管理财务与物资资源urj.docx

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1、安达信全球最佳实践财务分册安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部财务与运营解决方案小组第一版（译文）二零零二年四月 100.0 管理财务务与物资资源源最佳实践10.1 管理理财务资源10.1.1 制定预算 1110.1.2 提供内部财财务信息 2510.1.3 设计资本结结构 5110.1.4 管理现金流流 99110.1.5 财务风险管管理 1118 100.1.1 制定预算算最佳实践执行概要A. 将预算制制定与企业战战略相联系。B. 为战略性性的资源分配配制定流程。C. 将激励手手段与预算达达标相联系之之外，还要将将其与绩效考考核相联系。D. 将成本管管理与预算相相联系。E. 降低预算算

2、复杂度，缩缩短预算周期期。F. 制定预算算需考虑变化化因素。执行概要概论预算是系统分配配财务、实物物和人力资源源以达到战略略目标的一种种方法。企业业建立预算系系统是为了监监控流程以达达到他们的目目标、帮助控控制费用以及及预测现金流流和利润。预算制定者面临临的主要问题题是预测未来来，因为有些些事不可能非非常精确。高高速发展的科科技和日益激激烈的全球化化竞争使有效效预算的建立立越来越困难难，也越来越越重要。最佳实践注：安达信一直直在研究建立立起有效预算算系统的领先先公司。其中中也包含了专专家，顾问和和行业领先者者的知识。安安达信从这些些研究中获得得的结论是该该执行概要的的重点。改善预算流程的的主要

3、好处在在于整个公司司能够更好地地理解公司战战略目标，这这些目标也可可以获得更协协调的支持，同同时也提高了了快速回应竞竞争者的能力力。以下对领领先公司所采采用的建立预预算系统的最最佳实践进行行了讨论。 将预算制定与企企业战略相联联系。因为预算解释了了资源将如何何分配，流程程将以何种指指标进行评价价，所以将预预算与公司战战略相联系时时，预算的编编制将更加有有效。将两者者结合使经理理和员工更了了解公司目标标。这种了解解反过来又支支持了公司目目标，协调了了经营策略，最最终提高公司司的绩效。但是，如何将两两者相联系？最佳实践公公司发现沟通通在其中扮演演了一个重要要的角色。最最高管理层必必须带头设定定并沟

4、通公司司目标。但是是为了设定这这些目标，最最高管理层需需要客户信息息、竞争者信信息、经济和和科技发展情情况，而这些些信息来自于于面向客户和和支持性的业业务单元。能能够建立有效效沟通渠道的的公司认为设设定具有挑战战性同时又具具有可达成性性的目标并不不难。在制定预算之前前设定目标会会让各层面预预算制定者的的工作变得更更简单。当一一切就绪，预预算制订者一一开始就能制制定出支持战战略的预算，并并且几乎不用用修改。由此此，预算的制制定不仅更加加快速，花费费更少，而且且成功的机会会更高。 为战略性的资源源分配制定流流程。在任何企业中，资资源竞争都是是不可避免的的。每个功能能部门和业务务单元都需要要资金来支

5、付付资本和运营营费用一般般都会超出实实际可用的资资源。设计相相应流程就变变得非常重要要，这样，资资源就可以分分配用于支持持关键战略。最佳实践公司认认为资源分配配这个活动一一半是科学，一一半是艺术。幸幸运的是，以以下几家最佳佳实践公司得得到了良好的的结果。其中中一个最佳实实践是协调对对运营和资本本预算的审查查。这让管理理者观察到一一方预算的变变动对另一方方的影响。另另外一个最佳佳实践是制定定成熟的考核核指标用于评评价预算。所所采用的指标标随行业不同同而变化，但但大多数指标标会考虑到公公司的加权平平均资本成本本。也有许多多指标评价实实施竞争计划划过程中的风风险程度、推推迟行动的成成本或有利点点和其

6、他各种种因素如预计计利率的上升升。通过使用用这些指标，以以及采用跨部部门团队审查查行动计划，公公司可以更好好地选择能够够生成预期结结果的计划。最最后，通过监监控分配结果果，公司可以以精炼和改善善它们的流程程。 将激励手段与预预算达标相联联系之外，还还要将其与绩绩效考核相联联系。许多公司仍然通通过考核是否否达成预算目目标来评价管管理者。这看看上去是合理理的，但事实实上这种一维维的评价引诱诱管理者与预预算目标“玩游戏”来获得成功功。这种游戏戏一般都不符符合公司的最最佳利益。对于最佳实践公公司而言，达达到预算目标标被放在了绩绩效考核的第第二位。这些些公司使用一一套平衡的绩绩效考核指标标来编制达成成战

7、略目标的的流程，并在在它们的激励励流程中采用用相同的指标标。这种做法法强调了关键键战略的重要要性，也说明明了怎样的结结果会得到奖奖励。在许多企业中，业业务单元经理理参与确定与与其运作相关关的指标。一一般，一些指指标是财务性性的，另一些些指标则在其其他方面进行行评价。例如如，对于一个个业务单元，一一个适当的非非财务指标是是次品率，另另外一个是新新产品市场推推广速度。一一旦确定了指指标，最高管管理层也就宣宣布了希望每每个管理者达达到的目标。管管理者和员工工要接受关于于公司激励程程序的培训，因因此他们了解解如何才能获获得奖励。 将成本管理与预预算相联系。通过结合成本管管理来制定预预算，公司能能够改善

8、信息息质量，管理理者需要这些些信息制定预预算。精确的的成本信息是是制定预算的的基础。如果果公司能够采采用精确成本本管理技术，并并且为预算制制定者提供简简便获得成本本信息的方法法，那么它们们可以改善预预算制定流程程的精确性，并并提高速度。将公司范围内的的成本管理系系统标准化是是改善成本管管理和预算间间联系的重要要步骤。许多多公司也发现现作业成本法法在确定生产产、销售和提提供产品和服服务的实际成成本时很有帮帮助。甚至是是中小型企业业都在探索作作业成本法的的潜力，象软软件包的使用用越来越广泛泛，同时它也也降低了分析析成本。另外一个联系成成本管理和预预算的最佳实实践是战略性性地使用差异异分析。差异异分

9、析用于研研究预算和实实际成本之间间的不同，或或者研究公司司成本与行业业平均水平的的比较。管理理者通过使用用差异分析确确定弱点，就就能够确定他他们的组织需需要在哪里提提高业绩。但但是管理者必必须将注意力力集中在有重重大影响的问问题上。否则则，决策和制制定预算会陷陷入琐碎的细细节中。 降低预算复杂度度，缩短预算算周期。最佳实践公司努努力降低预算算制定的复杂杂程度，简化化预算编制流流程。这种简简化使管理层层收集预算信信息、进行分分配决策、沟沟通最终目标标比以往花费费更少的时间间，更少的成成本，并且更更少地阻碍公公司的核心活活动。控制预算数量，统统一预算编制制的方法，这这是公司简化化预算制定的的重要步

10、骤。另另外一个关键键步骤是减少少制定预算所所需要的报告告中细节的数数量。同样，领领先公司采用用信息科技使使预算编制自自动化，便于于工作的进行行，以此来达达到简化预算算制定的目的的。预算制定定者必须经过过全面的新技技术培训。这这种培训加上上持续地对公公司信息需求求进行监控，可可以使最佳实实践公司向管管理者提供正正确、及时、且且花费不多的的信息。 制定预算需考虑虑变化因素。在制定预算时考考虑变化因素素，可以使公公司更快地对对竞争威胁或或机会作出反反应，并且精精确度更高。他他们能够抓住住最被看好的的机会，有效效地使用资源源。此外，了了解到预算具具有弹性，这这将预算制定定者从不得不不“虚报”预算中解放

11、放出来，可以以考虑更多可可能的发展。这这样就获得了了更倾向于现现实的预算。一般公司会每季季度一次、每每月一次甚至至每周一次审审查它们的预预算。在审查查中也会报告告商业环境的的变化，公司司提醒管理者者，如果他们们还想在该年年度达到目标标的话，那么么他们需要准准备新的战术术了。虽然有有一点很重要要，那就是不不应该修改预预算来“包庇”差的绩效或或差的计划，但但是最佳实践践公司仍然选选择修改预算算，而不是仍仍然拿着不能能反映真实情情况的预算进进行工作。一一些公司应用用“滚动”或持续的预预测，而不是是传统的年度度预算。这种种预测与传统统预算间的主主要差异在于于预测随该年年公司实际运运营结果不断断更新。接

12、下下去的三个或或更多季度的的数据的详细细程度将逐渐渐降低。公司建立弹性预预算的一个方方法是根据战战略重要性将将行动计划分分优先级，放放弃一些计划划，因为资源源是有限的。这这样，如果一一旦有额外资资源可利用，他他们就可以迅迅速、果断地地行动起来。最佳实践公司在在制定预算时时考虑环境变变化的另一方方法是要求管管理者在不同同的商业环境境假设下建立立情景模型。强强有力的信息息技术支持了了许多情景模模型的建立。如如果实际情况况与某一情景景模型相似，这这一实践使公公司能够更快快、更有效地地作出反应。公公司也可以通通过在业务单单元设置预留留资金制定弹弹性预算，等等待竞争机会会。一些公司司甚至建立独独立子公司

13、来来观察有前景景的产品或技技术。A. 将预算制制定与企业战战略相联系。原理 为什么运用最佳佳实践将预算的制定与与企业战略相相联系在建立立战略支持中中起到了非常常重要的作用用。预算用详详细的条目说说明了资源将将如何配置，业业务流程的进进展将如何评评估。通过制制定预算并按按照企业策略略执行预算，各各个层次的经经理们将会理理解他们每天天的工作对公公司实现未来来目标的贡献献有多少。这这种理解将更更好地引导战战略的整合，更更多地对阻碍碍和机会进行行反馈，最终终获得更优秀秀的业绩。为为了将预算与与企业战略密密切联系，最最佳实践公司司会采取一系系列的步骤。首首先，在预算算制定前清晰晰地定义战略略目标。其次次

14、，它们会建建立、培养正正式和非正式式的沟通渠道道使得有关运运营和预算的的信息和看法法可以在业务务和功能部门门间横向地流流动，向上可可以送至高层层经理，向下下可以从最高高管理层送至至面对客户的的员工（这种方式有有时被称为“四向”沟通方式）。再次，它它们会改善业业务步骤和信信息系统，使使信息报告一一致并可以被被广泛地获取取。最后，最最高管理层对对预算制定者者和其他员工工提供培训，使使他们意识到到他们的工作作对公司战略略的影响。 公司能得到什么么- 更清晰地理解业业务部门设定定的目标对企企业战略做出出的贡献- 对战略目标更大大的支持- 业务部门和业务务单元间更好好的战略协调调- 总体上更好的绩绩效表

15、现行动步骤 改进公司司的流程1. 为预算制定计划划使它与战略略目标相一致致。战略目标是公司司向着长远目目标前进途中中的里程碑。例例如，如果一一个公司的长长远目标是在在市场中成为为某种商品占占统治地位的的供应商，则则商品的市场场份额上升成成为了它的一一个战略目标标。在预算流程开始始前制定战略略目标有助于于经理们在一一开始就将工工作与企业战战略相联系。因因为业务单元元的经理们如如果清楚地知知道目标是什什么，他们可可以制定更能能针对目标的的预算，可能能很少需要修修改。需要修修改时，全公公司的高层经经理们可以让让经理更加牢牢固地记住战战略目标。这这将使公司分分部、公司部部门、产品线线、总部和行行政部门

16、的预预算制定更为为快速，并且且所有的预算算都支撑着同同一个目标。当由高层管理者者来担当企业业战略设定人人的角色时，公公司注重的目目标将符合其其核心竞争力力，符合公司司所擅长的技技能或特有的的资源。例如如，一个公司司可能会发展展一个与竞争争对手相比占占优势的分销销系统；另一一个可能会在在生产环节实实施成本和质质量控制以获获取优势。在在一段时间后后，公司为了了种种理由要要进入自己不不擅长的领域域。因为这些些带有风险的的行为用去了了一些有优势势的资源，所所以最高管理理层对公司核核心竞争力的的持续关注和和对战略设定定所担负的责责任将变得尤尤为重要。战略设定需要设设定人对外部部环境的机遇遇与风险，以以及

17、内部环境境的资源和能能力进行综合合考虑。当外外部或内部环环境变化了，一一个公司的战战略必须同时时转变。只要要高层经理清清晰地将新的的战略目标以以预算责任的的形式传达给给经理们，预预算流程将保保持其集中性性和有效性。2. 确定风险并制定定相应对策。商业风险的明晰晰使风险管理理和预算制定定更有效。商商业风险是一一种威胁，它它代表了那些些对企业实施施战略或达到到自己目标有有反面影响的的因素。商业业风险包括了了可能发生的的大范围事件件或行为，例例如政府法规规的改变、竞竞争对手产品品或价格的改改变、利率或或汇率的改变变、生产技术术的革新、原原材料供应或或价格的变化化、关键员工工或客户的损损失等。因为为公

18、司的运作作越来越全球球化，商业风风险的管理比比以前复杂了了许多。尽管管在所有功能能部门，实施施风险管理的的需要得到了了广泛认可，但但这种努力依依然十分有限限，即使是在在最佳实践公公司。然而，它对预算算制定的影响响非常明显。明明晰风险和进进行风险管理理的策略使经经理们不必抬抬高预算来预预防可能发生生的各种无法法预料的事件件。通过将一一部分风险管管理的职责交交至企业中心心部门，其他他一些交至特特定部门，最最高管理层避避免了重复的的工作和风险险管理上的分分歧，促使经经理们制定更更为清晰，更更为精简的预预算。位于伦敦的不列列颠石油勘探探公司是采用用风险管理的的先驱企业。这这家不列颠石石油的勘探和和开发

19、分公司司，现在是BBP Amooco上市公公司的一部分分。它采用了了跨部门的风风险管理方法法，并着手于于打造一个有有创造性的、有有弹性的、以以利润为目标标的工作团队队。公司风险险管理工作引引出了“生存计划”，这是一个个有弹性的预预算和管理报报告流程。在在依然强调现现金流和资产产回报率的同同时，预算制制定流程建立立在董事会成成员和运营经经理之间紧密密、持续沟通通的基础上。董董事会成员每每季度有100天左右与地地区经理们讨讨论具体事项项，每个地区区占两天左右右的时间。讨讨论主要集中中于外部市场场环境和每个个地区的计划划与总体业务务战略目标和和风险的联系系如何，在这这之后才是对对财务状况的的关注。3

20、. 用平衡的指标来来评估目标进进程。长期的战略目标标需要有一套套指标来记录录达到目标的的过程，这些些指标在公司司预算中必须须表现成单元元和部门目标标的形式。在在一些情况下下，公司可能能会只重视财财务指标，如如利润或投资资回报率。但但是最佳公司司懂得长期健健康的发展还还需要其他的的一些因素。客客户挽留手段段、产品和服服务质量、产产品开发周期期、市场渗透力力、员工流动率率，以上这些些只是影响企企业长期健康康发展的一部部分可评估因因素。为了评估一系列列因素的变化化，公司使用用了一套平衡衡的绩效评估估指标，有时时称为平衡计计分卡。一般般，一组平衡衡绩效评估指指标可能会参参照投资者、客户、员工和当地地社

21、区所关心心的一些事宜宜。通过使用用这种指标，经理们们可以明晰现现有绩效等级级和期望值之之间的差距，从从而制定策略略应对。如果果差距过大或或者需要与其其他单元或部部门进行协作作努力，那么么可能就要对对公司战略进进行调整了。4. 促进沟通以制定定和巩固战略略。“沟通”在制定定、支撑和最最终实施企业业战略中具有有举足轻重的的位置。经理理们和员工们们如果懂得战战略目标是如如何设定的，战战略进程是如如何评估的，而而又能对战略略的设定发表表一些自己的的看法，那么么他们将会更更投入的开展展战略实施。最有效的沟通应应包括从上至至下和从下至至上的双向沟沟通。当一个个公司设定了了自己的战略略目标并需要要制定相应的

22、的预算，首先先进行的是直直至业务单元元级别的向下下沟通。当预预算为寻求批批准而向上递递交时，经理理们向上沟通通对资源需求求的必要性，向向下沟通所提提交预算发生生变化的原因因。在预算管管理流程中安安排时间进行行这种沟通的的公司，在完完成战略目标标时能得到更更有效的支持持。即使预算算请求发生巨巨大的变化或或者被否定，预预算制订者也也能清楚地知知道原因。沟通在制定战略略中也起到了了重要的作用用，为了实现现此目的，不不仅需要纵向向的上下级之之间沟通，还还需要在横向向的业务单元元之间进行沟沟通。为了战战略的制定，最最高管理层需需要来自于内内、外部环境境的所有最新新信息。从事事销售、生产产、配送、产产品开

23、发、帐帐务功能的业业务单元都需需要对客户趋趋势、竞争潮潮流、成本、技技术、绩效等等事项发表自自己的看法。这这些业务单元元的见解必须须向上传达，供供部门领导和和最高管理层层制定切实可可行的目标。很多最佳实践公公司，在对公公司能力进行行评估后，使使用从上至下下的沟通来设设定非常具有有挑战性的目目标。它们相相信提高目标标的挑战性可可以促进经理理们表现出他他们的合作精精神和丰富才才能，而这些些特质则是公公司一直致力力追求的主人人翁企业模型型的成功所在在，即使是更更大、更好的的企业也在不不懈地寻求这这种主人翁企企业的模式。当位于瑞士苏黎黎世的跨国电电力设备制造造商（ABBB） Aseea Broown

24、Booveri Ltd在1989年从从Westiinghouuse购买了了一个送配电电公司的时候候，从外界观观察者的角度度来说，公司司看上去发展展空间十分有有限。通过巩巩固其非常分分散的组织架架构并设定具具有挑战性的的绩效和预算算目标，ABBB实现了企企业业绩目标标，甚至是在在长期工作于于Westiinghouuse的经理理和雇员身上上。这是通过过设定挑战性性的目标和要要求一线经理理找到方法完完成它而达到到的。5. 对预算制订者就就战略目标设设定进行培训训。如果经理们学习习过如何根据据其战略影响响来评价项目目和预算，那那么他们能够够对战略资源源分配计划的的制定有更好好的理解。项项目主管和首首席

25、财务执行行官们因为比比较熟悉财务务分析工具，能能够在对其他他经理的培训训中起到引导导作用。然而而，预算制定定的职责不应应该仅限于财财务部门。DELL电脑公公司主席和首首席执行官，Michael Dell一年举行好几次“市政厅”类型的会议，其中一个目的是为了沟通这个位于Austin, Texas的个人电脑生产巨头现有的战略目标。几年前，财务团队花了约15个月来对员工就考核标准进行培训，如资本投入回报。现在员工随时可以在DELL公司内部网上学习这些课程。这种培训的好处处之一：它使使对预算的拥拥有权超出了了财务部门，扩扩展到了对企企业战略支持持非常重要的的业务单元。B. 为战略性性的资源分配配制定流

26、程。原理 为什么运用最佳佳实践因为任何公司的的资源都是有有限的，所以以制订资源（现现金、设施、装装备、人员）分分配流程来支支持关键战略略是非常重要要的。而预算算从财务角度度描述了所有有的资源，资资源的分配也也是从财务角角度来进行描描述的。最佳实践公司建建立了统一的的资源分配指指导原则，并并建立了解决决资源需求冲冲突的公平解解决方法。因因此，最佳实实践公司在资资源分配的时时候节省了大大量的时间。它它们同时对支支持战略最有有效的项目进进行了投入。其其另一个好处处是，通过制制定有效、公公平的流程，公公司战略的沟沟通更为清晰晰，整个公司司对战略义务务的责任感得得到加强。由具有财务分析析背景的财务务经理

27、们来领领导资源分配配流程的设计计，通过担任任这个角色，财财务经理能够够确保所使用用的考核指标标的全面性和和公司范围的的一致性。通通过这种方式式，财务与业业务部门的伙伙伴关系得到到加强。 公司能得到什么么- 对需求冲突更快快、更有效的的管理- 对项目资本的实实际成本分析析更为集中- 改良的资本利用用率行动步骤改进公司的的流程1. 对运营和资本预预算的审查进进行协调。在公司对运营和和资本预算进进行协调审查查时，经理们们能够从公司司整体角度观观测资本和运运营预算如何何相互影响。例例如，对生产产厂进行现代代化改造的资资本投入会增增加生产量和和生产能力，带带来更多的人人员需求和更更高的销售运运营预算。而

28、而通过减短产产品发送周期期来改善客户户满意度，则则必须意识到到这需要购入入新的或不同同的设备来改改造运输和仓仓储功能，这这将影响到资资本预算。有大量资本投入入需求的公司司和产品开发发周期较长的的公司必须在在资本投资的的五年、十年年、甚至是二二十年前做出出投资计划。特特别需要注意意的是，这些些公司必须协协调对资本和和运营预算的的审查，因为为变化的影响响效果不会立立竿见影。2. 对项目建议书采采用综合考虑虑的指标。用于评估战略目目标进程的绩绩效考核指标标在评价主要要的项目建议议书时也起到到了一定的作作用。级别较较低的经理们们在预算制定定流程中会做做出种类不同同的项目建议议书或者行动动建议计划，一一

29、些影响到了了公司的运营营预算。例如如，一个项目目建议书可以以增加或减少少一个特定区区域的人员数数量。其他的的一些项目建建议书可以影影响特定的预预算项目，包包括研发和资资本预算。通通过平衡评估估标准，而不不是纯粹的财财务标准，一一个公司可以以选择有助于于长期健康发发展的项目建建议书，而长长期健康的发发展就是公司司战略的最终终目标。公司用于评估项项目建议书的的一个特定指指标是公司试试图提供给客客户的价值种种类。一些公公司承诺以最最低廉的价格格给予客户可可信的产品和和可靠的服务务。此种公司司在评估项目目建议书时偏偏向于强调成成本效率和次次品率。其他他的一些公司司强调创新而而不是价格低低廉。这些公公司

30、倾向于以以项目对新产产品引入的数数量、产品开开发周期、产产品的市场渗渗透率的作用用来对项目建建议书分等级级。另一种公公司力求成为为一体化的提提供者，评估估的主要因素素为客户保留留能力和客户户满意度。另外，最佳实践践公司意识到到在组织内部部可能存在着着不同标准的的运作。因此此，它们对不不同的运作采采用不同的指指标。例如，一一个部门正处处于增长潜力力发展很快的的产品开发初初期，另一个个部门可能已已经有了成熟熟的产品，并并占有了一定定的市场份额额。公司对两两个部门在市市场份额和投投资回报率等等标准的收获获期望上肯定定会有所不同同。“回报”说明了了收回主要投投资时间的长长短，作为评评价指标，通通常不适

31、于评评估项目建议议书。“回报”没有显示出出资金的时间间价值。其他他的一些方法法，如净现值值和内部回报报率，都对未未来现金流进进行了在利率率和其他因素素基础上的折折现。很多最佳实践公公司使用例如如经济附加值值等指标来评评估一个项目目或一种业务务对公司整体体绩效的影响响。经济附加加值包含总的的资本成本，其其中又包括了了负债和权益益，然后将其其从税前收入入中扣除。这这种计算方式式给予了管理理层一种一致致的评估标准准来比较项目目建议书的有有效性，它们们影响的到底底是资本预算算还是运营预预算。然而，即即使是这种方方法也没有包包含经理们每每日必须评估估的绩效的所所有方面。最最佳实践公司司使用的是与与风险管

32、理、公公司总体绩效效相挂钩的折折现现金流方方法和经济附附加值指标。位于纽约的跨国国制药界的巨巨人Mercck & CCo., IInc.公司司运用其过去去调研项目所所收集的数据据资源，正在在实施按照期期权定价理论论为基准的资资源分配方法法。此系统整整合了经济、财财务、统计和和电脑方面的的预测来为MMerck制制定出适用于于高风险、高高投资调研和和项目发展的的评价指标。这这种分析对MMerck和和其他此类长长期处于开发发领先地位的的公司来说，其其好处在于，它它能够使分析析者在其结论论中考虑到项项目建议书延延迟的价值影影响。在一些些情况下，结结果会有很大大的不同。3. 对项目建议书的的评估采用一一

33、致的标准。有效的评估程序序可以使公司司的资源分配配更快、更好好。审查过程程中的一致性性非常重要，确确保所有的项项目建议书都都接受了所需需的评估，并并且结果得到到了监督。一些建议书，例例如政府法规规所限定的，或或保持现有运运营级别所需需要的，并不不需要太多的的审核，因为为否定它们将将没有其他的的选择。在最最佳实践公司司，更多的时时间和精力被被放置于有支支持战略潜力力的建议书上上。因为此种种建议书往往往多于现有可可用资源，所所以公司制定定了审查流程程。一些公司要求业业务单元互相相竞争，将部部门计划展现现给最高管理理层，并与其其他部门经理理的计划进行行竞争。另外外的一些公司司，采用协商商的形式审批批

34、预算。还有有一些公司采采用分层次的的资源分配管管理方法。对对于此种评估估形式，经理理们将能够达达到最高层要要求的回报率率的一些特定定项目分优先先级进行列表表。不是对各各个项目进行行评估，而是是按照对其整整体绩效的影影响对整个项项目包进行分分析。每种方法都有自自己的优势和和劣势：例如如，培养竞争争可能意味着着损失了节省省研发成本和和分享其他资资源的机会。没没有控制性指指导的协商可可能导致预算算的制定像政政治活动。而而如果提出的的部门早就用用完了项目指指标份额，分分层次的管理理方式又可能能使一些战略略上非常有效效的项目得到到否决。最佳佳实践公司会会选择最符合合需求、最能能支持决策的的方式。它们们需

35、要快速的的决策运转：五天到一周周为通常的周周期。位于伦敦的RTTZ，现在是是Rio TTinto, plc公公司的一部分分，它正在进进行出产铝、硼硼砂、铜、金金以及其他矿矿藏的全球性性运作。公司司面临着高资资本成本和复复杂的风险环环境。在对资资本项目建议议书进行评估估的时候，公公司依赖于折折现现金流的的方法。管理理层不是单对对每个建议书书的期待回报报率进行调整整要求高风险险的项目有高高回报他们也考虑虑建议书中那那些影响到成成本增加和营营业额下降的的因素，包括括金属价格风风险、国家风风险和其他一一些因素。经经理们依据现现有信息做出出评估决定。公公司像对待投投资组合一样样看待项目建建议书，在长长时

36、期内，一一些项目的收收益将会大于于另一些表现现平平的项目目。4. 采用跨部门的团团队来评估项项目建议书。为了避免夸大项项目建议书的的好处，一些些最佳实践公公司运用跨部部门的团队来来评估主要的的项目建议书书。这能帮助助确认建议书书对其他功能能单元或部门门的影响，并并更为精确地地评估其回报报率。位于明尼苏达的的3M公司为工工业和商业需需求生产数千千种产品，它它将创新放到到了一种战略略价值的高度度。在3M公司，那那些因新产品品或产品线扩扩张而需要资资本的经理需需要将要求发发送至讨论园园地。该园地地供那些成功功发展了新产产品或产品线线的，或能帮帮助对资本需需求进行评估估的总部员工工和部门经理理使用。因

37、为为这个过程涉涉及了第一线线和总部的员员工，它使大大家能更好地地理解决定资资本需求时需需要考虑的竞竞争环境和公公司级战略目目标。5. 按需求监控结果果并修改流程程。通过对结果的监监控和对分配配程序的必要要调整，公司司将实实在在在的经验融入入了工作之中中。项目评估估团可以通过过将项目建议议书与已经成成功的案例进进行比较，寻寻求两者共同同的特性来对对建议书进行行评估。它们们也将其与不不符合要求的的建议书进行行比较，避免免犯与过去同同样的错误。另另外，知道结结果受到监控控以后，各个个级别的经理理对分配流程程都有了更多多的信心。一些公司规定，制制定建议书的的个人和部门门必须始终跟跟随其实施直直至结果的

38、产产生。这是对对有关建议书书在跨部门影影响方面知识识的一种积累累途径，而这这种知识对未未来的资源分分配决策非常常有价值。3M公司对新产产品的项目建建议书评估有有着长久的历历史，它拥有有丰富的信息息资源，如，作作出何种假设设，考虑何种种风险，期待待何种回报，甚甚至是项目建建议得到通过过时当时经济济形式如何。随随着经理们得得到并运用此此种信息于制制定和评估现现有的项目建建议书，它们们成功的可能能性大大增强强，公司的创创新表现也得得到了提高。C. 将激励手手段与预算达达标相联系之之外，还要将将其与绩效考考核相联系。原理 为什么运用最佳佳实践很多公司，甚至至是那些为了了量化绩效对对股东利益产产生的影响

39、而而将激励计划划与经济附加加值（EVAA）等指标相相联系的公司司，仍然主要要按照经理们们达到预算的的情况来评估估他们的表现现。这是因为为公司仍然希希望能够预计计如劳动力成成本、现金流流、利润、税税务和每股收收益等指标。通通过达到预算算目标，经理理们提供了这这种可预计性性，但是存在在的风险就是是他们可能通通过从事不利利于公司长期期利益的业务务来达到预算算目标。例如如，经理可能能在预算年度度的先期阶段段因为怕超出出预算而放弃弃一个重要而而具有竞争优优势的项目。而而在年度的末末期，同一个个经理可能将将预算花费在在一个相对产产出性较差的的项目上，以以防止预算有有太多的盈余余。通过改变评估过过程，并通过

40、过使员工认识识到考核并且且激励除预算算目标外其他他指标的重要要性来强化转转变，公司对对管理绩效有有了更为综合合的评价。在在此类系统下下，达到预算算但未能达到到市场份额、客客户满意度或或其他指标的的经理将比达达到所有指标标的经理获得得相对少的奖奖励。此转变变通常促进整整体的绩效，也也为预算流程程带来了更多多的真实性。 公司能得到什么么- 公司业务单元和和公司整体更更真实的预算算- 经理们更投入的的工作- 对薪酬体系更加加满意行动步骤改进公司的的流程1. 为业务单元和部部门制定具体体的绩效考核核指标。将公司级绩效考考核指标用于于业务单元级级别时，通常常会因为过于于宽泛而没有有使用价值。确确认并沟通

41、业业务单元和部部门的相关考考核指标，使使经理们明白白他们要达到到的目标是什什么。然后可可以将这些指指标反映在制制定预算和实实际的绩效评评估中。作为第一步，最最佳实践公司司将业务单元元融入一系列列相关绩效指指标的制定中中。生产单元元的指标可能能与销售单元元大有不同，只只要两个单元元的指标支持持同一个整体体战略，这种种不同就有着着自己存在的的可行性。业业务情况如果果发生变化，相相关的绩效指指标也可能改改变，所以高高级管理层需需要阶段性地地进行业务单单元的绩效指指标审查。2. 明确会影响业务务单元绩效的的不可控因素素。如果业务单元知知道高级管理理层明白什么么因素是超出出实际控制范范围的，他们们会给出

42、更真真实的数据。通通过确认这些些因素，公司司集中于预算算制定流程，并并将其与风险险管理分离。一些公司明确了了内部和外部部的不可控因因素，外部因因素包括：关关键客户购买买习惯的改变变、政府安全全管理条例的的改变、竞争争对手市场营营销策略的转转变。内部因因素包括：生生产技术的改改变、组织架架构的变化、运运营流程的改改进。尽管在在特定的行业业存在一些共共性，这些因因素对每个公公司的影响都都是不同的。3. 对绩效的评估应应建立在可控控制因素的基基础上。那些根据可控制制因素（如工工作安排、生生产力、产品品质量）来评评估经理表现现的公司使经经理们将本单单元的绩效视视为己任。经经理们明白他他们良好的管管理将

43、会显而而易见，因为为不可控因素素都已被排除除在评估流程程之外了。而而且如果他们们管理得不够够好，也将会会是十分明显显的。高层经经理们获得了了比较经理之之间表现的有有力工具。他他们可以比较较不同部门的的经理运用同同种资源来达达到预期的和和超出预期的的职责完成情情况。4. 更多地给予经理理们达到目标标所需的权力力。如果一线经理们们被要求实施施战略，制定定策略并自行行修正，那么么他们将要变变得更灵活，更更有权威，换换而言之，比比在传统的公公司等级制度度下更有权力力。最佳实践践公司鼓励经经理们拥有企企业主人翁精精神，因为这这些公司明白白当这种精神神被传送到一一线的广大职职工中，它能能够创造一个个更有责

44、任感感，更为成功功的公司。这这些公司鼓励励经理们探索索替代现有实实践的其他选选择，它们允允许，甚至要要求花费一定定的实践在开开发新产品和和新市场上。它它们可能会同同意在资本预预算和运营预预算中做出资资金调整，有有些公司则在在业务单元级级别将两者彻彻底合并了。现在ABB的瑞瑞士苏黎世有有限公司是由由跨国电力设设备制造商AABB Assea Brrown BBoverii Ltd.公司收购的的Westiinghouuse公司的的电子设备继继电器部门，它它保留了原有有的Westtinghoouse公司司那些富有经经验的经理。通通过提供清晰晰的产品表现现数据和设定定较高的绩效效指标，ABBB激发了潜潜

45、在的企业主主人翁精神。在在短时间内，有有限公司的出出口销售从112上升到到20，并提提高了其支持持传统产品的的能力。此成成功案例的一一个重要组成成部分就是AABB非常重重视中间层和和高层经理们们对一线经理理们领导能力力和主人翁精精神的培养。5. 制定支持战略目目标的激励计计划。最佳实践公司将将奖金、利润润分成、股票票分配与绩效效考核相联系系。很多公司司将激励手段段与考核指标标相联系，如如经济附加值值用来衡量公公司资本去除除资本成本后后的回报。其其他的公司，包包括大型公司司，如加利福福尼亚的惠普普，Chasse Mannhattaan银行（现在的纽约约J.P. Morgaan Chaase &

46、Co.公司司）和美孚集团团（现在的埃克克生美孚集团团的一部分），都使用平平衡计分卡。一些最佳实践公公司对不同竞竞争环境的部部门进行激励励机制的调整整。电子设备备制造商Teexas IInstruumentss Inc.意识到它的的软件、部件件和国防设备备部门面临不不同等级的竞竞争，对每个个部门采用不不同的薪酬计计划。每个计计划都致力于于强调积极的的行动，包括括客户专注程程度和团队合合作程度。6. 对员工进行关于于激励机制的的培训。员工们必须明白白公司将对他他们的激励是是作为战略的的一部分而运运作的。特别别是当公司在在进行一项重重要的薪酬转转变计划时，必必须进行全面面的培训。这这可能需要小小组讨

47、论或者者是由人力资资源经理和财财务经理共同同举行培训活活动。运用视视频、电脑和和因特网技术术，这些不断断更新的课程程可以加深员员工对收到的的激励和公司司成功之间关关系的理解。不能很好地理解解绩效考核将将导致决策上上的失误。例例如，一家铁铁路公司的员员工，在根据据规定尽力提提高一方面绩绩效指标的同同时，放松并并最终失去了了现有的业务务。与之相反反，如果一家家公司不断按按照平衡绩效效指标回顾所所取得的进步步，管理层会会与之同时不不断地加强其其激励机制的的基础。D. 将成本管管理与预算相相联系。原理 为什么运用最佳佳实践通过将成本管理理的工作与预预算相联系，公公司提高了经经理们制定预预算所用信息息的质量。经理们在制定预预算时所要回回答的第一个个问题