企业财务管理--预算管理的行为观及其模式bdht.docx

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1、预算管理的行为观及其模式利润预算管理是个好办法轻松有效地预算推行全面预预算管理理有效控控制经营营过程实施全面预预算管理理、有效效控制经营过过程（WW）围绕预算，把把握企业业财务管管理运行行机制现代代柔性预预算管理企业的的正确规规划与约束理论霍克公司预预算控制制系统的的特点及及给我们们的思考考预算管管理的组组织体系分析新兴铸铸管的预预算管理理模式把把握企业业财务管管理运行行机制资本预预算管理理理论体体系简论霍克公司预预算控制制系统的的特点及及给我们们的思考考挥别别梦魇，做做预算也也要跟上上时代运用管理软软件实现现预算管管理的解解决方案案推行行全面预预算管理理应注意意的几个个问题电子预算：企业竞竞

2、争财务务战略的的重要工工具围绕预算，把把握企业业财务管管理运行行机制管理理理论与与美国的的财政预预算管理理政府预算管管理现现代预算算管理的的五大原原则中华华人民共共和国预预算法中华华人民共共和国预预算法实实施条例例企业业预算管管理系统统内容宝钢钢集团的的现金流流量预算算管理企业业预算管管理研究究关于我国企企业预算算管理的的几个问问题企业预算管管理中的的问题及及实施预预算管理理应有的的理念关于企业预预算目标标确定及及其分解解的理论论分析中国企业预预算管理现现状的判判断及其其评价财务务目标的的滚动控制和和弹性控控制以目标利润润为导向向的企业业预算管管理下的的预算平平衡点模模型 试谈谈企业财财务预算

3、算的编制制商业业企业推推行全面面预算管管理概述述以预算管理理发展现现代企业业内部控控制试谈谈企业预预算过程程中的成成本决策策期权理论对对资本预预算决策策准则的的拓展企业预算管管理研究究强化预算管管理企业降降本增效效之路资本预预算管理理理论体体系简论论集团团型预算算管理的的模式企业业级预算算管理的的做法以预算管理理发展现现代企业业内部控控制财务计计划与预预算管理理企业业预算管管理理论论与实务务浅析析推行全面预预算管理理企业预算管管理中的的问题及及实施预预算管理理应有的的理念财政部关于于印发关关于企业业实行财财务预算算管理的的指导意意见的的通知正确理解预预算管理理与绩效管管理的关关系 管理理理论与

4、与美国的的财政预预算管理理试谈谈企业财财务预算算的编制制 浅论预算会会计信息息失真及及其对策策 大力推进预预算管理理细化化财务控控制 集团公司内内部推行行财务预预算管理理的具体体做法企业业预算管管理研究究企业预算管管理中的的问题及及实施预预算管理理应有的的理念关于企业预预算目标标确定及及其分解解的理论论分析以预算管理理发展现现代企业业内部控控制试谈谈企业预预算过程程中的成成本决策策一、实施预预算管理理的理论论及现实实分析预算及其主主要功能能预算管理的的必要性性与迫切切性预算管理与与公司治治理结构构预算管理为为企业带带来成功功的案例例二、正确施施行预算算管理的的关键环环节和关关键点（一）如何何根

5、据公公司战略略选择预预算管理理模式（二）如何何根据预预算管理理的需要要进行组组织整合合（三）预算算目标如如何确定定及分解解（四）预算算编制程程序和方方法的选选择（五）如何何对预算算执行过过程进行行监控（六）预算算反馈系系统如何何构建（七）预算算考评与与薪酬计计划如何何对接三、成功实实施预算算管理的的关键条条件四、构建预预算管理理体系，使使之成为为企业内内部最具具操作性性的游戏戏规则和和基本制制度选择预算管管理模式式，协调调在特定定企业战战略下的的内外部部资源冲冲突编制预算管管理流程程，完美美实现权力共共享下的的分权实现预算管管理的有有效监控控与考评评，最终终控制企企业经营营活动预算管理的的行为

6、观观及其模模式预算是是企业对对未来整整体经营营规划的的总体安安排，是是一项重重要的管管理工具具，其主主要功能能是帮助助管理者者进行计计划、协协调、控控制和业业绩评价价。自本本世纪220年代代预算开开始用之之于企业业以来，随随着管理理科学的的发展，在在不同的的管理思思想影响响下，先先后形成成了强加加性预算算和参与与性预算算两种主主要的预预算管理理模式。就就目前来来看，预预算的技技术已趋趋于成熟熟和定型型，但对对于预算算与企业业和人的的行为的的关系方方面的研研究却少少有文献献，本文文试图从从两种预预算模式式的不同同研究角角度，来来对预算算管理的的行为观观进行研研究，以以期有所所裨益。一、古古典的组

7、组织行为为观和强强加性预预算1古古典的组组织行为为观传统预预算管理理的理论论基础是是关于企企业组织织行为的的古典经经济理论论，主要要是泰罗罗的“科学管管理”学说。古古典经济济理论认认为：（1）企企业的目目标是利利润最大大化。利利润最大大化目标标可以分分解成若若干个分分目标，下下达给各各部门。只只要每个个部门都都达到利利润最大大，企业业整体的的利润也也会达到到最大。（2）人人是经济济人，其其行为主主要受经经济力量量的驱使使。人天天生是懒懒惰的，喜喜于享乐乐而厌恶恶工作，除除非经济济需要。人人又是理理性的，他他们会为为自己的的利益行行动。只只有人们们确信努努力工作作能得到到公正的的补偿，其其行为才

8、才能有利利于企业业的利益益。因此此，企业业可以用用经济手手段刺激激职工工工作的积积极性。（3）管管理者（主主要是高高层管理理者）的的职责是是保证企企业实现现利润最最大化。为为此，他他必须严严格控制制下级的的行为，抑抑制其浪浪费和低低效的倾倾向。管管理控制制的本质质是权威威，这种种权威来来自管理理者对经经济报酬酬的影响响。根据上上述理论论，管理理会计和和预算的的主要作作用是提提供信息息、分解解利润目目标、落落实责任任、帮助助管理者者指正和和控制下下级的行行为。按按照古典典经济理理论，会会计制度度本身应应具有足足够的确确定性和和理性，可可以对各各部门完完成业绩绩的责任任、收益益和成本本进行精精确的

9、计计量和比比较。由由于会计计制度的的客观性性，业绩绩评价是是中性的的和免于于个人偏偏见的。2强强加性预预算（IImpooseddBuddgett）的行行为特征征古典的的组织行行为理论论产生集集权制的的管理方方式，这这是强加加性预算算的实践践基础。强强加性预预算采用用自上而而下（TTopdowwn）的的方法编编制。所所有的决决策都由由高层管管理者作作出，并并不征求求下级管管理人员员和职工工的意见见。高层层管理者者依据企企业的总总体规划划，确定定总预算算体系和和预算指指标，从从上而下下逐级下下达，落落实到各各级管理理部门和和各个员员工。预预算指标标指令性性强，主主要体现现了高层层管理者者对企业业过

10、去运运作的评评价和对对未来的的预期。预预算的执执行也是是刚性的的和强制制性的。与此相相适应，下下级分预预算的执执行情况况采用自自下而上上的方式式逐级上上报，由由上层管管理者通通过实际际与预算算的对比比，对预预算的执执行进行行分析，对对需要更更正的预预算差异异提示纠纠正，并并根据预预算的完完成与否否对下属属的业绩绩进行评评价，以以经济奖奖励作为为主要的的激励手手段。3强强加性预预算的优优点和局局限性在强加加性预算算模式中中，预算算的下达达及下级级向上级级的报告告是按等等级制度度进行的的，传递递信息的的途径是是单向循循环的。这这种预算算管理方方式的主主要优点点是：（1）参参与预算算编制的的人数少少

11、，时间间短，决决策迅速速；（2）它它站在企企业整体体的角度度考虑问问题，着着眼于全全局利益益；（3）有有利于贯贯彻高层层管理者者的意图图。（4）集集权管理理的优势势能得以以充分发发挥。如如果强加加性预算算依据的的行为假假设完全全符合实实际，则则这样的的预算是是有效率率的，会会取得成成功，但但事实并并非如此此，在许许多特殊殊情况下下并不符符合其行行为假设设。由此此引致了了预算控控制过程程中一系系列的功功能失常常行为，并并大大削削弱了预预算控制制的有效效性。这这主要由由以下因因素所导导致：首先，人人不是经经济人，并并不完全全遵从于于物质奖奖励。当当人们的的收人越越来越高高时，对对物质奖奖励的期期望

12、增大大，经济济的刺激激作用会会迅速降降低；收收人的提提高也会会使其他他方面的的需要超超过对物物质奖励励的渴望望。对企企业来说说，追逐逐利润最最大化也也不是唯唯一的目目的，特特别是股股份制企企业，股股东价值值最大化化或市场场价值最最大化似似乎更能能代表企企业的经经营目标标。其次，预预算指标标是由上上级管理理部门确确定的，下下级的任任务是执执行。但但下级并并不认为为他们必必须对上上级的政政策和目目标负责责，在预预算的实实际执行行过程中中，容易易产生被被动、消消极和抵抵触情绪绪，在雇雇员和管管理者之之间以及及各级管管理者之之间滋生生不信任任感。再次，从从业绩评评价的角角度看，企企业是以以预算标标准进

13、行行业绩评评价的，认认为预算算目标的的完全实实现是可可能的，实实际与预预算的偏偏差越小小越好。以以这种标标准衡量量下级行行为，会会产生以以下问题题：第一，目目标不一一致。目目标不一一致主要要体现在在员工、部部门与企企业整体体之间的的利益冲冲突上。一一般说来来，雇员员和下级级管理人人员是和和上层管管理者（代代表企业业）相对对立的利利益团体体，他们们总是倾倾向于维维护其个个人的和和本部门门的局部部利益，而而不是企企业整体体的长远远利益。下下级的主主要目的的只不过过是想借借助于企企业目标标达成个个人目标标，但并并不因此此认为自自己对上上级下达达的预算算负有不不可推卸卸的责任任。当企企业目标标与个人人

14、目标不不相一致致时，如如果对他他们施加加压力，强强令预算算的执行行，会引引起厌恶恶甚至敌敌意，导导致破坏坏预算实实现的行行为。第二，短短期行为为。以预预算标准准评价业业绩，容容易招致致短期行行为。相相对来说说，企业业是固定定的，人人员却是是流动的的。下级级管理者者为了谋谋求即时时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。第三，操操纵信息息。下级级管理者者为了得得到好的的业绩评评价，会会尽量产产

15、生对自自己有利利的信息息。比如如，当生生产的实实际产量量高于计计划产量量时，生生产部门门经理会会低报产产量。这这样做，一一方面建建立了一一定的“储备”，可以以调节未未来低产产量期的的报告水水平；另另一方面面，也避避免了上上级籍此此提高未未来的预预算产量量标准，以以求呈现现出产量量逐年提提高的良良好迹象象。操纵纵信息可可以回避避不确定定性带来来的风险险。操纵纵信息的的行为因因人而宜宜，如果果一个人人不想在在目前企企业中长长期任职职，操纵纵信息的的倾向就就比较明明显。而而如果一一个人想想在目前前企业中中谋求长长远发展展，他可可能会更更多地采采取求实实的态度度，以稳稳步求取取未来利利益。二、现现代的

16、组组织行为为观和参参与性预预算1现现代的组组织行为为观现代预预算管理理以多种种理论和和假设为为前提，主主要是激激励理论论和领导导方式理理论。现现代组织织行为理理论对企企业和人人的行为为的看法法是：（1）企企业是多多个人的的联合体体。企业业本身是是无思想想的，没没有目标标，只有有人才会会有目标标。我们们通常所所说的企企业目标标实际上上是企业业中占据据支配地地位的成成员的目目标。由由于主要要成员的的目标、企企业的内内部关系系以及外外部环境境等因素素的变化化，企业业目标也也在不断断的变化化。企业目目标是多多元的，可可以表现现为谋求求利润最最大化、争争取较高高的投资资回报率率、保持持一定的的市场份份额

17、并逐逐步扩大大市场占占有率、提提高顾客客的满意意度、获获取良好好的商誉誉等多方方面。利利润最大大化不是是唯一的的目标，相相对来说说，求生生存对企企业更显显重要。（2）个个人的目目标和需需要也是是多元的的。人是是社会人人，人的的行为是是由动机机决定的的，除了了经济需需要，人人还有心心理的、精精神的、社社会的以以及其他他方面的的需要。各各个人之之间以及及一个人人各个时时期之间间的需要要是不同同的。个个人之所所以加人人一个组组织，是是因为他他们觉得得这种参参与有助助于实现现其个人人目标。由由于个人人对其面面临的不不确定性性环境缺缺乏足够够的了解解和认知知能力的的局限，他他们并不不总是理理性的。组组织

18、成员员更强调调个人及及本部门门目标的的实现，个个人与部部门之间间、部门门之间以以及局部部与整体体之间的的目标常常常冲突突。故个个人和部部门利润润的最大大化并不不意味着着整个企企业的利利润最大大化。企企业追求求的通常常是令人人满意的的结果而而不是最最优结果果。（3）管管理者的的职能是是决策，并并通过各各种预测测、控制制和激励励手段影影响决策策执行者者的行为为。管理理者有责责任创造造一个民民主和谐谐的环境境，使属属下对企企业产生生归属感感和认同同感，当当所有人人都努力力工作实实现了企企业目标标时，也也达到了了个人的的目标。自自我利益益的实现现仍然是是最直接接的诱因因，管理理者有必必要在个个人贡献献

19、与诱因因激励之之间找到到一个恰恰当的平平衡点。按照现代的的组织行行为观，管管理会计计是一个个信息系系统，预预算是用用来影响响和激励励员工行行为的一一个有效效工具，它它要为管管理者提提供各种种资料以以便于其其做出决决策、制制定计划划和实施施控制，并并充当企企业内部部信息传传递的中中介。由由于会计计人员在在资料选选择、处处理和报报告中不不可避免免的主观观偏好，以以及会计计人员和和会计部部门目标标的影响响和上级级的干预预，会计计制度不不可能做做到完全全的客观观公正。2参参与性预预算（PPartticiipattiveeBuddgett）的行行为特征征以现代代组织行行为理论论为指导导，企业业提倡和和实

20、行分分权式的的民主参参与管理理，这是是参与性性预算的的实践基基础。其其主要特特点表现现在以下下几方面面：（l）所所有层次次的管理理人员和和关键岗岗位的雇雇员都要要参与预预算的编编制。预预算编制制采用自自下而上上（Boottoomuup）和和自上而而下相结结合的方方法，整整个过程程为：先先由高层层管理者者提出企企业总目目标和部部门分目目标；各各基层单单位据以以制定本本单位的的预算方方案，呈呈报分部部门；分分部门再再根据各各下属单单位的预预算方案案，制定定本部门门的预算算草案，呈呈报预算算委员会会；最后后，预算算委员会会审查各各分部预预算草案案，进行行综合平平衡，拟拟订整个个组织的的预算方方案；预

21、预算方案案再反馈馈回各部部门征求求意见。经经过自下下而上、自自上而下下的多次次反复，形形成最终终预算。经经总经理理或董事事会审批批后，成成为正式式预算，逐逐级下达达各部门门执行。（2）基基层和中中层管理理者负责责预算执执行的检检查分析析，将信信息上报报给高层层管理者者，同时时传递给给相关部部门和员员工。根根据例外外管理原原则，呈呈报上层层管理者者的只是是实际脱脱离预算算的较大大差异，实实际与预预算的微微小偏差差认为是是不可避避免的。下下级管理理者对预预算偏差差要作出出解释并并自行纠纠正。对对于难以以纠正的的较大偏偏差或有有规律的的偏差，企企业应重重新审查查预算的的可行性性，并考考虑对预预算做必

22、必要的调调整。预预算调整整的权力力在于高高层管理理者。（3）分分预算执执行情况况的评价价和考核核，主要要依靠预预算执行行者自行行完成。业业绩评价价的尺度度是预算算标准，物物质奖励励仍然是是一个主主要激励励手段。与强加加性预算算不同，参参与性预预算承认认预算与与人的行行为有关关，认为为预算过过程的每每一步，都都包含了了人的行行为的影影响，同同时，也也在影响响着人的的行为。所所以，预预算不仅仅仅是个个技术问问题，也也是个行行为和道道德规范范问题。3参参与性预预算的优优点和局局限性参与性性预算具具有以下下优点：第一，提提高了预预算指标标的可靠靠性。按按照VHVrooom的的“期望理理论”，人的的行为

23、是是对目标标的追求求；而行行为的激激发力量量，则取取决于目目标价值值的高低低和期望望概率的的大小。预预算的成成功与否否依赖于于预算的的准确性性。以高高层管理理者为主主体制定定的预算算指标难难免主观观性太强强和脱离离实际。上上下级对对预算指指标的标标准有不不同的看看法，一一项上级级认为富富有挑战战性的指指标，而而在下级级看来可可能不切切实际，难难于达到到，因此此失去信信心，放放弃努力力；预算算指标太太低，轻轻易地能能实现，又又起不到到激励作作用。参与性性预算充充分考虑虑到预算算执行者者的意见见。由于于预算执执行者直直接参与与企业活活动，更更了解本本部门的的现实、需需要、发发展的潜潜力以及及未来的

24、的变化，以以他们的的估计制制定的预预算指标标更接近近实际和和可资信信赖，对对实际工工作的指指导意义义更大。第二，改改变了预预算执行行者对预预算的认认识。对对于预算算执行者者来说，亲亲自参与与制订本本部门预预算可以以得到精精神上的的满足，增增强其作作为企业业一员的的责任感感，有助助于在企企业内部部培养公公开、民民主和信信任的气气氛，增增强企业业的亲和和力。另另一方面面，预算算执行者者能深刻刻理解和和自觉接接受他们们亲自制制定的预预算标准准，从而而把预算算的执行行，看作作是自己己义不容容辞的责责任，而而不会视视之为上上级强加加的任务务。由于于预算指指标以预预算执行行者提供供的信息息为基础础，其客客

25、观性、可可控制性性和可实实现性已已为执行行者所认认可，如如果人们们不能实实现预算算，也会会先从自自身找原原因。第三，促促进了企企业预算算目标与与个人目目标的融融合。参参与本身身是一个个联合决决策过程程，联合合决策可可使企业业目标整整体化。预预算执行行者在参参与预算算编制过过程中，会会融人个个人的目目标和预预期，使使个人目目标和预预算目标标从而和和企业目目标达到到一致。根根据现代代组织行行为理论论，个人人在组织织中的目目标是由由四个方方面的因因素相互互作用形形成的：个人的的需要、个个人的雄雄心、组组织目标标和其他他因素（如如业绩报报告制度度和奖惩惩制度），四四个因素素相互作作用，其其作用的的程度

26、决决定了企企业目标标整体化化的程度度。预算算执行者者参与预预算编制制的过程程，就是是将企业业目标融融合于个个人目标标的过程程。目标标整体化化会产生生内在的的激励作作用，将将大大提提高员工工的工作作效率。第四，参参与性预预算会促促进部门门间的协协调与沟沟通，帮帮助各部部门为企企业的共共同目标标而协力力合作，增增强其行行动和决决策与企企业目标标的和谐谐性，促促进企业业资源的的合理配配置和有有效利用用。一项成成功的预预算必须须得到各各级管理理人员的的理解和和支持，特特别是高高层管理理人员的的支持。参参与性预预算的实实质是集集体决策策、集体体监督，在在做出最最终决策策前，上上下级要要进行充充分的协协商

27、，上上级的建建议只是是讨论的的基础，不不是最终终决策。在在预算过过程中特特别注重重各级管管理人员员的态度度与协调调。但上上级对待待预算的的行为和和态度会会直接影影响到下下级参与与预算编编制和执执行预算算的严肃肃性。参与性预算算可以发发挥全体体员工自自我控制制、自我我管理的的能力，但但由于参参与的人人数多，预预算编制制的程序序复杂，时时间长，会会提高预预算成本本。预算算执行者者为了完完成预算算目标，得得到好的的业绩评评价，可可能会夸夸大或缩缩减预算算数，这这就产生生了预算算松驰的的问题。三、参参与性预预算、业业绩评价价与预算算松驰预算执执行者为为了顺利利完成预预算，倾倾向于制制订较为为宽松的的预

28、算标标准，使使完成某某项任务务所预算算的资源源数量大大于实际际所需要要的资源源数量，或或使预算算的产出出量小于于可能的的产出量量，这种种现象就就是预算算松驰。预预算松驰驰主要发发生在预预算编制制过程中中，表现现为预算算执行者者低估收收人、高高估成本本、低估估产销量量甚至销销售价格格、夸大大完成预预算的困困难、低低估利润润等；或或为了争争取新的的投资项项目，在在项目申申报时压压低支出出预算，当当项目被被批准后后，又不不断扩大大投资规规模或捎捎带其他他项目。1预预算松驰驰对预算算管理的的影响预算松松驰直接接影响到到预算管管理的有有效性：（1）过过于宽松松的预算算，难以以激发企企业的潜潜力，带带来了

29、大大量无效效成本。按按照古典典经济理理论，由由于成本本没有实实现最小小化，利利润也就就达不到到最优。（2）预预算松驰驰、预算算错误、客客观环境境变化和和工作不不努力等等都会产产生不利利的预算算差异。预预算松驰驰的存在在，为管管理者提提供了掩掩盖失误误的弹性性空间，妨妨碍查明明预算差差异的真真正原因因，影响响到业绩绩评价的的客观性性。预算松松驰也有有积极性性的一面面，这主主要表现现在：（l）适适度的预预算松驰驰可以减减轻预算算执行者者完成预预算压力力，有助助于达成成个人目目标，诱诱使其为为完成企企业目标标而努力力工作。（2）很很多预算算执行者者在营运运良好的的年份建建立起松松驰的预预算，调调低利

30、润润，在营营运困难难的年份份又转回回利润，使使企业好好的年份份不至于于太好，坏坏的年份份不至于于太差，客客观上有有助于企企业的稳稳定。预预算松驰驰的这种种正效应应在一定定程度上上也得到到了高层层管理者者的默认认。2预预算松驰驰的原因因第一，目目标不一一致和利利益冲突突。前面我我们已经经提到过过目标不不一致的的问题。目目标不一一致会导导致各利利益集团团之间的的利益冲冲突。事事实上，只只要企业业是按是是否达到到预算目目标进行行业绩评评价的，就就会产生生目标不不一致的的问题。在在强加性性预算中中，目标标不一致致主要体体现在预预算的执执行过程程，表现现为一种种消极的的对抗或或抵触。在在参与性性预算中中

31、，目标标不一致致主要体体现在预预算的编编制过程程，表现现为预算算指标的的松驰。第二，信信息不对对称。根据代代理理论论，信息息不对称称是指委委托人和和代理人人所占有有的信息息量不相相等的情情况。在在预算管管理中，信信息不对对称是指指下级拥拥有与预预算有关关的信息息而上级级不拥有有，这种种不对称称既表现现在预算算编制过过程中，也也表现在在预算执执行过程程中，我我们这里里所指的的是前者者。下级参与预预算使得得上级有有机会了了解各部部门的真真实情况况，接触触到各部部门的一一些私有有信息，但但这种接接触不是是直接的的。下级级可以修修饰提供供给上级级的信息息，或限限制信息息的供应应量，上上级得到到的可能能

32、是不完完整的及及非原始始的信息息。在这这种情况况下，下下级凭借借自己的的信息优优势，自自然会利利用参与与预算的的机会，建建立较为为松驰的的预算。这这就是预预算管理理中由于于信息不不对称产产生的道道德风险险和逆向向选择问问题。随着信信息技术术大量用用之于企企业，上上级管理理者掌握握的信息息量增大大，在一一定程度度上会缓缓和信息息不对称称的矛盾盾。但由由于某些些信息的的难于表表达，上上下级之之间不可可能做到到完全的的信息共共享，预预算松驰驰是不可可避免的的。第三，规规避不确确定性带带来的风风险。预算的的编制通通常在预预算期开开始前一一段时间间进行，主主要的依依据是过过去的工工作实绩绩和对未未来的预

33、预测，而而未来和和过去不不可能完完全相同同。企业业面临的的环境复复杂多变变，充满满了不确确定性，预预算执行行过程中中，难免免会出现现某些偶偶发性事事件，造造成难以以预料的的开支，妨妨碍预算算的顺利利完成。大大部分人人是厌恶恶风险追追求稳健健的，一一个松驰驰的预算算可以为为预算的的执行留留出余地地，抵消消客观环环境发生生的不利利变化的的影响。第四，防防备上级级的层层层削减或或层层加加码。参与预预算意味味着参与与者可以以为达成成自己的的意愿“讨价还还价”。诚如如AntthonnyanndYooungg（19884）所所指出的的：“达成预预算的过过程实质质上是责责任中心心的管理理者和其其上级进进行协

34、商商谈判的的过程。已经通过的预算就是一份双边协议。”“协商过程就是一场两人非零和对策。”通常，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松，上级管理者也会考虑到这一点，必然会采取相反的措施。这就形成了一种恶性循环，后果是预算松驰逐步制度化。预算松松驰是一一种动机机和行为为的结果果，参与与性预算算给下级级管理者者提供了了创造松松驰预算算的机会会，但参参与预算算与预算算松驰之之间的关关系并非非如此简简单。自自60年代代起，美美国许多多会计学学者就此此做了大大量的理理论分析析和实证证研究，大

35、大部分人人认为参参与与预预算松驰驰是正相相关的，但但也有人人持相反反看法，如如Onssi（19773）、Caammaan（19776）、Meerchhantt（19885）就就认为参参与可减减少预算算的松驰驰，因为为参与使使管理者者能够充充分交流流信息，保保持联系系，下级级压力减减轻，没没有必要要再去刻刻意建立立松驰性性的预算算。总之，“参与”使预算松驰成为现实，管理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓励属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算管理的企业中，也存在着预算松驰现象。3从从业绩评评价角度度看

36、预算算松驰一般认认为，“参与”可鼓舞舞士气，影影响积极极性，提提高生产产效率，取取得好的的业绩，好好的业绩绩表现为为预算目目标的实实现，又又反过来来带动积积极的参参与。因因此，建建立了预预算制度度的企业业往往把把预算的的实现与与否或实实现的程程度作为为评价管管理者业业绩的标标准。松松驰的预预算无疑疑会提高高管理者者的工作作回报和和个人目目标实现现的概率率。由此此来看，参参与性预预算导致致预算松松驰的根根源不在在“参与”本身，而而在于企企业的业业绩评价价制度。业业绩评价价制度是是企业内内部控制制系统的的一部分分，我们们在这里里不对此此展开论论述，只只就企业业根据预预算标准准进行业业绩评价价应该注

37、注意的问问题提出出几点看看法：（1）预预算指标标应具有有可控性性。只有有可控性性指标才才能使预预算执行行者感到到自己的的行动能能影响结结果，以以此类指指标考核核下级，才才能真正正反映其其工作成成绩，下下级才会会有公平平感。（2）实实际与预预算对比比进行业业绩评价价的目的的，一是是进行信信息反馈馈，纠正正偏离目目标的行行为；二二是对预预算执行行者进行行奖惩，引引导预算算执行者者的行为为。所以以，对完完不成预预算的执执行者不不应求全全责备。（3）业业绩评价价指标应应体现各各责任单单位之间间的协作作关系，对对于涉及及几个部部门的预预算差异异，应分分清原因因，以协协调为主主，避免免发生破破坏性冲冲突。

38、（4）业业绩评价价要服从从于企业业的整体体目标而而非预算算目标。管管理者对对预算负负有责任任，其行行为也会会受到预预算的约约束。但但环境的的变化可可能要求求预算执执行者突突破部门门预算。对对这样的的预算差差异，仍仍然要加加以奖励励。从整整体来看看，实现现预算目目标本身身不是目目的，预预算仅是是企业达达到总体体目标的的手段，预预算目标标要服从从于企业业目标。（5）考考核预算算指标要要分清部部门和业业务的性性质。对对标准成成本中心心，实际际成本低低于预算算通常是是有利差差异，但但对无限限制费用用中心，实实际成本本低于预预算未必必有利。鉴鉴于此，一一旦确定定了预算算标准，就就没有必必要再向向下级施施

39、加压力力，要求求有利的的预算差差异，更更不应在在评价业业绩时赋赋予有利利差异过过多的权权重。（6）经经营过程程中，由由于不确确定性的的存在，企企业会对对下级进进行适当当的授权权，使其其能在面面临不确确定性情情况时作作出对企企业最有有利的决决策，并并分担一一定的风风险。基基于此，业业绩评价价中就应应考虑适适当介人人不可控控因素，扩扩大评价价标准的的控制范范围。科学的的业绩评评价制度度可以减减轻管理理者执行行预算的的压力，避避免过度度的预算算松驰，其其实，管管理者本本身也在在约束自自己的行行为。长长期的预预算松驰驰，会令令上级对对其预算算的准确确性产生生怀疑，或或给上级级留下过过于保守守、缺乏乏冒

40、险精精神的印印象，这这也是预预算执行行者所顾顾虑的。我国著著名会计计学家余余绪缨教教授（119933）曾说说过：“总体来来说，现现代管理理会计的的职能，本本质上是是一种行行为职能能。因为为，不通通过人的的行为、人人的作用用，它提提供的任任何信息息都不足足以对企企业的生生产经营营产生任任何效果果。”强加性性预算和和参与性性预算对对人的行行为因素素做了不不同的解解释，强强加性预预算认为为人的行行为是反反应式的的、机械械的，参参与性预预算则认认为人的的行为是是主动的的、积极极的。不不同预算算模式的的运用要要受到不不同国家家和企业业的文化化前景、传传统习惯惯和人的的个性的的影响，有有时很难难评价哪哪种

41、预算算模式效效率更高高。但我我们必须须承认，不不管哪种种模式，预预算的编编制和控控制过程程都是人人的行为为过程，是是不同利利益相关关者之间间的博弈弈，重视视人的行行为因素素对预算算编制与与控制的的影响，当当然是预预算成功功与否的的关键所所在。注：（l）本本文所指指的管理理者包括括高层、中中层和基基层管理理者。下下级和上上级都是是相对而而言的。预预算执行行者主要要指中层层和基层层管理者者。（2）本本文所指指的委托托代理关关系指的的是高层层管理者者和下级级管理者者之间的的委托代代理关系系。高层层管理者者作为代代理者和和其委托托人之间间也存在在着目标标不一致致、信息息不对称称、业绩绩评价以以及预算算

42、松驰的的问题，本本文没有有专门加加以论述述。主要参参考文献献：（1）李李天民，管管理会计计研究，立立信会计计出版社社，19994年年10月版版。（2）尚尚志强，跨跨国公司司业绩评评价系统统，上上海财经经大学出出版社，1998年9月版。（3）周周健临主主编，管管理学，上上海财经经大学出出版社，1996年12月版。（4）ChaarleesTHorrngrren，GeoorgeeFossterranddSriikanntMDattar，“CosstAcccouuntiing”，NinthEdition，1997。（5）AntthonnyanndYooungg，“MannageemenntCoontr

43、rolIInNoonprrofiitOrrgannizaatioon”，Thiird Ediitioon，19884。（6）MohhameedOnnsi，Facctorr Annalyysiss off Beehavvlorral Varriabbless Afffecctinng BBudggetiing Slaacy，”TheAAccoounttinggRevvieww，Jully19973。来源：财财经研究究19999年年第3期作者：（张张鸣、张张美霞）利润预算管管理是个个好办法法苏寿堂著树立利润目目标，再再根据目目标分配配资源，从从而确保保稳步增增长。山山东华乐乐集团是是中国一一家以棉

44、棉纺织业业为主的的国有大大型企业业，自119899年开始始实施利利润预算算管理以以来，取取得很好好效益。10年来，企业产值、利税连年以18%、21%的幅度稳步递增。所谓利润预预算管理理是以利利润目标标为出发发点，将将实现利利润目标标所涉及及的经济济资源取取得及运运用以货货币的形形式落实实到详细细计划之之中，使使之成为为某个特特定阶段段经济管管理者的的计划目目标。此法通过市市场调查查、预测测和同行行业先进进水平、本本企业最最好水平平的比较较，从而而对企业业将来一一定期间间所获得得的利润润作出科科学的预预算。以以此为基基础，将将利润预预算目标标层层分分解，进进而延伸伸到生产产、成本本和资金金收支等

45、等方面，并并对各生生产、经经营、辅辅助管理理等单位位进行控控制，然然后通过过分析实实际与预预算的差差异，明明确各经经营管理理者的业业绩。利润预算管管理的内内容包括括建立利利润预算算体系、预预算实施施与控制制和预算算考评。-利润预预算体系系的建立立主要是是由管理理者根据据对市场场信息、资资源等方方面的科科学预算算，确定定利润预预算目标标，编制制预算方方案。在在这个方方案范围围内，由由预算管管理部起起草预算算编制的的具体内内容。-预算的的实施与与控制是是以一线线部门为为中心，制制定并颁颁布各种种预算管管理报告告书，并并利用计计算中心心网络对对实施过过程进行行严格的的监督、控控制。-预算的的考评主主

46、要是通通过分析析预算与与实际的的差异，明明确差异异发生的的原因和和责任，作作为调整整下一次次预算的的依据。利润预算管管理在执执行过程程中应遵遵循利润润目标必必须明确确原则、全全面完整整原则、管管理者参参与原则则、责任任会计原原则、预预算教育育原则、弹弹性适用用原则、意意见沟通通原则、追追踪考核核原则这这八大原原则。利润预算管管理有以以下6大好处处：-企业目目标明确确；-企业各各单位之之间的经经济活动动能够协协调一致致；-责、权权、利分分明；-企业经经营活动动得到了了有效的的控制；-有利于于考评和和奖惩；-为了保保证利润润预算目目标的实实现，各各单位能能够严格格地控制制销售、费费用、产产品成本本

47、，全面面硬化了了企业内内部管理理。如何实施利利润预算算管理利润预算管管理的具具体操作作办法如如下：第一步：确确立利润润预算目目标。利利润预算算目标是是预算的的最终目目的，也也是预算算体系的的起点，利利润目标标的确定定主要是是利用以以前3-5年的的历史数数据，通通过对本本年度市市场营销销情况的的预测，加加上一定定的增长长比例，即即目标利利润=基期利利润X（1+增长长率），增增长率是是由预算算管理委委员会招招集各部部门主管管（包括括销售部部门、生生产部门门、财务务部门、采采购部门门）共同同确定。利利润目标标确定后后，各分分厂、销销售部门门根据集集团公司司下达的的利润预预算目标标制定销销售预算算、生产产预算、生生产成本本预算及及其它业业务预算算。行政政管理和和后勤各各部门制制定出服服务于生生产的服服务指标标和业务务支出的的预算指指标，要要求服务务指标必必须达到到，支出出预算指指标不能能突破。各各部门之之间的物物资、资资金流通通都由公公司内部部银行用用支票结结算，形形成新型型的买卖卖关系。最最后根据据企业的的利润指指标完成成情况，依依据企业业远景发发展规划划，制定定出投资资预算指指标。第二步：预预算的实实施控制制。在预预算的实实施过程程中，我我们的办办法如下下：-