北京大学薪酬激励课程讲义7487.docx

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1、人力资源管理Human Resource激 励目 录第一章激励励概述66第一节激励励基本概概念61.1.11激励61.1.22 薪资资管理771.1.33激励的的基本原原则一三三1.1.44激励的的作用114第二节激励励理论基基础一五五1.2.11 需求求层次理理论一五五1.2.22 X理理论1771.2.33 Y理理论一八八1.2.44 Z理理论一八八1.2.55 超Y理论1991.2.66 成就就需要理理论1991.2.77 复杂杂人假设设201.2.88 经济济人假设设211.2.99 决策策人假设设211.2.110 社社会人假假设2111.2.111 EERG理理论222第三节激励励

2、机制2241.3.11 激励励机制2241.3.22 员工工激励机机制2551.3.33 组织织目标体体系2991.3.44 诱导导因素集集合3001.3.55 个人人因素集集合3111.3.66 激励励机制作作用性质质321.3.77 激励励机制的的设计3321.3.88 激励励机制模模型中的的三条通通路3331.3.99 激励励机制的的运行模模式3441.3.110 激激励机制制运行中中的信息息交流336第二章薪酬酬37第一节工资资37第一讲工资资表格3372.1.11.1 工资3772.1.11.2 工资等等级数目目382.1.11.3 工资等等级线3392.1.11.4 工资级级差39

3、92.1.11.5 工资定定级和升升级4112.1.11.6 工资标标准的确确定4222.1.11.7 工资升升级增资资422.1.11.8 根据劳劳动分配配率推算算人事费费总额法法442.1.11.9 新员工工职务、工工资核准准表4442.1.11.100 员工工工资职职级核定定表4552.1.11.111 操作作员工资资卡4662.1.11.122 工资资登记表表472.1.11.一三三 工资资等级表表482.1.11.144 工资资扣缴表表492.1.11.一五五 工资资统计表表502.1.11.166 工资资预算表表502.1.11.177 工作作出勤表表512.1.11.一八八 工资

4、资标准表表522.1.11.199 员工工工资调调整表5532.1.11.200 员工工薪水调调整表5532.1.11.211 公司司薪水调调整表5542.1.11.222 工资资表（一一）5552.1.11.233 工资资表（二二）5662.1.11.244 工资资调整表表（一）562.1.11.255 工资资调整表表（二）572.1.11.266 工资资分析表表58第二讲绩效效工资制制度5992.1.22.1 绩效效工资制制度5992.1.22.2 自我我评估6602.1.22.3 评估估报告法法612.1.22.4 图解解化评分分法6112.1.22.5 多人比比较法662第三讲其他他工

5、资制制度和表表格6222.1.33.1 公司司工资制制度方案案622.1.33.2 计件件工资制制652.1.33.3 计时时工资制制662.1.33.4 职务务工资制制672.1.33.5 职务务工资制制流程6682.1.33.6 岗位位技能工工资制7702.1.33.7 技术术等级工工资制7732.1.33.8 结构构工资制制742.1.33.9 经营者者年薪制制742.1.33.100 年年功序列列工资制制762.1.33.111 年年资工资资制7772.1.33.122 并并存型职职务工资资782.1.33.一三三 保保密工资资制度7782.1.33.144 计计件工资资控制表表（一）

6、802.1.33.一五五 计计件工资资控制表表（二）812.1.33.166 计计件工资资计算表表812.1.33.177 计计件工资资调整报报告单8822.1.33.一八八 计计件工资资幅度调调查表8822.1.33.199 计计件工资资每日报报表8332.1.33.200 计计件薪核核定通知知单8332.1.33.211 计计件薪计计算表884第二节奖金金852.2.11 奖奖金制度度852.2.22 奖奖金标准准852.2.33 奖奖励类别别862.2.44 奖奖励条件件872.2.55 奖奖励总额额的确定定882.2.66 奖奖金分配配方法8892.2.77 奖奖金效果果评估9902.

7、2.88 工工作奖金金核定表表（一）912.2.99 工工作奖金金核定表表（二）922.2.110 主管助助理人员员奖金核核定表9922.2.111 间接人人员奖金金核定表表942.2.112 操作员员奖金分分配表9952.2.一一三 生产奖奖金核定定表9552.2.114 利润中中心奖金金分配表表962.2.一一五 某公司司奖励申申请单9972.2.116 某公司司奖惩制制度9882.2.117某公公司处罚罚纪录1101第三节津贴贴10112.3.11 津津贴制度度10112.3.22 分分红制度度10332.3.33 房房屋津贴贴给付办办法10042.3.44 营营业、保保养人员员交通津津

8、贴支给给办法1105第四节薪酬酬调整11062.4.11 PPRP方方案10062.4.22 薪薪酬水平平调整11092.4.33 薪薪酬结构构调整11092.4.44 开开发型薪薪酬管理理方案11112.4.55员工奖奖励与惩惩罚条例例1122第三章雇员员福利11233.1 集体福福利12233.2 个人福福利12233.3 雇员福福利12243.4 雇员福福利基金金12443.5 福利管管理方式式的创新新12553.6 公司福福利制度度方案11263.7 公司福福利委员员会同仁仁福利存存款借款款办法11283.8 慈善基基金设置置及管理理办法一一三03.9 公司员员工子女女教育补补助金支支

9、给办法法一三113.10 员工工补助金金给付办办法一三三23.11 员工工储蓄存存款办法法一三333.12 员工工购置住住宅奖助助办法一一三43.一三 员工工家族生生活补助助费支给给办法一一三73.14 员工工优利储储蓄办法法一三883.一五员员工优利利储蓄存存款作业业准则一一三9第四章社会会保障1141第一节：社社会保障障体系11414.1.11 雇雇员社会会保障11414.1.22社会保保障体系系结构1141第二节：社社会保险险1433第一讲社会会保险概概述14434.2.11.1 福利利制度11434.2.11.2 社会会保险基基金14444.2.11.3 雇员员社会保保险14454.2

10、.11.4 雇员员社会保保险的特特点14464.2.11.5员员工保险险办法1147第二讲工伤伤保险一一五34.2.22.1 工伤伤保险基基金一五五34.2.22.2 雇员员工伤保保险一五五44.2.22.3 工伤伤事故的的认定一一五44.2.22.4 工伤伤致残程程度的评评定及保保险待遇遇一五554.2.22.5员员工公伤伤补助费费支给办办法一五五7第三讲疾病病保险一一五94.2.33.1 医疗疗管理办办法一五五94.2.33.2 医疗疗保险制制度16614.2.33.3 我国国医疗保保险制度度改革11624.2.33.4 雇员员疾病保保险16644.2.33.5 特约约医院医医疗贷款款办法

11、11644.2.33.6 门诊诊医药费费补助办办法16554.2.33.7 员工工健康检检查办法法16664.2.33.8员员工医疗疗补贴规规定1666第四讲生育育保险11674.2.44.1 生育育保险基基金16674.2.44.2雇雇员生育育保险1168第五讲失业业保险1170雇员失业保保险1770第六讲死亡亡保险11714.2.66.1 雇员员死亡保保险17714.2.66.2 旅行行意外保保险17714.2.66.3从从业人员员抚恤办办法1722第七讲养老老保险11754.2.77.1 退休休制度11754.2.77.2 职工工退休福福利基金金办法17764.2.77.3 员工工储蓄及

12、及退休福福利基金金计划11784.2.77.4 社会会养老保保险一八八24.2.77.5 社会会养老保保险历史史沿革一一八24.2.77.6 我国国养老保保险的实实施办法法二一八八34.2.77.7 我国国养老保保险的实实施办法法二一八八44.2.77.8 企业业补充养养老保险险计划一一八44.2.77.9 纵向向平衡的的积累式式一八554.2.77.100 纵纵横交叉叉的部分分积累式式一八664.2.77.111横向平平衡的现现收现支支式一八八6257第一章 激励概述第一节 激励基基本概念念1.1.1 激励所谓激励，就就是组织织通过设设计适当当的外部部奖酬形形式和工工作环境境，以一一定的行行

13、为规范范和惩罚罚性措施施，借助助信息沟沟通，来来激发、引引导、保保持和归归化组织织成员的的行为，以以有效的的实现组组织及其其成员个个人目标标的系统统活动。这这一定义义包含以以下几方方面的内内容：（1）激激励的出出发点是是满足组组织成员员的各种种需要，即即通过系系统的设设计适当当的外部部奖酬形形式和工工作环境境，来满满足企业业员工的的外在性性需要和和内在性性需要。（2）科科学的激激励工作作需要奖奖励和惩惩罚并举举，既要要对员工工表现出出来的符符合企业业期望的的行为进进行奖励励，又要要对不符符合员工工期望的的行为进进行惩罚罚。（3）激励贯贯穿于企企业员工工工作的的全过程程，包括括对员工工个人需需要

14、的了了解、个个性的把把握、行行为过程程的控制制和行为为结果的的评价等等。因此此，激励励工作需需要耐心心。赫兹兹伯格说说，如何何激励员员工：锲锲而不舍舍。（4）信信息沟通通贯穿于于激励工工作的始始末，从从对激励励制度的的宣传、企企业员工工个人的的了解，到到对员工工行为过过程的控控制和对对员工行行为结果果的评价价等，都都依赖于于一定的的信息沟沟通。企企业组织织中信息息沟通是是否通畅畅，是否否及时、准准确、全全面，直直接影响响着激励励制度的的运用效效果和激激励工作作的成本本。（5）激激励的最最终目的的是在实实现组织织预期目目标的同同时，也也能让组组织成员员实现其其个人目目标，即即达到组组织目标标和员

15、工工个人目目标在客客观上的的统一。1.1.22 薪资资管理一、制定定薪资制制度的指指导原则则1.遵照国国家和地地方有关关部门关关于劳动动工资的的有关法法令政策策，包括括最低（工工资）生生活线标标准，反反性别歧歧视、劳劳动加班班等。22.考考虑当地地生活物物价指数数上涨，相相应增加加工资以以保持原原有生活活水平。3.坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。4.合理的职工报酬应达到：（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能激励员工努力把工作做好，做

16、到奖勤罚懒。5.根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。6.适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。7.测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。8.在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。二、薪资制度在美国，（蓝领）工人的报酬称为工资（wage），一般按小时计算；（白领）职员的

17、报酬称为薪金（salary），一般按周、月、年计算。1.工资体系（1）职务工资制：-按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。-职务变动则工资相应变化。-可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。（2）技能工资制：-按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。-当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。（3）年功工资：-根据在本企业工作年限确定工资。-一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。（4）结构（结合）工资制：多项工资制度的综合，例如：结构工资=基

18、础工资职务工资工龄工资奖金津贴2.工资形式（1）计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。例如：直线型。所得工资=合格品生产数量单件工资率递增型。所得工资=合格品生产数量单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量单件工资率2（定额以上）集体型小组所得工资=小组合格生产数量单件工资率-优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。-缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。-适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。（2）计时工资制。按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。标准工时以下。所得工资=实际工时小

19、时工资率标准工时以上。所得工资=实际工时小时工资率奖金系数超时数小时工资率其中，奖金系数在01间变动，反映不同的计酬策略。-优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。-缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。-适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。（3）产值含量工资制。类似于计件工资制，适合生产一线工人。（4）销售收入提成工资制。按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：底薪销售收入提成；无底薪的销售收入提成。（5）项目包干工资制。适用于科研单位、科研人员。（6）年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。3.薪资方案制定（1）选择影

20、响职务工资的因素。企业根据自身情况筛选出付酬因素。对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。（2）把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。（3）把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。 由此可归纳出企业（职务等级）标准工资表。工资等级合理划分：-对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。-对中型企业，工资等级可以1020个。-对小型企业，工资等级可以在10个左右。-本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、一五元），随职务升高级

21、差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。（4）以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。（5）加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。（6）对员工普调（增加、削减）工资方法。同比例调整（如都增减5），由此造成员工等级级差拉大。等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。（7）对员工工龄工资制定方法。区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。（8）

22、考绩与工龄相结合。考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。4.薪资管理综述与策略（1）关于年功序列工资制。这是日本国特有的一种工资形式，在日本经济起飞并超过美国的奇迹出现后，被管理学家归结为主要成功武器之一。-优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。-缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱节，压抑积极性与创新。年功序列制在新的经济时代变得弊大于利，日本目前正逐步放弃它。（2）关于技能工资制。这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各

23、种专业知识和技能逐步加薪。-优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。-缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。（3）管理者薪金制定策略。对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。（4）企业生命周期阶段的薪资策略。创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖

24、励调节。成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。（5）国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。（6）当工资制度不公平并难以调整时，可采取其他非薪资方式予以补偿。（7）随着时间的推移，企业定期对工资制度作出评估，并予以合理调整或导入新的薪资体制。在日常动作中对薪资系统明显不合理之处，应及时作出修正。三、年薪制1.适用范围-企业的董事长、总经理。

25、-一般副职不实行年薪制。副总经理（党委书记）是否适用，由董事会或上级决定；有的按总经理标准减半实行。2.报酬模式年薪=基薪加薪（1）基薪。主要根据企业效益水平和生产经营规模，以及本地区和本企业职工平均收入水平确定。基薪可在本地区企业职工平均工资24倍以内确定。（2）加薪。-国外一般将企业利润的一定比例（如10）分给管理者，即加薪=企业利润（分档）分红比例-国内通常由多项工作业绩综合确定，如资产保值增值、工业产值或销售收入增长、工商税收入库情况、安全生产经营、环保达标或优质服务、思想政治工作、社会治安综合治理、文明生产经营等指标。（3）国内国有企业推广年薪制正处于探索中，具体操作上加薪一般封顶，

26、规定不超过基薪的几倍。如上海市加薪可达基薪的13倍，经营者收入不得高于本企业职工平均工资水平的4倍。3.财务处理（1）基薪直接进入企业成本（费用），并在企业工资总额中顺加。（2）加薪由企业从税后待分配利润中提取。4.具体操作要点（1）利润基数确定：-原则上按上年实际完成核算。-波动大的可按前23年平均数核定。-或按董事会经营计划中的利润目标确定。（2）国内分红比例分档一般在60.5，视利润规模而定。（3）对经营者实行个人资产风险抵押制。（4）薪资发放：-每月按职工人均工资预付，年终考核兑现。-提取经营者收入不能当年全部领回，只能领取一半；另一半作为风险基金存入企业的经营者专户，每年积存，一直到

27、经营者离位，届时将风险基金余额连同按银行同档利率归还经营者。当经营者未能完成核定利润基数时，用风险基金补偿，补偿金额按提取风险收入的同样比例计算。当风险基金不足以支付补偿数时，则在下半年度的基薪中继续扣除，但每月扣除后基薪余额不低于当地最低工资线已核定赢利基数又发生亏损的，以及不能完成减亏低限指标任务的亏损（国有）企业，经营者领导班子只能领取职工平均工资；连续两年以上发生亏损或不能完成减亏指标的经营者主动辞职。1.1.33激励的的基本原原则1目标标结合原原则在激激励机制制中，设设置目标标是一个个关键环环节。目目标设置置必须同同时体现现组织目目标和员员工需要要的要求求。2物质质激励和和精神激激励

28、相结结合的原原则物质质激励是是基础，精精神激励励是根本本。在两两者结合合的基础础上，逐逐步过渡渡到以精精神激励励为主。3引导性原则外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。因此，引导性原则是激励过程的内在要求。4.合理性原则激励的合理性原则包括两层含义,其一,激励的措施要适度.要根据所实现目标本身的价值大小确定适当的激励量.其二,奖惩要公平.5.明确性原则激励的明确性原则包括三层含义,其一,明确。激励的目的是需要做什么和必须怎么做；其二,公开。特别是分配奖金等大量员工关注的问题时,更为重要。其三,直观。实施物质奖励和精神奖励时都需要直观地表达它们的指标,总结和授予奖励和惩罚的方

29、式。直观性与激励影响的心理效应成正比。6.时效性原则要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不一样的。激励越及时,越有利于将人们的激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。7.正激励与负激励相结合的原则所谓正激励就是对员工的符合组织目标的期望行为进行奖励。所谓负激励就是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。正负激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人。8.按需激励原则激励的起点是满足员工的需要,但员工的需要因人而异,因时而异,并且只有满足最迫切需要(主导需要)的措施,其效价才高,其激励强度才大.因此,领导者必须深入地进行调查研究,不断了解员工需要层次和

30、需要结构的变化趋势,有针对性地采取激励措施,才能收到实效。1.1.44激励的的作用对一个企业业来说，科科学的激激励制度度至少具具有以下下几个方方面的作作用：11、吸吸引优秀秀的人才才到企业业来在发发达国家家的许多多企业中中，特别别是那些些竞争力力强、实实力雄厚厚的企业业，通过过各种优优惠政策策、丰厚厚的福利利待遇、快快捷的晋晋升途径径来吸引引企业需需要的人人才。22、开开发员工工的潜在在能力，促促进在职职员工充充分的发发挥其才才能和智智慧美国国哈佛大大学的詹詹姆士（WW.Jaamess）教授授在对员员工激励励的研究究中发现现，按时时计酬的的分配制制度仅能能让员工工发挥220%30%的能力力，如

31、果果收到充充分激励励的话，员员工的能能力可以以发挥出出80%900%，两两种情况况之间660%的的差距就就是有效效激励的的结果。管管理学家家的研究究表明，员员工的工工作绩效效时员工工能力和和受激励励程度的的函数，即即绩效=F（能能力*激激励）。如如果把激激励制度度对员工工创造性性、革新新精神和和主动提提高自身身素质的的意愿的的影响考考虑进去去的话，激激励对工工作绩效效的影响响就更大大了。33、留留住优秀秀人才德德鲁克（PP.Drrukeer）认认为，每每一个组组织都需需要三个个方面的的绩效：直接的的成果、价价值的实实现和未未来的人人力发展展。缺少少任何一一方面的的绩效，组组织注定定非垮不不可。

32、因因此，每每一位管管理者都都必须在在这三个个方面均均有贡献献。在三三方面的的贡献中中，对“未未来的人人力发展展”的贡贡献就是是来自激激励工作作。4、造就良良性的竞竞争环境境科学的的激励制制度保含含有一种种竞争精精神，它它的运行行能够创创造出一一种良性性的竞争争环境，进进而形成成良性的的竞争机机制。在在具有竞竞争性的的环境中中，组织织成员就就会收到到环境的的压力，这这种压力力将转变变为员工工努力工工作的动动力。正正如麦格格雷戈所所说：“个个人与个个人之间间的竞争争，才是是激励的的主要来来源之一一。”在在这里，员员工工作作的动力力和积极极性成了了激励工工作的间间接结果果。第二节 激励理理论基础础1

33、.2.11 需求求层次理理论马斯洛在119433年出版版的人人类激励励理论一一书中，首首次提出出需求层层次理论论，认为为人类有有五个层层次的需需要，如如下图：1、基本内内容各层层次需要要的基本本含义如如下：（11）生生理上的的需要。这这是人类类维持自自身生存存的最基基本要求求，包括括饥、渴渴、衣、住住、性的的方面的的要求。如如果这些些需要得得不到满满足，人人类的生生存就成成了问题题。在这这个意义义上说，生生理需要要是推动动人们行行动的最最强大的的动力。马马斯洛认认为，只只有这些些最基本本的需要要满足到到维持生生存所必必需的程程度后，其其他的需需要才能能成为新新的激励励因素，而而到了此此时，这这

34、些已相相对满足足的需要要也就不不再成为为激励因因素了。（2）安安全上的的需要。这这是人类类要求保保障自身身安全、摆摆脱事业业和丧失失财产威威胁、避避免职业业病的侵侵袭、接接触严酷酷的监督督等方面面的需要要。马斯斯洛认为为，整个个有机体体是一个个追求安安全的机机制，人人的感受受器官、效效应器官官、智能能和其他他能量主主要是寻寻求安全全的工具具，甚至至可以把把科学和和人生观观都看成成是满足足安全需需要的一一部分。当当然，当当这种需需要一旦旦相对满满足后，也也就不再再成为激激励因素素了。（3）感感情上的的需要。这这一层次次的需要要包括两两个方面面的内容容。一是是友爱的的需要，即即人人都都需要伙伙伴之

35、间间、同事事之间的的关系融融洽或保保持友谊谊和忠诚诚；人人人都希望望得到爱爱情，希希望爱别别人，也也渴望接接受别人人的爱。二二是归属属的需要要，即人人都有一一种归属属于一个个群体的的感情，希希望成为为群体中中的一员员，并相相互关系系和照顾顾。感情情上的需需要比生生理上的的需要来来的细致致，它和和一个人人的生理理特性、经经理、教教育、宗宗教信仰仰都有关关系。（4）尊尊重的需需要。人人人都希希望自己己有稳定定的社会会地位，要要求个人人的能力力和成就就得到社社会的承承认。尊尊重的需需要又可可分为内内部尊重重和外部部尊重。内内部尊重重是指一一个人希希望在各各种不同同情境中中有实力力、能胜胜任、充充满信

36、心心、能独独立自主主。总之之，内部部尊重就就是人的的自尊。外外部尊重重是指一一个人希希望有地地位、有有威信，受受到别人人的尊重重、信赖赖和高度度评价。马马斯洛认认为，尊尊重需要要得到满满足，能能使人对对自己充充满信心心，对社社会满腔腔热情，体体验到自自己活着着的用处处和价值值。（5）自自我实现现的需要要。这是是最高层层次的需需要，它它是指实实现个人人理想、抱抱负，发发挥个人人的能力力到最大大程度，完完成与自自己的能能力相称称的一切切事情的的需要。也也就是说说，人必必须干称称职的工工作，这这样才会会使他们们感到最最大的快快乐。马马斯洛提提出，为为满足自自我实现现需要所所采取的的途径是是因人而而异

37、的。自自我实现现的需要要是在努努力实现现自己的的潜力，使使自己越越来越成成为自己己所期望望的人物物。2、基本观观点（1）五五种需要要象阶梯梯一样从从低到高高，按层层次逐级级递升，但但这样次次序不是是完全固固定的，可可以变化化，也有有种种例例外情况况。（2）一一般来说说，某一一层次的的需要相相对满足足了，就就会向高高一层次次发展，追追求更高高一层次次的需要要就成为为驱使行行为的动动力。相相应的，获获得基本本满座的的需要就就不再是是一股激激励力量量。（3）五五种需要要可以分分为高级级两级，其其中生理理上的需需要、安安全上的的需要和和感情上上的需要要都属于于低一级级的需要要，这些些需要通通过外部部条

38、件就就可以满满足；而而尊重的的需要和和自我实实现的需需要是高高级需要要，他们们是通过过内部因因素才能能满足的的，而且且一个人人对尊重重和自我我实现的的需要是是无止境境的。同同一时期期，一个个人可能能有几种种需要，但但每一时时期总有有一种需需要占支支配地位位，对行行为起决决定作用用。任何何一种需需要都不不会因为为更高层层次需要要的发展展而消失失。各层层次的需需要相互互依赖和和重叠，高高层次的的需要发发展后，低低层次的的需要仍仍然存在在，只是是对行为为影响的的程度大大大减小小。（4）马马斯洛和和其他的的行为科科学家都都认为，一一个国家家多数人人的需要要层次结结构，是是同这个个国家的的经济发发展水平

39、平、科技技发展水水平、文文化和人人民受教教育的程程度直接接相关的的。再不不发达国国家，生生理需要要和安全全需要占占主导的的人数比比例较大大，而高高级需要要占主导导的人数数比例较较小；在在发达国国家，则则刚好相相反。在在同一国国家不同同时期，人人们的需需要层次次会随着着生产水水平的变变化而变变化，戴戴维斯（KK.Daaviss）曾就就美国的的情况做做过估计计，如下下表：3、对需求求层次理理论的评评价 马马斯洛的的需求层层次理论论，在一一定程度度上反映映了人类类行为和和心理活活动的共共同规律律。马斯斯洛从人人的需要要出发探探索人的的激励和和研究人人的行为为，抓住住了问题题的关键键；马斯斯洛指出出了

40、人的的需要是是由低级级向高级级不断发发展的，这这一趋势势基本上上符合需需要发展展规律的的。因此此，需要要层次理理论对企企业管理理者如何何有效的的调动人人的积极极性有启启发作用用。但是，马斯斯洛是离离开社会会条件、离离开人的的历史发发展以及及人的社社会实践践来考察察人的需需要及其其结构的的。其理理论基础础是存在在主义的的人本主主义学说说，即人人的本质质是超越越社会历历史的，抽抽象的“自自然人”，由由此得出出的一些些观点就就难以式式和其他他国家的的情况。1.2.22 X理理论麦格雷戈119577年把传传统的管管理理论论及其人人性假设设成为XX理论。XX理论对对人性的的假设是是：（1）一一般人的的天

41、性是是厌恶工工作的，一一有可能能就逃避避工作。（2）因因为人的的天性是是厌恶工工作，必必须对大大多数人人实行强强制的监监控指挥挥和用惩惩罚做威威胁，使使他们为为实现组组织目标标做出适适当的努努力。（3）一一般人宁宁愿受到到指挥，一一心想逃逃避责任任，相对对来说没没有进取取心，要要求安全全高于一一切。其其结论是是，多数数人不能能自我管管理，因因此需要要另外的的少数人人从外部部施加压压力。传传统的组组织结构构、管理理政策、措措施和计计划都反反映上述述假设。通通行的激激励措施施是一靠靠金钱刺刺激，二二靠严厉厉惩罚。1.2.33 Y理理论麦格雷戈认认为传统统的指挥挥和控制制的管理理哲学已已不再适适用于

42、激激励人，因因此需要要一种对对人进行行管理的的不同的的理论。麦麦格雷戈戈把自己己提出的的新的理理论称为为Y理论论。Y理理论对人人性的假假设是：（1）在在工作中中消耗体体力和智智力的努努力象游游戏或休休息一样样自然。一一般的人人并非天天生就厌厌恶劳动动。（2）外外部控制制和惩罚罚的威胁胁不是使使人们努努力实现现组织目目标的唯唯一手段段。人们们在自己己对目标标负有责责任的工工作中能能够实现现自我指指挥和自自我控制制。（3）对对目标负负有责任任是与成成绩联系系在一起起的报酬酬的函数数。其中中，最重重要的报报酬，如如自我意意识和自自我实现现需要的的满足，是是努力实实现组织织目标的的直接产产物。（4）在

43、在适当条条件下，一一般人是是不仅能能够学会会接受责责任，而而且能够够学会主主动承担担责任。逃逃避责任任、缺乏乏进取心心、强调调安全感感一般来来说是经经验的结结果，不不是人的的天性。（5）在在解决组组织问题题方面，多多数人而而不是少少数人具具有发挥挥想到高高的想象象力，独独创性和和创造力力的能力力。（6）在在现代工工业生活活条件下下，仅仅仅部分的的利用了了一般人人的智力力潜能。麦格雷戈认为，Y理论的假定表明了人的成长和发展的可能性，从Y理论派生出来的组织原则是一体化原则，即“创造一种条件，是组织成员通过努力争取企业成功，以更好的实现个人目标”。所谓更好的实现个人目标，是指个人通过努力争取组织的成

44、功来实现个人目标这一办法对个人来说比其他许多可选择的办法更有吸引力。1.2.44 Z理理论大内（W.G.OOuchhi）在在19881年出出版的ZZ理论一一书中，对对以美国国文化为为代表的的西方文文化和以以日本文文化为代代表的东东方文化化进行了了比较研研究。他他认为，每每种文化化都赋予予其人民民以不同同的特殊殊环境，从从而形成成了不同同的行为为模式。组组织文化化是社会会文化的的亚文化化，它对对组织成成员具有有一定的的激励作作用。因因此，组组织发展展的关键键是创造造出一种种组织环环境或氛氛围，使使得具有有高生产产率的团团体得以以产生和和发展。大大内认为为，美国国企业应应以美国国的文化化为背景景，

45、吸收收日本式式企业组组织的长长处，形形成一种种既能有有高生产产率，又又能由高高度职工工满意感感的企业业组织（大大内称为为Z型组组织），以以迎接日日本企业业在国际际市场上上对美国国企业的的挑战。1.2.55 超YY理论莫尔斯（JJ.Moorsee）和洛洛希（JJ.W.Lorrschh）于119700年发表表的超超Y理论论一文文，在复复杂人假假设的基基础上，提提出了超超Y理论论。超YY理论的的假设是是：（1）人们们带着各各式各样样的需要要和来到到工作单单位中，但但主要的的需要是是取得胜胜任感。（2）取得得胜任感感的动机机尽管人人人都有有，但不不同的人人可以用用不同的的方式来来实现，这这取决于于这种需需要同一一个人的的其他需需要的力力量怎样样起着相相互作用用。（3）如果果任务和和组织相相适合，胜胜任感的的动机极极可能得得到实现现。（4）即使使胜任敢敢打到了了目的，它它仍继续续起激励励作用，一一俟达到到一个目目标后，一一个新的的、更高高的目标标就树立立起来了了。超Y理论与与复杂人人假设的的不同之之处在于于：超YY理论认认为对人人性的认认识要因因人而异异，人和和人不同同。人们们之中包包含着不不同的需需要类型型，当工工作和组组织设计计适