决策主体由企业最高高领导作作出决策策由基层管理理人员作作出决策策战略决决策和业业务决策策在以下下几方面面有着十十分明显显的区别别：影响响范围不不同。业业务决策策所解决决的只是是局部性性的问题题，通常常只会影影响企业业的一个个或少数数几个部部门；战战略决策

15、策则是对对全局性性、整体体性问题题作出的的安排，会会影响到到企业的的各个部部门。例例如，一一个企业业兼并了了另一个个企业以以后，它它的产品品结构、资资产结构构、组织织结构乃乃至企业业形象都都会发生生变化。 时时效不同同。业务务决策需需要的时时间短，而而且决策策周期往往往受到到企业管管理制度度的严格格限定，即即在规定定的时间间内必须须解决发发生的问问题；它它们对企企业经营营活动的的影响也也是短期期的，管管理人员员一旦发发现决策策失误，可可以及时时修改乃乃至撤消消原来的的决策。战战略决策策从策划划到实施施需要相相当长的的时间，对对企业有有着长远远的影响响，撤消消或更改改这类决决策可能能要付出出重大

16、的的代价。 分分析工具具不同。业业务决策策在循环环往复的的工作过过程中，已已经形成成了一系系列十分分完善的的分析方方法和决决策模型型，如工工作业绩绩考核方方法、生生产计划划编制方方法、库库存管理理方法、资资金成本本计算模模型、短短期市场场预测模模型等等等，决策策者可以以运用这这些分析析工具从从诸多方方案中找找出令人人满意的的答案。战战略决策策虽然也也有一些些分析工工具可供供使用，但但这些工工具只是是探索性性、启发发性的方方法，只只能帮助助决策者者澄清对对一些复复杂问题题的认识识，丰富富其战略略思路，却却不能直直接用来来生成或或选择战战略方案案。 环环境条件件不同。对对业务决决策而言言，环境境条

17、件基基本上是是已知的的、不变变的，决决策者的的任务是是在确定定条件下下需求解解决问题题的最优优方案；而战略略决策面面对的是是动态多多变的环环境，决决策者必必须考虑虑到各种种风险并并采取适适当的防防范措施施。 信信息完备备程度不不同。业业务决策策一般以以丰富、详详实的信信息为依依据，其其中包含含的不确确定因素素较少；战略决决策则以以反映环环境变化化趋势的的综合性性信息为为依据，决决策者很很难掌握握充份的的信息，经经常需要要凭借个个人的洞洞察力、预预见力作作出判断断。 目目标体系系不同。业业务决策策通常是是单目标标的，即即使有几几个不同同的目标标，其优优先顺序序也很清清楚；战战略决策策则是多多目标

18、的的决策，其其中一些些目标甚甚至是相相互矛盾盾的，如如成本和和质量、生生产规模模和生产产系统的的灵活性性、短期期经济效效益和社社会效益益等等。战战略决策策需要根根据企业业的长远远方针和和内外环环境的变变化来权权衡每个个目标的的重要性性，确定定目标的的优先顺顺序，并并就此达达成组织织内部的的共识。 决决策主体体不同。在在企业的的权责体体系中，业业务决策策通常被被授权给给各级管管理人员员，企业业领导通通常只负负责审核核某些决决策的内内容，或或是评价价决策的的结果。在在战略决决策中，企企业领导导是主要要的策划划者，其其他层次次的管理理人员也也会不同同程度地地参与决决策过程程，而决决策内容容将由企企业

19、的最最高权利利机构（如如董事会会）负责责审定并并作出最最终决定定。战略决决策与业业务决策策的以上上区别决决定了战战略决策策的特殊殊性。战战略的形形成需要要经历一一个复杂杂的过程程，需要要在广泛泛调查研研究的基基础上认认识和判判断环境境的变化化趋势，在在激烈的的思想碰碰撞中达达成组织织成员的的共识。战战略决策策也无固固定的方方法可谈谈，企业业领导必必须客观观地认识识形势，缜缜密地策策划方案案，而他他们的预预见力、洞洞察力和和感召力力也是获获得成功功的重要要保证。企业业战略与与军事战战略战略本本来是一一个军事事术语，其其原意是是指为实实现战争争目的而而对军事事力量进进行的全全局性部部署和指指挥。这

20、这一概念念之所以以被众多多的企业业管理人人员所接接受，说说明了战战争与竞竞争这两两种人类类社会的的对抗行行为有许许多相似似之处。特特别是军军事理论论经过几几千年的的发展，已已经成为为人类思思想的巨巨大宝库库，不仅仅对于指指导战争争，而且且对于各各种经济济社会活活动有着着重要的的启示意意义。如如今有越越来越多多的理论论界和企企业界人人士热衷衷于从经经典的军军事著作作中发掘掘有价值值的管理理思想，并并且收到到了显著著的效果果。可是是随着一一些军事事概念陡陡然涌入入管理领领域，它它们有时时难免被被牵强附附会地加加以引用用，引起起了某些些混淆不不清的认认识。事实上上，对于于战争与与企业竞竞争的相相似程

21、度度，迄今今人们的的看法还还存在着着分歧。“商场即战场”这句十分流行的比喻反映出许多人把战争和竞争等同看待。例如，著名的市场学家菲力浦考特勒就认为企业战略与军事战略之间没有什么差别，军事战略和战术的思想都可以应用到市场竞争中来。持有这类观点的人往往引用较多的军事概念来形容企业之间的竞争，譬如把竞争战略归纳为正面进攻、侧面进攻、迂回、包围、游击战等等。另外一些人则反对以战争比喻竞争，波士顿咨询公司的创建人汉德森就曾指出，“企业与企业之间的竞争与不胜则败的战争不同，企业所追求的是其本身的最适均衡状态。”他认为企业面对的最大挑战是如何保证自身不断进化，以适应持续变化的外部环境。其实，无无论战争争与竞

22、争争的某些些内容何何等相似似，它们们毕竟是是两种不不同的对对抗行为为，这就就决定了了军事理理论不能能被原原原本本地地用来解解决企业业的战略略问题。即即使抛开开对抗的的具体内内容，抽抽象地研研究战略略问题时时，两者者之间还还是有着着本质的的区别。战战争与竞竞争的区区别首先先在于目目的不同同。战争争的目的的是迫使使敌人接接受己方方的意志志，而竞竞争的目目的却是是创造出出色的经经营业绩绩。一个个企业不不可能阻阻碍竞争争对手的的经营活活动，只只能使自自己做得得比竞争争对手更更好。将将竞争对对手逼入入破产的的境地或或迫使他他们服从从自己的的指挥都都不是竞竞争的目目的。在在市场经经济中，竞竞争对手手是永远

23、远存在的的。其次，战战争几乎乎是没有有规则的的。战争争双方为为了实现现各自的的目的可可以采用用各式各各样的手手段，像像迷惑欺欺骗敌人人、干扰扰敌方行行动或窃窃取敌方方机密都都是常用用的军事事计谋。企企业竞争争却有着着严格的的规则，这这些规则则既是经经营活动动的行为为规范，也也是制定定战略所所必须依依循的原原则。比比如企业业必须遵遵守有关关竞争的的法律、法法规，不不得发布布虚假广广告，必必须尊重重竞争对对手的工工业知识识产权，不不得采用用任何不不正当的的竞争手手段，等等等。再者，企企业的竞竞争关系系错综复复杂，不不象战争争中对抗抗的双方方那样阵阵线分明明。企业业不仅面面对着看看得见的的、与自自己

24、生产产同类产产品或服服务的竞竞争对手手，而且且面对着着看不见见的、可可能会模模仿自己己的产品品或服务务的竞争争对手；不仅承承受着来来自行业业内部的的竞争压压力，而而且承受受着来自自行业外外部的竞竞争压力力；企业业外部环环境的每每一种变变化都可可能带来来机遇和和威胁。可可以说，企企业竞争争的这种种特性赋赋予了战战略决策策以更丰丰富的内内容。然而，军军事战略略与企业业战略决决策又存存在着相相同的特特点。从从组织内内部看，两两者都是是从全局局出发，通通过部署署和指挥挥一切可可以调动动的力量量，有计计划、有有步骤地地实现组组织的既既顶目标标。因此此一些军军事战略略原则同同样可用用于指导导企业的的战略决

25、决策。这这些原则则包括：审时时度势。战战略决策策前必须须认清客客观环境境，把握握有利时时机，防防范可能能发生的的危险。 出奇制制胜。战战略的策策划和实实施要不不拘一格格，勇于于创新。古古人所谓谓“兵无常常形”，讲的的就是出出色的战战略中应应该有奇奇妙的构构想。 灵灵活机动动。企业业应保持持一定的的应变能能力，对对外部的的变化作作出灵活活的反应应。 集集中力量量。在部部署力量量时应避避免分散散，力求求造就局局部的优优势，创创造出最最大的战战略效果果，古人人将此比比做“以镒称称铢”。 行行动迅速速。战略略决策一一经形成成，就应应该迅速速采取行行动；企企业领导导还要及及时解决决战略实实施过程程中出现

26、现的问题题，提高高战略的的运行效效率。 上上下同心心。企业业领导应应该把战战略意图图渗透给给每一位位成员，在在广泛的的范围内内达成战战略共识识，形成成强大的的组织合合力。 首首战必胜胜。战略略展开的的第一步步要努力力获得成成功，以以鼓起组组织成员员的士气气，坚定定大家执执行战略略的决心心。领导导果断。领领导的作作用不仅仅体现在在决策过过程中，而而且体现现在实施施决策的的行动中中。他们们雷厉风风行的作作风和坚坚韧不拔拔的精神神，往往往能够激激发整个个组织的的旺盛斗斗志。正正如第一一次世界界大战时时的法国国元帅福福煦所说说的，“没有领领导，就就不可能能有战斗斗，更不不可能有有胜利”。总之，只只有认

27、识识到军事事战略与与企业战战略的异异同之处处，才能能更好地地军事思思想应用用到企业业的战略略决策之之中。 22.企业业战略的的内容与与特点企业的的生存与与发展离离不开它它的外部部环境，它它必须从从外部获获得必要要的资源源供应，又又要把产产品或服服务贡献献给社会会，这些些活动把把企业与与其外部部环境紧紧密联系系在一起起。外部部环境的的任何变变化，如如消费需需求的变变化，科科学技术术研究的的突破，竞竞争对手手策略的的改变，国国内外经经济形势势的动荡荡等，都都会对企企业产生生深远的的影响。企企业只有有适应这这些变化化，才能能掌握自自己的命命运。企业与与外部环环境的适适应关系系构成了了整个战战略的主主

28、线。有有些经历历了过度度扩张，由由于经营营领域过过于分散散而陷入入困境的的企业可可能希望望收缩经经营范围围，另一一些顺利利成长的的企业可可能把它它的发展展标尺瞄瞄准向更更高的目目标，这这些仅仅仅是企业业的战略略意图。无无论为实实现哪一一种意图图，企业业都需要要一定的的有形和和无形的的资源。当当围绕这这些资源源所形成成的竞争争优势使使企业能能够把握握机遇、防防范威胁胁时，企企业就建建立起了了与外部部环境的的适应关关系。所所谓企业业战略，正正是指在在竞争与与发展的的环境中中，企业业为重新新建立或或强化这这种适应应关系而而制定的的变革方方案，它它指明了了通过哪哪些内部部改造来来扩充必必须的资资源，以

29、以确保战战略意图图的实现现。企业业战略的的基本内内容企业战战略通常常包括以以下五个个方面的的基本内内容：企业业的远景景目标。远远景目标标勾画出出了企业业未来的的蓝图，体体现着着着企业的的经营观观念。它它实际上上把企业业的未来来收进到到现在的的视野之之内，它它使企业业成员更更关心企企业的长长远发展展，并要要求企业业领导者者在实现现手段上上表现出出高度灵灵活且富富有弹性性的创造造力。同同时，设设定远景景目标可可以帮助助企业领领导认清清目前资资源条件件与远景景目标之之间明显显差距，这这个目标标一经确确立，企企业领导导者就必必须考虑虑如何系系统地缩缩小这种种差距，以以便在企企业的资资源与外外部环境境之

30、间建建立起适适应关系系。另外外，设定定远景目目标本身身就是一一个积极极的管理理过程，这这一过程程包括：将企业业成员的的注意力力集中到到成功的的关键要要素上；企业成成员围绕绕着经营营观念相相互沟通通，并从从中受到到激励；为个人人和群体体的贡献献提供空空间；根根据环境境的变化化不失时时机的调调整策略略；等等等。 市场定定位。在在企业与与外部环环境的关关系中，企企业选择择哪些顾顾客作为为目标顾顾客，提提供什么么样的产产品来满满足目标标顾客的的需求，是是一个带带有根本本性的问问题。所所谓市场场定位，就就是要明明确企业业的目标标顾客，认认清他们们的需求求，以及及企业能能够从哪哪些方面面为这些些需求作作出

31、贡献献。企业业只有充充分考虑虑到目标标顾客的的特点，针针对他们们的某种种需求不不断推出出新产品品，才可可能形成成自己的的经营特特色，在在未来的的竞争中中立于不不败之地地。把市市场定位位作为企企业战略略的一项项内容，意意味着必必须坚持持顾客导导向，把把顾客利利益贯穿穿于全部部生产经经营活动动之中。 创造价价值的方方式。从从市场竞竞争的角角度看，新新产品一一旦叩开开市场之之门，就就不免会会引起其其他厂商商的追随随模仿，它它们越是是受到顾顾客的欢欢迎，追追随者希希望占有有相同市市场机会会的要求求就越强强烈。一一项成功功的产品品不只为为企业发发展带来来了良好好开端，同同时也带带来了激激烈竞争争的潜在在

32、威胁。因因此，企企业战略略中的另另一个重重要而又又难解的的问题是是确定创创造价值值的方式式，即企企业通过过哪些生生产经营营活动创创造出能能够满足足顾客需需求的产产品，这这些活动动将由自自己承担担还是委委托给其其他企业业，企业业能否以以更高的的效率或或与众不不同的做做法来完完成这些些活动，等等等。在在大多数数情况下下，这些些活动将将成为竞竞争优势势的直接接来源。 关键性性资源的的扩充途途径。企企业在创创造价值值过程中中投入的的资源，有有相当一一部分需需要从外外部获取取，常见见的资源源外取活活动包括括向银行行借款，购购买技术术专利，获获准使用用其他企企业的品品牌等。但但长远地地看，使使用外部部资源

33、固固然可以以取得事事半功倍倍的效果果，企业业却很难难利用这这些资源源构筑起起持久的的竞争优优势。原原因显而而易见，外外部资源源不可能能为企业业所独占占，它们们可以带带给其他他企业相相同的优优势。在在决定持持久竞争争优势的的各种因因素中，内内部资源源才是根根本。企企业要实实现远景景目标，必必须把竞竞争优势势构筑在在内部资资源的基基础上，特特别是要要不断扩扩充那些些对竞争争优势有有着决定定影响的的关键性性资源。企企业战略略应该对对这些资资源的开开发、积积蓄、整整合等工工作作出出合理的的安排，并并研究管管理机制制的变革革方向，因因为内部部的权责责关系、协协调机制制、解决决问题的的方式等等都会影影响到

34、资资源扩充充的效率率。 实现远远景目标标的具体体计划。企企业要从从目前状状态走向向远景目目标，还还要周密密地计划划各项工工作。远远景目标标需要被被展开为为一组阶阶段性目目标，再再被分解解为部门门乃至个个人的工工作目标标，这样样人们就就能看清清当前的的工作与与企业战战略之间间的关系系。没有有阶段性性目标，远远景目标标就变成成了空洞洞的设想想。在编编制计划划的过程程中，各各种可行行的方案案会被相相互比较较，不切切实际的的设想会会被抛弃弃，还可可以从中中引发出出许多有有意义的的变革。另另外，战战略决策策通常是是在信息息不充分分的情况况下制定定的，企企业的外外部环境境中包含含有相当当一部分分不确定定因

35、素，而而通过编编制和落落实计划划，这些些因素的的影响将将被限制制在最小小范围内内。公司司战略与与经营单单位战略略企业的的经营范范围和规规模决定定着它的的战略的的具体内内容。一一个涉足足于许多多经营领领域的大大型公司司，通常常会把它它的经营营范围划划分成若若干部分分，授权权给下属属单位分分别进行行管理。这这时为了了保持公公司整体体的灵活活性，避避免由于于主观判判断造成成的战略略失误，公公司会把把它的战战略分为为两个层层次，即即由公司司高层领领导负责责制定的的公司战战略和由由下属单单位领导导针对每每个领域域情况制制定的经经营单位位战略。而而对那些些经营范范围集中中在一个个领域的的小企业业来说，尽尽

36、管它可可能采用用了有限限责任公公司或股股份公司司的形式式，但它它的战略略内容却却更接近近这里所所说的经经营单位位战略。公司战战略和经经营单位位战略实实际上都都包含有有前面所所说的五五项基本本内容。在在授权管管理的体体制下，两两者的侧侧重又有有不同。公公司战略略要对公公司的经经营领域域、产品品种类、技技术和组组织的变变革作出出整体安安排，为为此至少少要阐明明三个问问题：公司司的发展展方向。一一个从事事多种经经营的公公司，它它的发展展总是伴伴随着经经营领域域的调整整。那些些市场前前景看好好、充满满发展机机会的领领域会被被优先考考虑，公公司也可可能进入入某些新新领域同同时撤出出另一些些领域，还还可能

37、向向某些领领域的上上游或下下游扩张张。公司司对发展展方向的的选择决决定了它它将如何何配置资资源，特特别是资资金和人人力资源源。 不不同的经经营单位位之间的的协调机机制。不不同经营营单位之之间的相相互协作作，包括括销售网网络、生生产设备备、采购购或技术术资源的的共同使使用无疑疑是降低低公司经经营成本本，增强强整体竞竞争优势势的重要要手段，而而实现这这种资源源共享的的前提是是克服公公司内的的组织障障碍。这这就要求求公司建建立起有有效的内内部协调调机制。公公司战略略中应该该指出那那些可共共享的资资源及共共享方式式，设立立必要的的横向协协调机构构来促进进协作，消消除可能能出现的的组织摩摩擦。 关关键资

38、源源的开发发与积蓄蓄。公司司的一些些关键资资源，如如人力资资源、资资金、商商誉、公公共关系系和技术术资源等等，可以以在两个个层面上上进行开开发和积积蓄，即即在公司司层面和和经营单单位层面面。公司司一般要要直接担担负起一一些资源源的开发发积蓄功功能，如如许多大大公司都都设有直直属公司司总部的的规模庞庞大的科科研机构构，负责责研制重重大技术术项目和和技术成成果的推推广。但但就许多多关键资资源而言言，经营营单位是是开发和和积蓄这这些资源源的基本本组织，公公司的功功能主要要体现在在选择、组组织与协协调上。在在这些方方面作出出明确的的规划，也也是公司司战略的的一项任任务。 经经营单位位战略作作为公司司战

39、略的的一项子子战略，必必须遵从从公司设设定的发发展目标标。经营营单位战战略更关关注于：在特特定的领领域内，宏宏观经济济与社会会环境和和产业结结构变化化中孕育育着哪些些机遇和和威胁。这一一领域当当前和未未来的竞竞争焦点点。目标标顾客群群体的主主要特征征与他们们的需求求的关系系。需要要改进产产品或服服务的哪哪些内容容以赢得得顾客。竞争争对手的的优势和和劣势，以以及可能能采取的的对抗性性行动。经营营单位如如何进行行资源的的开发和和积蓄。等等等。 企业战战略的特特征成功的的企业战战略往往往有着共共同特征征。人们们注意到到，这些些特征与与战略的的主线，即即如何重重构与强强化外部部环境的的适应关关系，是是

40、根本一一致的。这这意味着着企业领领导在制制定战略略决策时时，应该该努力把把握这些些特征，以以提高战战略的成成功率。企业战战略的特特征可以以归纳为为以下几几个方面面：以超超前的意意识和判判断作为为战略决决策的思思想基础础。企业业战略作作为面向向未来的的决策，如如何从环环境变化化中发现现机遇，把把握住发发展的主主动权，是是战略要要回答的的主要问问题。这这就要求求战略的的制定者者具有深深邃的洞洞察力，能能够认清清环境变变化的基基本趋势势，并根根据这些些趋势来来构想企企业的未未来形态态。这样样，企业业才能利利用环境境变化的的力量，不不断发展展壮大。日本公公司的成成长过程程是一个个很有启启发性的的例子。

41、早早在年代初初期，该该公司的的领导人人就清楚楚地认识识到了技技术和市市场领域域三个相相互关联联的发展展趋势：计算机机将从大大型机向向分布式式数据处处理机发发展，元元器件将将从集成成电路向向大规模模集成电电路发展展，通讯讯设备将将从纵横横制交换换机向数数字系统统发展，这这些趋势势将促使使计算机机工业和和通讯设设备工业业交融在在一起，形形成一个个全新的的市场。公公司为了了把握这这一机遇遇，制定定了庞大大的“”战略计计划，积积极开发发相关的的技术和和产品。这这项战略略的成功功实现，使使该公司司跻身于于世界最最大的制制造业企企业行列列。 确确立战略略的纲领领性地位位。企业业战略从从整体上上对企业业的发

42、展展进行规规划，起起着统率率全部经经营活动动的纲领领的作用用。企业业的每个个部门、每每个成员员都肩负负着实施施战略的的任务，因因此使每每个成员员都熟知知企业的的战略目目标，认认清自己己承担的的责任，协协调一致致地开展展工作，是是获取成成功的重重要保证证。要确立立战略的的纲领性性，不能能仅靠把把整体目目标分解解为一组组部门目目标，然然后凭借借着行政政命令，自自上而下下地贯彻彻执行；而应该该寻求把把战略方方案转变变为大多多数人的的自觉行行动。因因此在战战略决策策过程中中，应该该努力促促进思想想交流，发发展新思思想，力力求达成成广泛的的共识。从从这个意意义上讲讲，制定定战略不不决策应应该是少少数高层

43、层管理者者的秘密密谋划，而而应该是是以高层层领导为为核心、以以全体企企业成员员为参谋谋的大范范围。这这样形成成的决策策容易使使各部门门的目标标保持一一致，从从而保证证了战略略的纲领领性地位位。 正正确地选选择竞争争标杆。在在市场经经济中，企企业外部部环境的的根本特特征是竞竞争。企企业不仅仅与直接接或间接接的竞争争对手之之间存在在着多层层次的冲冲突，与与原料供供应商和和销售商商之间也也存在着着相互冲冲突的利利害关系系，每一一种冲突突都会影影响到企企业的经经济效益益。广义义地讲，企企业的竞竞争地位位是其在在各种利利害关系系中相对对位置的的总和。企企业要适适应竞争争的环境境，就必必须在这这些利害害冲

44、突中中占据主主动，以以全面的的或局部部的优势势遏制对对方。而而战略作作为重构构或强化化这种适适应性的的积极尝尝试，应应该是有有着鲜明明对抗性性的挫敌敌方案。一些企企业的成成功经验验表明，在在制定战战略时选选择一个个领先的的对手作作为竞争争标杆，把把赶超领领先对手手作为战战略的具具体目标标，可以以使战略略更富有有对抗性性的内容容。选择择竞争标标杆，同同样要有有超前的的意识和和长远的的打算。例例如，日日本小松松公司在在年年代把工工程机械械行业的的巨人美国的的卡特匹匹勒公司司作为赶赶超对象象；美国国的通用用汽车公公司在与与丰田公公司合作作生产小小轿车时时，也同同时确立立的学习习丰田的的先进生生产方式

45、式，最终终打败对对手的战战略目标标。与竞竞争标杆杆相对照照，企业业可以清清楚地认认识到自自身的优优势与不不足，在在根据环环境变化化趋势和和竞争态态势来决决定在哪哪些方向向上扩充充企业资资源，创创造竞争争优势，这这样的战战略才堪堪称是指指导企业业竞争的的行动方方案。 创创造性地地构想战战略方案案。创新新和变革革是企业业战略的的核心内内容之一一。企业业战略最最终要被被落实为为一组变变革行动动，通过过改造现现有的产产品结构构、技术术结构、组组织结构构等使关关键资源源得到有有效扩充充，才可可能在企企业的现现在和未未来之间间架起一一座桥梁梁。而变变革就是是要用新新方法、新新观念取取代旧方方法、旧旧观念。

46、特特别需要要注意的的是，在在大量的的日常性性事务的的重压下下，企业业内非常常容易滋滋生出墨墨守成规规、因循循守旧的的观念，员员工的工工作士气气会变得得低落，创创造力会会受到压压抑。要要打破这这种局面面，企业业领导在在制定战战略时必必须力求求创新，使使战略能能够激发发起员工工的热情情。这意意味着制制定战略略不是运运用枯燥燥的数字字填写一一份平淡淡的计划划，出色色的战略略要有特特色，要要有与众众不同的的构想和和内容，而而一味地地模仿他他人，是是不可能能制定出出有意义义的战略略的。 努努力维护护战略的的稳定性性。企业业战略不不是随机机应变的的短期对对策，而而是长期期发展方方针，它它规定着着企业的的整

47、体行行动，为为各项业业务决策策提供了了判断标标准，所所以战略略的主要要内容应应该在一一定时期期内保持持稳定不不变。频频繁地修修改战略略不可避避免地会会引起思思想上、认认识上的的混乱，动动摇企业业各级员员工执行行战略的的信心。维维护战略略稳定性性的另一一原因，是是关键性性资源的的开发和和积蓄需需要相当当长的时时间，而而且需要要不间断断地进行行，因此此对正在在实施中中的战略略，除非非有充分分的理由由，否则则不能轻轻易放弃弃。如果果战略方方向的无无端变化化破坏了了资源开开发与积积蓄的过过程，这这种草率率行为必必将给企企业造成成重大损损失。美美国有位位学者曾曾经对几几十家企企业进行行过调查查，他发发现当企企业顽强强而持久久地坚持持一个战战略方向向时，它它们获得得成功的的机会反反而大大大增加。战略的的稳定性性意味着着战略方方案中的的一些主主要内容容