预算管理专题（推荐DOC194）51514.docx

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1、预算管理的行为观及其模式利润预算管理是个好办法轻松有效地预算推行全面预算管管理有效控制经营过程程实施全面预算管管理、有效控控制经营过程（WW）围绕预算，把握握企业财务管管理运行机制制现代柔性性预算管理企业的正正确规划与约束理论霍克公司预算控控制系统的特特点及给我们们的思考预算管理理的组织体系分析新兴铸管的的预算管理模模式把握企业业财务管理运运行机制资本预算算管理理论体体系简论霍克公司预算控控制系统的特特点及给我们们的思考挥别梦魇魇，做预算也也要跟上时代代运用管理软件实实现预算管理理的解决方案案推行全面面预算管理应应注意的几个个问题电子预算：企业业竞争财务战战略的重要工工具围绕预算，把握握企业财

2、务管管理运行机制制管理理论论与美国的财财政预算管理理政府预算管理现代预算管管理的五大原原则中华人民共和国预算法法中华人民民共和国预算算法实施条例企业预算管管理系统内容宝钢集团团的现金流量量预算管理企业预算算管理研究关于我国企业预预算管理的几几个问题企业预算管理中中的问题及实实施预算管理理应有的理念念关于企业预算目目标确定及其其分解的理论论分析中国企业预算管管理现状的判判断及其评价价财务目标标的滚动控制和弹性性控制以目标利润为导导向的企业预预算管理下的的预算平衡点点模型 试谈企业业财务预算的的编制商业企业业推行全面预预算管理概述述以预算管理发展展现代企业内内部控制试谈企业业预算过程中中的成本决策

3、策期权理论对资本本预算决策准准则的拓展企业预算管理研研究强化预算管理企业降本本增效之路资本预算算管理理论体体系简论集团型预算算管理的模式式企业级预算算管理的做法法以预算管理发展展现代企业内内部控制财务计划划与预算管理理企业预算算管理理论与与实务浅析推行全面预算管管理企业预算管理中中的问题及实实施预算管理理应有的理念念财政部关于印发发关于企业业实行财务预预算管理的指指导意见的的通知正确理解预算管管理与绩效管理的的关系 管理理论论与美国的财财政预算管理理试谈企业业财务预算的的编制 浅论预算会计信信息失真及其其对策 大力推进预算管管理细化财财务控制 集团公司内部推推行财务预算算管理的具体体做法企业预

4、算算管理研究企业预算管理中中的问题及实实施预算管理理应有的理念念关于企业预算目目标确定及其其分解的理论论分析以预算管理发展展现代企业内内部控制试谈企业业预算过程中中的成本决策策一、实施预算管管理的理论及及现实分析预算及其主要功功能预算管理的必要要性与迫切性性预算管理与公司司治理结构预算管理为企业业带来成功的的案例二、正确施行预预算管理的关关键环节和关关键点（一）如何根据据公司战略选选择预算管理理模式（二）如何根据据预算管理的的需要进行组组织整合（三）预算目标标如何确定及及分解（四）预算编制制程序和方法法的选择（五）如何对预预算执行过程程进行监控（六）预算反馈馈系统如何构构建（七）预算考评评与薪

5、酬计划划如何对接三、成功实施预预算管理的关关键条件四、构建预算管管理体系，使使之成为企业业内部最具操操作性的游戏戏规则和基本本制度选择预算管理模模式，协调在在特定企业战战略下的内外外部资源冲突突编制预算管理流流程，完美实实现权力共享下下的分权实现预算管理的的有效监控与与考评，最终终控制企业经经营活动预算管理的行为为观及其模式式预算是企业业对未来整体体经营规划的的总体安排，是是一项重要的的管理工具，其其主要功能是是帮助管理者者进行计划、协协调、控制和和业绩评价。自自本世纪200年代预算开开始用之于企企业以来，随随着管理科学学的发展，在在不同的管理理思想影响下下，先后形成成了强加性预预算和参与性性

6、预算两种主主要的预算管管理模式。就就目前来看，预预算的技术已已趋于成熟和和定型，但对对于预算与企企业和人的行行为的关系方方面的研究却却少有文献，本本文试图从两两种预算模式式的不同研究究角度，来对对预算管理的的行为观进行行研究，以期期有所裨益。一、古典的的组织行为观观和强加性预预算1古典的的组织行为观观传统预算管管理的理论基基础是关于企企业组织行为为的古典经济济理论，主要要是泰罗的“科学管理”学说。古典典经济理论认认为：（1）企业业的目标是利利润最大化。利利润最大化目目标可以分解解成若干个分分目标，下达达给各部门。只只要每个部门门都达到利润润最大，企业业整体的利润润也会达到最最大。（2）人是是经

7、济人，其其行为主要受受经济力量的的驱使。人天天生是懒惰的的，喜于享乐乐而厌恶工作作，除非经济济需要。人又又是理性的，他他们会为自己己的利益行动动。只有人们们确信努力工工作能得到公公正的补偿，其其行为才能有有利于企业的的利益。因此此，企业可以以用经济手段段刺激职工工工作的积极性性。（3）管理理者（主要是是高层管理者者）的职责是是保证企业实实现利润最大大化。为此，他他必须严格控控制下级的行行为，抑制其其浪费和低效效的倾向。管管理控制的本本质是权威，这这种权威来自自管理者对经经济报酬的影影响。根据上述理理论，管理会会计和预算的的主要作用是是提供信息、分分解利润目标标、落实责任任、帮助管理理者指正和控

8、控制下级的行行为。按照古古典经济理论论，会计制度度本身应具有有足够的确定定性和理性，可可以对各部门门完成业绩的的责任、收益益和成本进行行精确的计量量和比较。由由于会计制度度的客观性，业业绩评价是中中性的和免于于个人偏见的的。2强加性性预算（ImmposeddBudgeet）的行为为特征古典的组织织行为理论产产生集权制的的管理方式，这这是强加性预预算的实践基基础。强加性性预算采用自自上而下（TTopdoown）的方方法编制。所所有的决策都都由高层管理理者作出，并并不征求下级级管理人员和和职工的意见见。高层管理理者依据企业业的总体规划划，确定总预预算体系和预预算指标，从从上而下逐级级下达，落实实到

9、各级管理理部门和各个个员工。预算算指标指令性性强，主要体体现了高层管管理者对企业业过去运作的的评价和对未未来的预期。预预算的执行也也是刚性的和和强制性的。与此相适应应，下级分预预算的执行情情况采用自下下而上的方式式逐级上报，由由上层管理者者通过实际与与预算的对比比，对预算的的执行进行分分析，对需要要更正的预算算差异提示纠纠正，并根据据预算的完成成与否对下属属的业绩进行行评价，以经经济奖励作为为主要的激励励手段。3强加性性预算的优点点和局限性在强加性预预算模式中，预预算的下达及及下级向上级级的报告是按按等级制度进进行的，传递递信息的途径径是单向循环环的。这种预预算管理方式式的主要优点点是：（1）

10、参与与预算编制的的人数少，时时间短，决策策迅速；（2）它站站在企业整体体的角度考虑虑问题，着眼眼于全局利益益；（3）有利利于贯彻高层层管理者的意意图。（4）集权权管理的优势势能得以充分分发挥。如果果强加性预算算依据的行为为假设完全符符合实际，则则这样的预算算是有效率的的，会取得成成功，但事实实并非如此，在在许多特殊情情况下并不符符合其行为假假设。由此引引致了预算控控制过程中一一系列的功能能失常行为，并并大大削弱了了预算控制的的有效性。这这主要由以下下因素所导致致：首先，人不不是经济人，并并不完全遵从从于物质奖励励。当人们的的收人越来越越高时，对物物质奖励的期期望增大，经经济的刺激作作用会迅速降

11、降低；收人的的提高也会使使其他方面的的需要超过对对物质奖励的的渴望。对企企业来说，追追逐利润最大大化也不是唯唯一的目的，特特别是股份制制企业，股东东价值最大化化或市场价值值最大化似乎乎更能代表企企业的经营目目标。其次，预算算指标是由上上级管理部门门确定的，下下级的任务是是执行。但下下级并不认为为他们必须对对上级的政策策和目标负责责，在预算的的实际执行过过程中，容易易产生被动、消消极和抵触情情绪，在雇员员和管理者之之间以及各级级管理者之间间滋生不信任任感。再次，从业业绩评价的角角度看，企业业是以预算标标准进行业绩绩评价的，认认为预算目标标的完全实现现是可能的，实实际与预算的的偏差越小越越好。以这

12、种种标准衡量下下级行为，会会产生以下问问题：第一，目标标不一致。目目标不一致主主要体现在员员工、部门与与企业整体之之间的利益冲冲突上。一般般说来，雇员员和下级管理理人员是和上上层管理者（代代表企业）相相对立的利益益团体，他们们总是倾向于于维护其个人人的和本部门门的局部利益益，而不是企企业整体的长长远利益。下下级的主要目目的只不过是是想借助于企企业目标达成成个人目标，但但并不因此认认为自己对上上级下达的预预算负有不可可推卸的责任任。当企业目目标与个人目目标不相一致致时，如果对对他们施加压压力，强令预预算的执行，会会引起厌恶甚甚至敌意，导导致破坏预算算实现的行为为。第二，短期期行为。以预预算标准评

13、价价业绩，容易易招致短期行行为。相对来来说，企业是是固定的，人人员却是流动动的。下级管管理者为了谋谋求即时业绩绩（ImmeediateePerfoormancce），会不不惜牺牲企业业的长远利益益。比如，管管理人员为了了不超过费用用预算，会削削减研究与开开发支出、缩缩减营销活动动、降低维修修标准，以抑抑制费用支出出，迅速提高高当期利润水水平。从长远远来看，这种种行为损害了了企业发展的的潜力和后劲劲。第三，操纵纵信息。下级级管理者为了了得到好的业业绩评价，会会尽量产生对对自己有利的的信息。比如如，当生产的的实际产量高高于计划产量量时，生产部部门经理会低低报产量。这这样做，一方方面建立了一一定的“

14、储备”，可以调节节未来低产量量期的报告水水平；另一方方面，也避免免了上级籍此此提高未来的的预算产量标标准，以求呈呈现出产量逐逐年提高的良良好迹象。操操纵信息可以以回避不确定定性带来的风风险。操纵信信息的行为因因人而宜，如如果一个人不不想在目前企企业中长期任任职，操纵信信息的倾向就就比较明显。而而如果一个人人想在目前企企业中谋求长长远发展，他他可能会更多多地采取求实实的态度，以以稳步求取未未来利益。二、现代的的组织行为观观和参与性预预算1现代的的组织行为观观现代预算管管理以多种理理论和假设为为前提，主要要是激励理论论和领导方式式理论。现代代组织行为理理论对企业和和人的行为的的看法是：（1）企业业

15、是多个人的的联合体。企企业本身是无无思想的，没没有目标，只只有人才会有有目标。我们们通常所说的的企业目标实实际上是企业业中占据支配配地位的成员员的目标。由由于主要成员员的目标、企企业的内部关关系以及外部部环境等因素素的变化，企企业目标也在在不断的变化化。企业目标是是多元的，可可以表现为谋谋求利润最大大化、争取较较高的投资回回报率、保持持一定的市场场份额并逐步步扩大市场占占有率、提高高顾客的满意意度、获取良良好的商誉等等多方面。利利润最大化不不是唯一的目目标，相对来来说，求生存存对企业更显显重要。（2）个人人的目标和需需要也是多元元的。人是社社会人，人的的行为是由动动机决定的，除除了经济需要要，

16、人还有心心理的、精神神的、社会的的以及其他方方面的需要。各各个人之间以以及一个人各各个时期之间间的需要是不不同的。个人人之所以加人人一个组织，是是因为他们觉觉得这种参与与有助于实现现其个人目标标。由于个人人对其面临的的不确定性环环境缺乏足够够的了解和认认知能力的局局限，他们并并不总是理性性的。组织成成员更强调个个人及本部门门目标的实现现，个人与部部门之间、部部门之间以及及局部与整体体之间的目标标常常冲突。故故个人和部门门利润的最大大化并不意味味着整个企业业的利润最大大化。企业追追求的通常是是令人满意的的结果而不是是最优结果。（3）管理理者的职能是是决策，并通通过各种预测测、控制和激激励手段影响

17、响决策执行者者的行为。管管理者有责任任创造一个民民主和谐的环环境，使属下下对企业产生生归属感和认认同感，当所所有人都努力力工作实现了了企业目标时时，也达到了了个人的目标标。自我利益益的实现仍然然是最直接的的诱因，管理理者有必要在在个人贡献与与诱因激励之之间找到一个个恰当的平衡衡点。按照现代的组织织行为观，管管理会计是一一个信息系统统，预算是用用来影响和激激励员工行为为的一个有效效工具，它要要为管理者提提供各种资料料以便于其做做出决策、制制定计划和实实施控制，并并充当企业内内部信息传递递的中介。由由于会计人员员在资料选择择、处理和报报告中不可避避免的主观偏偏好，以及会会计人员和会会计部门目标标的

18、影响和上上级的干预，会会计制度不可可能做到完全全的客观公正正。2参与性性预算（PaarticiipativveBudgget）的行行为特征以现代组织织行为理论为为指导，企业业提倡和实行行分权式的民民主参与管理理，这是参与与性预算的实实践基础。其其主要特点表表现在以下几几方面：（l）所有有层次的管理理人员和关键键岗位的雇员员都要参与预预算的编制。预预算编制采用用自下而上（Bottomup）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委

19、员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）基层层和中层管理理者负责预算算执行的检查查分析，将信信息上报给高高层管理者，同同时传递给相相关部门和员员工。根据例例外管理原则则，呈报上层层管理者的只只是实际脱离离预算的较大大差异，实际际与预算的微微小偏差认为为是不可避免免的。下级管管理者对预算算偏差要作出出解释并自行行纠正。对于于难以纠正的的较大偏差或或有规律的偏偏差，企业应应重新审查预预算的可行性性，并考虑对对预算做必要要的调整。预预算

20、调整的权权力在于高层层管理者。（3）分预预算执行情况况的评价和考考核，主要依依靠预算执行行者自行完成成。业绩评价价的尺度是预预算标准，物物质奖励仍然然是一个主要要激励手段。与强加性预预算不同，参参与性预算承承认预算与人人的行为有关关，认为预算算过程的每一一步，都包含含了人的行为为的影响，同同时，也在影影响着人的行行为。所以，预预算不仅仅是是个技术问题题，也是个行行为和道德规规范问题。3参与性性预算的优点点和局限性参与性预算算具有以下优优点：第一，提高高了预算指标标的可靠性。按按照VHVroomm的“期望理论”，人的行为为是对目标的的追求；而行行为的激发力力量，则取决决于目标价值值的高低和期期望

21、概率的大大小。预算的的成功与否依依赖于预算的的准确性。以以高层管理者者为主体制定定的预算指标标难免主观性性太强和脱离离实际。上下下级对预算指指标的标准有有不同的看法法，一项上级级认为富有挑挑战性的指标标，而在下级级看来可能不不切实际，难难于达到，因因此失去信心心，放弃努力力；预算指标标太低，轻易易地能实现，又又起不到激励励作用。参与性预算算充分考虑到到预算执行者者的意见。由由于预算执行行者直接参与与企业活动，更更了解本部门门的现实、需需要、发展的的潜力以及未未来的变化，以以他们的估计计制定的预算算指标更接近近实际和可资资信赖，对实实际工作的指指导意义更大大。第二，改变变了预算执行行者对预算的的

22、认识。对于于预算执行者者来说，亲自自参与制订本本部门预算可可以得到精神神上的满足，增增强其作为企企业一员的责责任感，有助助于在企业内内部培养公开开、民主和信信任的气氛，增增强企业的亲亲和力。另一一方面，预算算执行者能深深刻理解和自自觉接受他们们亲自制定的的预算标准，从从而把预算的的执行，看作作是自己义不不容辞的责任任，而不会视视之为上级强强加的任务。由由于预算指标标以预算执行行者提供的信信息为基础，其其客观性、可可控制性和可可实现性已为为执行者所认认可，如果人人们不能实现现预算，也会会先从自身找找原因。第三，促进进了企业预算算目标与个人人目标的融合合。参与本身身是一个联合合决策过程，联联合决策

23、可使使企业目标整整体化。预算算执行者在参参与预算编制制过程中，会会融人个人的的目标和预期期，使个人目目标和预算目目标从而和企企业目标达到到一致。根据据现代组织行行为理论，个个人在组织中中的目标是由由四个方面的的因素相互作作用形成的：个人的需要要、个人的雄雄心、组织目目标和其他因因素（如业绩绩报告制度和和奖惩制度），四四个因素相互互作用，其作作用的程度决决定了企业目目标整体化的的程度。预算算执行者参与与预算编制的的过程，就是是将企业目标标融合于个人人目标的过程程。目标整体体化会产生内内在的激励作作用，将大大大提高员工的的工作效率。第四，参与与性预算会促促进部门间的的协调与沟通通，帮助各部部门为企

24、业的的共同目标而而协力合作，增增强其行动和和决策与企业业目标的和谐谐性，促进企企业资源的合合理配置和有有效利用。一项成功的的预算必须得得到各级管理理人员的理解解和支持，特特别是高层管管理人员的支支持。参与性性预算的实质质是集体决策策、集体监督督，在做出最最终决策前，上上下级要进行行充分的协商商，上级的建建议只是讨论论的基础，不不是最终决策策。在预算过过程中特别注注重各级管理理人员的态度度与协调。但但上级对待预预算的行为和和态度会直接接影响到下级级参与预算编编制和执行预预算的严肃性性。参与性预算可以以发挥全体员员工自我控制制、自我管理理的能力，但但由于参与的的人数多，预预算编制的程程序复杂，时时

25、间长，会提提高预算成本本。预算执行行者为了完成成预算目标，得得到好的业绩绩评价，可能能会夸大或缩缩减预算数，这这就产生了预预算松驰的问问题。三、参与性性预算、业绩绩评价与预算算松驰预算执行者者为了顺利完完成预算，倾倾向于制订较较为宽松的预预算标准，使使完成某项任任务所预算的的资源数量大大于实际所需需要的资源数数量，或使预预算的产出量量小于可能的的产出量，这这种现象就是是预算松驰。预预算松驰主要要发生在预算算编制过程中中，表现为预预算执行者低低估收人、高高估成本、低低估产销量甚甚至销售价格格、夸大完成成预算的困难难、低估利润润等；或为了了争取新的投投资项目，在在项目申报时时压低支出预预算，当项目

26、目被批准后，又又不断扩大投投资规模或捎捎带其他项目目。1预算松松驰对预算管管理的影响预算松驰直直接影响到预预算管理的有有效性：（1）过于于宽松的预算算，难以激发发企业的潜力力，带来了大大量无效成本本。按照古典典经济理论，由由于成本没有有实现最小化化，利润也就就达不到最优优。（2）预算算松驰、预算算错误、客观观环境变化和和工作不努力力等都会产生生不利的预算算差异。预算算松驰的存在在，为管理者者提供了掩盖盖失误的弹性性空间，妨碍碍查明预算差差异的真正原原因，影响到到业绩评价的的客观性。预算松驰也也有积极性的的一面，这主主要表现在：（l）适度度的预算松驰驰可以减轻预预算执行者完完成预算压力力，有助于

27、达达成个人目标标，诱使其为为完成企业目目标而努力工工作。（2）很多多预算执行者者在营运良好好的年份建立立起松驰的预预算，调低利利润，在营运运困难的年份份又转回利润润，使企业好好的年份不至至于太好，坏坏的年份不至至于太差，客客观上有助于于企业的稳定定。预算松驰驰的这种正效效应在一定程程度上也得到到了高层管理理者的默认。2预算松松驰的原因第一，目标标不一致和利利益冲突。前面我们已已经提到过目目标不一致的的问题。目标标不一致会导导致各利益集集团之间的利利益冲突。事事实上，只要要企业是按是是否达到预算算目标进行业业绩评价的，就就会产生目标标不一致的问问题。在强加加性预算中，目目标不一致主主要体现在预预

28、算的执行过过程，表现为为一种消极的的对抗或抵触触。在参与性性预算中，目目标不一致主主要体现在预预算的编制过过程，表现为为预算指标的的松驰。第二，信息息不对称。根据代理理理论，信息不不对称是指委委托人和代理理人所占有的的信息量不相相等的情况。在在预算管理中中，信息不对对称是指下级级拥有与预算算有关的信息息而上级不拥拥有，这种不不对称既表现现在预算编制制过程中，也也表现在预算算执行过程中中，我们这里里所指的是前前者。下级参与预算使使得上级有机机会了解各部部门的真实情情况，接触到到各部门的一一些私有信息息，但这种接接触不是直接接的。下级可可以修饰提供供给上级的信信息，或限制制信息的供应应量，上级得得

29、到的可能是是不完整的及及非原始的信信息。在这种种情况下，下下级凭借自己己的信息优势势，自然会利利用参与预算算的机会，建建立较为松驰驰的预算。这这就是预算管管理中由于信信息不对称产产生的道德风风险和逆向选选择问题。随着信息技技术大量用之之于企业，上上级管理者掌掌握的信息量量增大，在一一定程度上会会缓和信息不不对称的矛盾盾。但由于某某些信息的难难于表达，上上下级之间不不可能做到完完全的信息共共享，预算松松驰是不可避避免的。第三，规避避不确定性带带来的风险。预算的编制制通常在预算算期开始前一一段时间进行行，主要的依依据是过去的的工作实绩和和对未来的预预测，而未来来和过去不可可能完全相同同。企业面临临

30、的环境复杂杂多变，充满满了不确定性性，预算执行行过程中，难难免会出现某某些偶发性事事件，造成难难以预料的开开支，妨碍预预算的顺利完完成。大部分分人是厌恶风风险追求稳健健的，一个松松驰的预算可可以为预算的的执行留出余余地，抵消客客观环境发生生的不利变化化的影响。第四，防备备上级的层层层削减或层层层加码。参与预算意意味着参与者者可以为达成成自己的意愿愿“讨价还价”。诚如AntthonyaandYouung（1984）所所指出的：“达成预算的的过程实质上上是责任中心心的管理者和和其上级进行行协商谈判的的过程。已经通过的的预算就是一一份双边协议议。”“协商过程程就是一场两两人非零和对对策。”通常，下级

31、级预算方案上上报后，上级级会根据整个个部门或整个个企业的目标标和资源配置置情况对预算算进行调整、协协调与平衡。下下级为了防备备上级的层层层削减或层层层加码而将各各项指标订得得很宽松，上上级管理者也也会考虑到这这一点，必然然会采取相反反的措施。这这就形成了一一种恶性循环环，后果是预预算松驰逐步步制度化。预算松驰是是一种动机和和行为的结果果，参与性预预算给下级管管理者提供了了创造松驰预预算的机会，但但参与预算与与预算松驰之之间的关系并并非如此简单单。自60年代起，美美国许多会计计学者就此做做了大量的理理论分析和实实证研究，大大部分人认为为参与与预算算松驰是正相相关的，但也也有人持相反反看法，如OO

32、nsi（1973）、Cammman（1976）、Mercchant（1985）就就认为参与可可减少预算的的松驰，因为为参与使管理理者能够充分分交流信息，保保持联系，下下级压力减轻轻，没有必要要再去刻意建建立松驰性的的预算。总之，“参参与”使预算松驰驰成为现实，管管理者必须慎慎重确定下级级参与预算编编制的程度和和方式。预算算过程中鼓励励属下参与的的程度因国家家和企业而不不同，在日本本就不如在美美国普遍，小小企业就不如如大企业普遍遍。从我国国国有企业来看看，在实行预预算管理的企企业中，也存存在着预算松松驰现象。3从业绩绩评价角度看看预算松驰一般认为，“参与”可鼓舞士气，影响积极性，提高生产效率，取

33、得好的业绩，好的业绩表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。松驰的预算无疑会提高管理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算导致预算松驰的根源不在“参与”本身，而在于企业的业绩评价制度。业绩评价制度是企业内部控制系统的一部分，我们在这里不对此展开论述，只就企业根据预算标准进行业绩评价应该注意的问题提出几点看法：（1）预算算指标应具有有可控性。只只有可控性指指标才能使预预算执行者感感到自己的行行动能影响结结果，以此类类指标考核下下级，才能真真正反映其工工作成绩，下下级才会有公公平感。（2）实际

34、际与预算对比比进行业绩评评价的目的，一一是进行信息息反馈，纠正正偏离目标的的行为；二是是对预算执行行者进行奖惩惩，引导预算算执行者的行行为。所以，对对完不成预算算的执行者不不应求全责备备。（3）业绩绩评价指标应应体现各责任任单位之间的的协作关系，对对于涉及几个个部门的预算算差异，应分分清原因，以以协调为主，避避免发生破坏坏性冲突。（4）业绩绩评价要服从从于企业的整整体目标而非非预算目标。管管理者对预算算负有责任，其其行为也会受受到预算的约约束。但环境境的变化可能能要求预算执执行者突破部部门预算。对对这样的预算算差异，仍然然要加以奖励励。从整体来来看，实现预预算目标本身身不是目的，预预算仅是企业

35、业达到总体目目标的手段，预预算目标要服服从于企业目目标。（5）考核核预算指标要要分清部门和和业务的性质质。对标准成成本中心，实实际成本低于于预算通常是是有利差异，但但对无限制费费用中心，实实际成本低于于预算未必有有利。鉴于此此，一旦确定定了预算标准准，就没有必必要再向下级级施加压力，要要求有利的预预算差异，更更不应在评价价业绩时赋予予有利差异过过多的权重。（6）经营营过程中，由由于不确定性性的存在，企企业会对下级级进行适当的的授权，使其其能在面临不不确定性情况况时作出对企企业最有利的的决策，并分分担一定的风风险。基于此此，业绩评价价中就应考虑虑适当介人不不可控因素，扩扩大评价标准准的控制范围围

36、。科学的业绩绩评价制度可可以减轻管理理者执行预算算的压力，避避免过度的预预算松驰，其其实，管理者者本身也在约约束自己的行行为。长期的的预算松驰，会会令上级对其其预算的准确确性产生怀疑疑，或给上级级留下过于保保守、缺乏冒冒险精神的印印象，这也是是预算执行者者所顾虑的。我国著名会会计学家余绪绪缨教授（11993）曾曾说过：“总体来说，现现代管理会计计的职能，本本质上是一种种行为职能。因因为，不通过过人的行为、人人的作用，它它提供的任何何信息都不足足以对企业的的生产经营产产生任何效果果。”强加性预算算和参与性预预算对人的行行为因素做了了不同的解释释，强加性预预算认为人的的行为是反应应式的、机械械的，

37、参与性性预算则认为为人的行为是是主动的、积积极的。不同同预算模式的的运用要受到到不同国家和和企业的文化化前景、传统统习惯和人的的个性的影响响，有时很难难评价哪种预预算模式效率率更高。但我我们必须承认认，不管哪种种模式，预算算的编制和控控制过程都是是人的行为过过程，是不同同利益相关者者之间的博弈弈，重视人的的行为因素对对预算编制与与控制的影响响，当然是预预算成功与否否的关键所在在。注：（l）本文文所指的管理理者包括高层层、中层和基基层管理者。下下级和上级都都是相对而言言的。预算执执行者主要指指中层和基层层管理者。（2）本文文所指的委托托代理关系指指的是高层管管理者和下级级管理者之间间的委托代理理

38、关系。高层层管理者作为为代理者和其其委托人之间间也存在着目目标不一致、信信息不对称、业业绩评价以及及预算松驰的的问题，本文文没有专门加加以论述。主要参考文文献：（1）李天天民，管理理会计研究，立立信会计出版版社，19994年10月版。（2）尚志志强，跨国国公司业绩评评价系统，上上海财经大学学出版社，11998年9月版。（3）周健健临主编，管管理学，上上海财经大学学出版社，11996年12月版。（4）ChharlessTHornggren，GeorggeFostteranddSrikaantMDatarr，“CostAAccounnting”，NinthEdition，1997。（5）Annth

39、onyyandYooung，“ManaggementtContrrolInNNonproofitOrrganizzationn”，Thirdd Edittion，1984。（6）MoohameddOnsi，Factoor Anaalysiss of BBehavlloral Variaables Affeccting Budgeeting Slacyy，”TheAcccounttingReeview，July11973。来源：财经研研究19999年第3期作者：（张鸣、张张美霞）利润预算管理是是个好办法苏寿堂著树立利润目标，再再根据目标分分配资源，从从而确保稳步步增长。山东东华乐集团是是中国一家

40、以以棉纺织业为为主的国有大大型企业，自自1989年开开始实施利润润预算管理以以来，取得很很好效益。110年来，企企业产值、利利税连年以118%、21%的幅度度稳步递增。所谓利润预算管管理是以利润润目标为出发发点，将实现现利润目标所所涉及的经济济资源取得及及运用以货币币的形式落实实到详细计划划之中，使之之成为某个特特定阶段经济济管理者的计计划目标。此法通过市场调调查、预测和和同行业先进进水平、本企企业最好水平平的比较，从从而对企业将将来一定期间间所获得的利利润作出科学学的预算。以以此为基础，将将利润预算目目标层层分解解，进而延伸伸到生产、成成本和资金收收支等方面，并并对各生产、经经营、辅助管管理

41、等单位进进行控制，然然后通过分析析实际与预算算的差异，明明确各经营管管理者的业绩绩。利润预算管理的的内容包括建建立利润预算算体系、预算算实施与控制制和预算考评评。-利润预算体体系的建立主主要是由管理理者根据对市市场信息、资资源等方面的的科学预算，确确定利润预算算目标，编制制预算方案。在在这个方案范范围内，由预预算管理部起起草预算编制制的具体内容容。-预算的实施施与控制是以以一线部门为为中心，制定定并颁布各种种预算管理报报告书，并利利用计算中心心网络对实施施过程进行严严格的监督、控控制。-预算的考评评主要是通过过分析预算与与实际的差异异，明确差异异发生的原因因和责任，作作为调整下一一次预算的依依

42、据。利润预算管理在在执行过程中中应遵循利润润目标必须明明确原则、全全面完整原则则、管理者参参与原则、责责任会计原则则、预算教育育原则、弹性性适用原则、意意见沟通原则则、追踪考核核原则这八大大原则。利润预算管理有有以下6大好处：-企业目标明明确；-企业各单位位之间的经济济活动能够协协调一致；-责、权、利利分明；-企业经营活活动得到了有有效的控制；-有利于考评评和奖惩；-为了保证利利润预算目标标的实现，各各单位能够严严格地控制销销售、费用、产产品成本，全全面硬化了企企业内部管理理。如何实施利润预预算管理利润预算管理的的具体操作办办法如下：第一步：确立利利润预算目标标。利润预算算目标是预算算的最终目

43、的的，也是预算算体系的起点点，利润目标标的确定主要要是利用以前前3-5年的历历史数据，通通过对本年度度市场营销情情况的预测，加加上一定的增增长比例，即即目标利润=基期利润X（1+增长率），增增长率是由预预算管理委员员会招集各部部门主管（包包括销售部门门、生产部门门、财务部门门、采购部门门）共同确定定。利润目标标确定后，各各分厂、销售售部门根据集集团公司下达达的利润预算算目标制定销销售预算、生生产预算、生生产成本预算算及其它业务务预算。行政政管理和后勤勤各部门制定定出服务于生生产的服务指指标和业务支支出的预算指指标，要求服服务指标必须须达到，支出出预算指标不不能突破。各各部门之间的的物资、资金金

44、流通都由公公司内部银行行用支票结算算，形成新型型的买卖关系系。最后根据据企业的利润润指标完成情情况，依据企企业远景发展展规划，制定定出投资预算算指标。第二步：预算的的实施控制。在在预算的实施施过程中，我我们的办法如如下：-不可突破费费用法。公司司的预算是由由年分到季，由由季分到月，并并将指标落实实到每一位干干部职工，由由各部门掌握握实施，指令令性的费用一一是不能突破破，二是如有有突破输入计计算中心时会会自动拒付，特特殊情况需经经总理批准纳纳入预算外支支出。-建立公司内内部结算中心心。各部门的的收入均要通通过结算中心心转帐，公司司每十天从各各分厂抽收一一次包括利税税及固定费用用在内的费用用，实行

45、特种种转达帐，同同时结算中心心代表公司统统一对外进行行收支业务。这这既能保证正正常的资金使使用，又能及及时安排资金金再投资，提提高使用效率率。-固定费用分分类明细，即即对固定费用用各明细账科科目进行差异异分析，总结结出节约经验验，作为下一一年同项费用用的预算标准准，使成本不不断降低。-增加分厂、部部门的自主权权，对预算范范围内的各项项支出可由各各部门的负责责人签字支付付，不需要逐逐层上报，既既扩大了各预预算中心的权权责范围，又又提高了工作作效率。-利用预算卡卡片。预算卡卡片是能够记记录各部门各各项费用的预预算额与实际际额及差异的的卡，通过预预算卡片执行行部门能检查查自己部门的的预算执行情情况，

46、并随时时记录实际发发生的数据，经经常将实际数数与预算对比比，从而达到到控制的目的的。控制的最最终目的是利利润目标的实实现，成本低低是其中间目目的，高效益益是其最终目目标。第三步：预算的的考评。各项项预算指标确确定下达后，即即输入计算机机系统，每月月核算一次。其其它的如生产产量、机物料料等目标实行行车间、分厂厂、集团公司司三级算。车车间实行一日日一次记录分分析，分厂对对车间一日一一督查，一周周一次调度、考考核、分析会会，总公司每每10天对各分分厂费用控制制、利润完成成情况进行一一次抽查，由由财务部进行行成本利润核核算，及时发发现存在的问问题和原因，并并采取行之有有效的措施进进行控制。检检查考核中

47、，如如发现有的分分厂不能完成成利润预算指指标，除扣发发分厂的奖金金外，扣100%的预算工工资。奖金的的获得是以各各种成本目标标、利润目标标都达到为前前提，集团公公司从超预算算部分中拿出出25%进行奖奖励。利润预算管理的的明显效果干部职工的工作作积极性不断断提高。实行行利润预算管管理，公司将将批准的预算算目标逐月分分解到个人，每每位干部职工工都肩负自己己的预算任务务目标，全员员参与市场竞竞争，形成了了“千斤担子众众人挑，人人人头上有指标标，自我加压压，自我奋起起，争创一流流”的新气象。成本大幅度下降降。19977年，我们的的单位生产成成本降低8%，全年总成成本降低1,200万元元人民币，利利润总额达到到1,6000万元人民币币，是19990年430万元的的近四倍，比比1996年提提高了31%。促进了企业的技技术进步。实实行利润预算算管理后