企业管理领先之道22899.docx

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1、领先之道作者：陈春春花 赵曙曙明 赵海海然第一章 行行业先锋在在中国绝不可追随随产业界的的时尚，要要做其他公公司不肯做做的事。同同时，不要要做其他公公司已经在在做或将来来可能要做做的事。邱邱吉尔谢安东始于11978年年的市场经经济改革使使中国经济济发生了至至今已255年的历史史巨变，平平均每年的的经济 增增长速度达达到9.33%。经济济规模增加加了8.55倍。同样样，衡量一一国经济开开放程度的的一个简单单指标就是是贸易依存存率进进口加出口口和生产总总值的比重重，19778年只有有9.5%。但在过过去的255年里，中中国每年的的对外贸易易增长速度度比GDPP的年增长长速度还高高6个百分分点，达到

2、到每年155.2%。225年的时时间，对外外贸易增长长了30倍倍，贸易依依存率从11978年年的9.55%提高到到20022年的500%。在经经济大国中中，这是一一个不曾看看到的数字字。1强劲的的增长势头头和巨大的的发展潜力力使中国成成为全球瞩瞩目的经济济亮点。世世界从未感感受到这个个古老国度度的青春气气息是如此此强烈，跨跨国公司们们纷纷将中中国市场列列入了今后后几年的战战略重点。一一时间国际际厂商的产产品、办事事处、工厂厂甚至全球球的研发中中心都赶集集似的在中中国一一登登台亮相。这这对于每一一位中国企企业的经营营者来说，把把美好的愿愿望化为实实实在在的的收获，似似乎带来了了比预计更更多的困难

3、难。不仅市市场的格局局在变，竞竞争的手段段在变，财财富聚集的的速度在变变，企业的的管理方式式和成长战战略也在变变。本书不不是探讨中中国企业发发展的过去去、现在和和将来，不不是探讨中中国企业的的困惑和解解决的办法法，不是探探讨中国的的市场规划划、消费习习惯、法律律法规等等等问题。本本书探讨的的是在中国国经济迅速速发展的二二十多年里里产生的卓卓尔不群的的企业；他他们在取得得非同寻常常的骄人业业绩的同时时，也奠定定了各自在在中国商业业企业领域域中的行业业先锋的地地位。同时时，我们要要探讨的也也不是这些些行业先锋锋企业的本本身，而是是要找出他他们所折射射出的共性性来回答这这样几个问问题： 短短短十多年

4、年的企业发发展，是什什么力量让让他们实现现了企业的的飞速成长长并一直保保持着行业业先锋的竞竞争力？ 面面对众多的的挑战：飞飞速发展的的商业环境境、与日俱俱增的竞争争压力、日日益增长的的市场期望望，究竟是是什么让这这些企业在在成长中得得以领先呢呢？ 有有没有同一一的规律或或成功的模模型可寻呢呢？如果有有，怎样才才能做到？行业先先锋我们曾曾经试图用用这样的名名词来命名名这些我们们要探讨的的公司，如如“优秀公公司”、“杰杰出公司”、“卓卓越企业”、“成成功企业”等等；最终我我们选择了了“行业先先锋”。比比较已有百百年历史的的跨国企业业和始终走走在技术前前沿的国际际科技公司司，我们认认为要将目目前这些

5、中中国企业以以“优秀”、“杰杰出”、“卓卓越”或“成成功”来形形容似乎过过早。行业先先锋企业是是在中国推推行制度化化管理和现现代化管理理的典范；它们对同同行，对中中国经济发发展都带来来了深远的的影响。以以这两点为为基础，我我们列出了了一系列标标准： 在在同行业中中受到推崇崇和认可的的机构 注注重组织完完善和管理理提升 对对中国经济济发展存在在不可或缺缺的地位 企企业存在非非常明显的的规模化的的发展 存存在自主经经营的产品品、品牌（或或服务） 在在中国社会会经济中，具具有活力，受受到关注 企企业持续成成长15年年以上，期期间是作为为独立的公公司发展 年年销售额超超过2000亿,元人人民币 行行业

6、处于非非国家垄断断地位图1.1为海尔尔的成长记记录，20003年的的营业额是是19844年的222 9888倍。我们们的首要任任务是找出出这样的企企业。我们们将筛选行行业先锋企企业的过程程汇集在附附录一中。尽尽管只有十十多年的历历史来证明明它们在行行业中取得得的地位（既既不能说是是长盛不衰衰的，也不不能说是昙昙花一现的的）。其次次是分析它它们的发展展和几次转转折，找出出它们取得得成功的最最基础的动动力。同时时我们非常常注重选择择与中国这这些行业先先锋们相对对照的国外外公司在其其早期发展展的案例和和说明，从从而确定中中国的行业业先锋在企企业初创的的十多年中中取得成功功的简明而而核心的模模型。图1

7、.1 历年年营业额资料来来源：雅虎虎财经（）。在某种种意义上，这这是一个令令人愉快的的发现。我我们的探索索证实了一一种看法：无论我们们的文化传传统多么不不同，我们们的确能够够说明中国国的企业藏藏匿着巨大大潜力，在在持续达到到高利润发发展的同时时，中国的的行业先锋锋企业不断断地将其经经营效率和和利润翻倍倍，并且实实现许多改改革和创新新。本书的的第二章至至第五章各各个章节的的标题都是是这些企业业建立优势势并引领先先锋的因素素。这些因因素周而复复始的相互互作用形成成了中国行行业先锋的的成功模型型。表1.1所列则则是我们深深入研究的的公司，这这些公司并并不是仅有有的行业先先锋。表1.1 本研研究探讨的

8、的公司行业先先锋 国外外对照企业业 候选企企业宝钢 通用电气气（GE） 惠普（HHP） 创创维 格林林柯尔海尔 戴尔（DDell） 索尼（SSony） 美的 希希望联想 诺基亚（NNokiaa） 丰田田（Toyyota） 光明乳业业 夏新TCLL 思科（CCiscoo） 英特特尔（Inntel） 格兰仕 春兰华为 IBM 佳能（CCanonn） 娃哈哈哈 波导导资料来来源：雅虎虎财经（）。这些行行业先锋企企业虽然在在世界各大大百年企业业前仍显幼幼稚，但凭凭借它们历历史发展的的数据以及及在行业和和中国经济济领域的地地位，它们们的未来是是最值得中中国期待的的；也因此此入选我们们的研究。其其次，我们

9、们所研究的的，也是更更为重要的的，是了解解支撑他们们十多年持持续飞速发发展的动力力和战略。从从研究的角角度讲，我我们不仅希希望从经济济学的角度度对企业的的发展进行行评判，更更希望从社社会学的角角度对这些些企业的商商务活动加加以分析。经经济学强调调效率至上上，而社会会学更重视视人与人之之间的影响响、人的相相对地位和和文化的重重要性；这这两种学科科在我们的的研究中都都起到相应应的作用。附附录二是我我们“研究究和关注的的问题”。纵观各各类对这些些行业先锋锋企业现有有的研究成成果以及它它们的历史史数据和信信息，我们们必须非常常客观地说说，它们也也有令人担担忧的困境境、疑惑和和失误。例例如，海尔尔将其核

10、心心竞争力定定义为“以以现有白色色家电的核核心竞争力力为基础，实实施国际化化战略”。按按照海尔自自己的总结结：海尔的的战略分为为三个阶段段。第一阶阶段是1998411991年年期间的名名牌发展战战略，即，只只做冰箱一一种产品，通通过7年时时间做冰箱箱逐渐建立立起品牌的的声誉和信信用。第二二阶段是1199119988年期间的的多元化产产品战略，从从冰箱到空空调、冷柜柜、洗衣机机、电视机机，每12年做好好一种产品品，7年时时间将重要要家电产品品线发展完完整。第三三阶段是从从19988年起至今今的国际化化战略发展展阶段，即即海尔走向向国际化发发展的道路路。2 然然而，就海海尔的现况况来说，与与这些规

11、划划产生分歧歧的是海尔尔目前的产产品线和其其未来所需需的核心竞竞争力。由由于海尔对对计算机、手手机、生物物制药、家家庭整体厨厨房、物流流、保险行行业的投入入，明显地地将原先规规划的多元元化产品领领域转变成成了多元化化产业经营营的格局；相应地，其其“白色家家电的核心心竞争力”已已经不可能能支持目前前的多元化化产业经营营的格局。联想在在20033年3月宣宣布的进军军国际市场场的策略“把把金子当银银子卖”是是否明智呢呢？的确，联联想曾因善善用价格战战这一利器器而在国内内获得巨大大成功。11996年年，经过周周密筹划，联联想发动降降价大战，前前后连续66次降价，一一举把联想想PC带到到国内主导导者的地

12、位位上。3然然而在国内内屡试不爽爽的价格营营销策略到到国外可能能完全失灵灵。美国营营销专家米米尔顿?科科特勒力普普曾这样分分析中美市市场的不同同：在中国国市场获胜胜的关键却却是要尽可可能将标准准化的产品品分销到大大众市场中中，但是在在美国市场场获胜的关关键是通过过“产品创创新”来满满足特定的的需求；如如果联想试试图进入欧欧美市场，走走“把金子子当银子卖卖”的道路路会充满艰艰难。TCLL目前的业业务结构基基本上可以以归结为家家电、信息息、通信、电电工四大产产业群，其其中TCLL电话机生生产规模全全球排名第第三，TCCL彩电的的产销量占占全球的55%。4 不容乐观观的是，TTCL最值值得自豪的的这

13、两种产产品并不具具备很大的的发展潜力力。TCLL总裁李东东生曾经总总结了TCCL的两大大战略失误误。一个失失误是没有有抓住国内内通信产业业发展的机机遇。200世纪900年代初通通信产品是是TCL最最有竞争力力的产品，也也是整个集集团的主要要利润来源源，但公司司上市后却却走了下坡坡路。另一一个失误是是多元化的的问题。TTCL在实实行多元化化战略时准准备不够充充分，资源源分散，真真正形成的的有竞争力力的产品不不多。这也也是为什么么这些年来来最困扰TTCL的一一直是它的的“国际竞竞争力”的的主业问题题。不可否否认，我们们所研究的的这些公司司也许经历历过困境或或是正在摸摸索如何克克服挫折这些经经历无法

14、避避免行行业先锋企企业往往更更善于发挥挥它们的优优势；它们们成就的核核心在于不不断提升和和发挥各自自的优势，而而不是纠正正各自的弱弱点。由此此它们能比比行业的其其他成员更更容易展现现出引领先先锋的能力力。附录三三回顾和揭揭示了这些些企业的成成长业绩。我我们再也不不能简单地地将这些企企业目前的的优势归结结为市场规规模、低成成本优势方方面。这些些优势当然然是优势，但但这种比较较优势在经经历十多年年的时间推推移和市场场变化的过过程中已逐逐渐消失。让让这些企业业顺应市场场变化，保保持持续发发展仅仅依依靠低成本本和市场规规模的优势势显然是不不够的。是什么么让这些企企业更善于于发挥优势势呢？那是是因为在大

15、大部分企业业沉迷于机机会主义时时，它们却却率先在中中国掀起了了管理革命命。中国改改革二十多多年的时间间不足以发发展出一个个成熟的商商业社会，企企业与政府府和社会之之间仍不可可避免地存存在复杂关关系。然而而它们集聚聚企业的内内部动力和和外部动力力，不断完完善和形成成企业的管管理方式和和发展战略略。本章的的后半部分分将详细阐阐述我们研研究的整体体理念和成成果，同时时提供了本本书各章节节内容的预预览。可预见见的各种异异议异议一一：中国企企业都存在在着危机。反驳和和说明：这个异异议的关键键是针对中中国企业。的的确，中国国改革二十十多年来，一一直困扰着着中国企业业的现象是是为数不少少的企业逃逃不脱盛极极

16、而衰的命命运。一部部分企业由由于盲目多多元化产生生危机；一一部分企业业危机产生生在分配不不公，由于于不能对企企业经营成成果进行合合理处置，导导致企业瓦瓦解；更多多的企业则则是因为人人力资源水水平和管理理水平难以以支持企业业进一步提提升，使企企业在某个个规模上处处于徘徊状状态。综观行行业先锋企企业的成长长过程，中中国企业难难以逾越的的危机恰恰恰是企业从从创业阶段段向更高阶阶段转型时时期所产生生的危机。行行业先锋企企业不但完完成了这些些转型，还还努力通过过完善企业业的管理战战略和发展展战略进一一步使企业业增加核心心价值、社社会使命感感。这些恰恰恰是我们们试图研究究和分析的的重点。异议二二：现在还还

17、无法预见见这些先锋锋企业是否否长盛不衰衰。反驳和和说明：企业是是否长盛不不衰要留给给时间，另另一方面，长长盛不衰的的企业也可可能无法做做到在十多多年中取得得这样鼓舞舞人心的发发展。“长长盛不衰”的的企业是在在经历随着着时间变迁迁的市场、很很多次产品品的生命周周期和各个个阶段的领领导人之后后才能应运运而生的。“长盛盛不衰”不不是我们讨讨论的重点点，也不适适合我们目目前讨论。我我们研究的的焦点是那那些在中国国改革二十十多年来引引领行业先先锋的企业业，它们可可能无法做做到在价值值体系方面面坚如磐石石，可能无无法证明它它们对世界界有着不可可磨灭的影影响，可能能无法获得得独一无二二的核心竞竞争力等等等；

18、但是，这这些企业就就像那些地地质学家或或探险家那那样，将自自己的脚亲亲自踩入不不知深浅的的河水里，引引领着它们们的追随者者在短暂的的时间里共共同实现梦梦想。我们们的重点是是希望能破破译这些先先锋企业得得以迅速成成长和发展展的成功模模型。异议三：中中国企业的的成功主要要受惠于整整体经济的的上升。反驳和和说明：企业的的成长不可可避免地受受到国家成成长的影响响。中国的的经济发展展带给企业业正面的影影响。然而而，中国是是个非常复复杂、惯性性极大的国国家；单独独的企业当当然受到经经济大环境境的影响，但但很难说正正在成长的的数以万计计的企业对对国家没有有影响；企企业成长也也同样带来来国家的经经济成长。我们

19、说说二十多年年的时间不不足以发展展出一个成成熟的商业业社会，中中国的企业业与政府和和社会之间间仍不可避避免地存在在复杂关系系。无论是是海尔、联联想、TCCL还是宝宝钢、联通通或平安，当当它们的企企业越趋于于领先，它它们就越难难进步甚至至可以说越越难超越自自己；当它它们的表演演舞台已经经处在经济济力量的先先锋时，它它们要面临临一些更为为深刻的挑挑战它它们依靠什什么与众不不同？我们们的研究是是希望了解解这些企业业的动力来来源和驱使使它们长期期领先的因因素，希望望能探索到到它们在达达到行业先先锋的过程程中发挥着着中心力量量的本质角角色。异议四四：中国企企业还不构构成管理之之道，只是是进行了十十多年的

20、模模仿。反驳和和说明：作为发发展中国家家，我们当当然模仿，因因为我们需需要以较快快的速度发发展自己的的国家。模模仿是值得得赞同的。当当简单的技技术性模仿仿走到尽头头时，这些些行业先锋锋企业要依依靠什么保保持增长？中国企业业的管理难难道没有属属于“中国国”的部分分吗？完全全的西方式式的管理理理论的模仿仿有价值吗吗？也能获获得实践吗吗？到底模模仿了多少少呢？从研究究的开始我我们就始终终坚信中国国的企业有有其自身的的管理之道道，尽管各各种发达国国家的管理理理论在中中国广泛存存在着，但但中国的企企业还是遵遵循着属于于自己的方方式，这些些先锋企业业尤其如此此。中国企企业家不缺缺少创新精精神，中国国的企业

21、在在对资源、对对机会和对对变化的把把握上往往往有其独特特的方面。即即使是在对对企业精心心策划的战战略安排和和精耕细作作的管理方方面，中国国的企业也也有其独创创的应用。我我们希望从从这些行业业先锋企业业中看到这这些属于中中国的管理理之道。异议五五：这类研研究的结论论往往是管管理业界各各种理论的的罗列。反驳和和说明：这不是是一个探讨讨各类管理理课题在中中国企业成成功应用的的研究。我我们更愿意意看到在实实施那些管管理理论之之前或同时时，企业究究竟做了什什么令它们们摆脱大部部分企业所所处的低层层次上的竞竞争而迈向向先锋的角角色。我们不不探讨各类类管理理论论是如何在在中国企业业成功应用用的原因是是：当一

22、些些企业已经经取得某些些成功的时时候，我们们怎么写它它，它都是是成功的；或许我们们可以给它它从管理理理论应用的的角度总结结出很多成成功的因素素，然而也也有很多其其他的企业业走了同样样的路，但但是那些企企业没有成成为先锋，我我们不能证证明它们没没有很好地地实施，我我们却能确确信它们缺缺少了那些些先锋企业业的某些因因素，所以以仍然在低低层次上竞竞争甚至有有些已经失失败了。在确立立这个研究究课题时，我我们没有把把课题落在在研究各类类管理理论论在先锋企企业的应用用上，我们们也因此不不会罗列各各种耳熟能能详的管理理理论，这这是个独创创的研究也也蕴涵着独独创的结论论。异议六六：研究中中国的企业业更多的是是

23、研究中国国的企业家家。反驳和和说明：企业家家是企业发发展过程中中不可缺少少的重要因因素。这一一点无论对对世界五百百强的企业业还是对中中国的企业业都是必不不可少的。尤尤其是在中中国企业发发展十多年年的今天，大大部分中国国企业还是是第一代或或第二代领领导人，这这仿佛是回回到1000年前飞利利浦兄弟开开创飞利浦浦公司一样样，企业的的发展模式式与企业的的经营人有有着非常明明显的关系系。然而，对对还未能成成为行业先先锋的企业业，其企业业经历从无无到有的过过程也同样样具备值得得尊敬的企企业家。我们不不能以企业业的成长经经历推理出出企业家在在组织经营营的过程中中展示了他他的战略和和谋划能力力，也不能能因为企

24、业业家本身卓卓越的经历历和地位推推理出他经经营的企业业有着同样样可观的前前景。我们不不以企业研研究企业家家，也不以以企业家研研究企业。我我们希望了了解为什么么有些企业业能够确立立正确的定定位，能够够迅速作出出正确判断断，能够在在执行的环环节上、在在不同的时时间对资源源作出很好好的布局、选选择，从而而得以持续续发展成为为行业先锋锋；同时，为为什么它们们能够选择择一个正确确的方向，并并且在其执执行的环节节上可以避避免可能有有的一千个个、一万个个不同做法法而导致一一致而健康康的结果。研究的的整体理念念和成果这个研研究的过程程长达8年年，在这个个期间，我我们成立了了6个项目目，在得出出每一个结结论后又

25、将将其先后推推广和应用用在32个个不同行业业和类型的的企业。直直到今天，我我们才可以以将这部分分内容作为为一个研究究成果公布布于世。自自19955年至今，我我们一共发发表了800多万字的的研究内容容，这些内内容往往是是对我们一一个结论的的总结和回回顾；然后后我们以顾顾问的角色色将这些成成果实施应应用于一些些企业，这这些企业的的成长经历历和目前的的状况也恰恰恰是对我我们研究成成果的一个个佐证。需要强强调的是，在在研究最初初阶段，我我们的探讨讨对象并不不仅仅基于于写入这本本研究成果果的行业先先锋企业。88年前中国国还不能让让我们寻得得一些先锋锋企业加以以研究。而而今，令人人鼓舞的是是我们的研研究成

26、果非非但在这些些先锋企业业中得以证证明而且还还在更多平平凡企业的的迅速发展展中得以证证明。这88年的研究究过程可以以分为以下下这些阶段段。第一阶段：反思我们在在企业里往往往被推崇崇为“解惑惑”和“答答疑”的专专业人士。对对于这一点点，我们认认为是由于于我们所从从事的职业业而导致的的。然而，“解解惑”和“答答疑”并不不能代表我我们自己。很很多情况是是企业认为为自己做得得很好，我我们却发现现了它们的的不足，我我们充当了了“提醒”和和“点拨”的的角色。和众多多咨询业界界、管理业业界的同仁仁一样，我我们脑子里里往往积累累着非常丰丰富的成功功经验和案案例。有时时候我们不不清楚这些些经验到底底正确在哪哪里

27、，我们们却非常清清晰地知道道放在我们们面前的企企业通常面面临的问题题和通常的的解决方法法。1999519998年我我们有机会会参与了一一些国内受受到推崇和和重视的企企业管理课课题和项目目。在这个个阶段里，我我们发现了了一个值得得深思的问问题，那就就是：很多多我们认为为存在企业业管理问题题或者说是是发展规划划战略问题题的企业，它它们为什么么没有受到到市场的冷冷落仍然可可以保持飞飞速成长？究竟是我我们的管理理理论对中中国企业不不适合，还还是这些企企业有着更更为深刻的的却没有受受到我们重重视的其他他积极和正正面的因素素？的确，对对于当时正正逢茁壮成成长阶段的的中国企业业来说，发发现一些问问题比发现现

28、它们得以以持续发展展的原因容容易得多。当当我们看到到一个企业业存在复杂杂的组织结结构时，会会向它“点点拨”扁平平化组织机机构的优势势；经营的的范围和品品种太多的的时候会为为它是否关关注利润而而担忧；人人才的培养养和建设有有问题时会会关心它们们的选材制制度和企业业文化等等等。企业管管理所涉及及的领域越越广，能发发现一个企企业的不足足之处就越越多；这个个时候，我我们决定开开始另一种种思考，这这也是我们们反思的源源起。我们开开始觉得即即使是作为为经济管理理和社会学学的专业人人士，仍然然应当看到到中国企业业在现实的的成长中教教给我们的的新的成功功的管理模模型。第二阶阶段：理性性的整理带着这这个问题，我

29、我们开始寻寻找和整理理已有的丰丰富的材料料。除了看看到非常多多的有关创创业者的传传奇故事和和辉煌成绩绩外，我们们更注重了了解客观的的数据和资资料。我们首首先将目标标锁定在那那些先锋企企业。事实实上，我们们说一个企企业是先锋锋企业的概概念，并不不是说它在在全国各地地都设立了了办事处并并且对很多多行业进行行投资。在在经济飞速速发展的中中国，完成成原始资本本积累可能能较为容易易，但是随随着知名度度、社会影影响力的提提高，这个个企业还能能否进一步步成长和发发展呢？所所以说，先先锋企业是是指那些有有能力扩大大到各个市市场上进行行竞争从而而运用各个个市场带来来的优势使使自己的发发展得以最最大化的企企业。随

30、着着对行业先先锋企业标标准的落实实和选择的的结束，我我们的研究究也正式确确立了。自19999年至至今，我们们收集了有有关这5家家企业在过过去20年年的3 0000余篇篇文章和220多部著著作。这其其中主要包包括了有关关技术、机机制以及规规划等方面面的资料。这这些复杂的的资料让我我们意识到到很多情况况下经济管管理学者们们更愿意倡倡导的是管管理系统、管管理规划、管管理机制以以及管理结结构等，但但这些都偏偏离了我们们所要讨论论的焦点，即即，获取可可以持续成成长的因素素。有幸的的是，我们们的研究小小组成员涵涵盖了来自自经济学和和社会学两两方面的专专家。从社社会学的研研究角度，我我们分别采采访了233位

31、与这55家企业有有直接和间间接关系的的人物，完完成了3份份涉及3000多个中中国企业11 0000多人的问问卷调查。社社会学不是是提供一个个模式去考考虑问题，而而是更推崇崇多视角的的实践性的的研究体系系，我们因因此更关注注事实、资资料之间的的联系、导导入和产出出。第三阶阶段：实践践鉴定让历史史的证据说说话可能还还是不够的的！我们更更倾向于将将研究结论论和成果“在在实践中论论证”。自自20000年起，我我们先后将将这些研究究成果在科科龙集团、六六和集团、联联邦集团等等32个不不同行业和和类型的企企业作了相相应的有步步骤的实践践。这些企企业随之而而来的飞速速成长从某某种程度上上给我们的的研究成果果

32、以有力的的支持。每一种种管理方案案或许都会会在某个时时期内生效效，值得说说明的是我我们的研究究成果并不不是客户化化的管理解解决方案。很很多时候企企业更希望望我们理清清它们目前前存在的问问题；而我我们所做的的是分析它它们成长之之路，让它它们比任何何时候都更更清楚自己己的成长轨轨迹和在这这过程中产产生的优势势。同时，我我们也引入入我们认为为值得实施施的模型。我们将将统一的模模型实施在在不同的企企业并看到到这些企业业在实施之之后的迅速速成长。这这也是为什什么我们始始终强调不不是依据各各类管理理理论去论证证企业的飞飞速成长的的原因，我我们尤其注注重将我们们所获得的的那些令企企业持续成成长的模型型加以实

33、践践。在我们们的研究成成果中很难难看到大部部分已有的的或者说是是“实证的的”管理理理论。现代代经济学让让我们得到到一些启示示：新的理理论的发展展往往包含含而非推翻翻旧的理论论。我们希希望这些可可以被更多多平凡企业业实施的模模型包含着着丰富的管管理理论而而不是用一一个模型推推翻另一个个模型的过过程。第四阶阶段：成果果四个重重要的导入入因素我们通通过图1.2这个简简单的框架架，描述出出我们从一一堆纷繁复复杂的信息息中发现的的内在结构构和顺序。我我们展示了了四个重要要的导入因因素，这四四个极具中中国特色的的因素不但但揭示了中中国行业先先锋企业的的成长本质质，更演示示了绝大多多数中国成成长企业“从从起

34、飞到领领航”的成成长轨迹。图1.2 企业业飞速成长长的因素本书的的第一部分分（第二章章至第五章章）主要围围绕以上这这个图示进进行论述，这这里所表达达的是四个个导入先锋锋企业的因因素。第二二部分（第第六章至第第九章）分分别分析了了这些导入入因素的产产出，见图图1.3。因因果之间周周而复始的的相互作用用，即第三三部分（第第十章至第第十一章），形形成了这些些企业持续续成长的原原因。第一个导入入的因素：英雄领袖袖（企业的的内部动力力）“善弈弈者，谋势势，不善弈弈者，谋子子”，是古古人对弈棋棋之道的经经验性概括括。高明的的棋手与人人对弈，总总是顾全大大局，筹划划全盘，攻攻守有度，进进退得宜，方方可稳操胜

35、胜券。若只只注意谋子子，一时杀杀伐虽然痛痛快，却忽忽略了大势势的变化，纵纵使开头略略有小得，最最终也会因因筹划而失失去未来。优优秀的企业业领导者首首先是战略略家，这要要求领导者者一方面要要对形势的的发展和趋趋向有超前前的眼光和和判断力；另一方面面要对自己己是否具备备造势与任任势的条件件和实力（主主要是推行行战略的人人才）有清清醒的认识识和完善的的考虑。优秀的的企业领导导者也是执执行者。他他们要不断断地制造变变化，经常常要求员工工改变一点点点，引导导员工自我我适应。他他们拥有开开放的胸怀怀和性格，马马不停蹄地地在企业中中走动，与与人们接触触。他们把把被人接受受作为信条条，从不厌厌倦于向人人们讲述

36、自自己的想法法。一个无无懈可击的的竞争战略略，如果执执行不力，最最后也会变变得一文不不值；而一一个先天有有偏差的竞竞争战略，无无论企业领领袖多么卓卓而不凡，执执行过程无无可挑剔，最最后也难逃逃失败的厄厄运。可以以说，善弈弈者谋一局局之胜，不不善弈者求求数子之得得。第二个个导入因素素：中国理理念、西方方标准（企企业的管理理方法）我们看看到非常多多的合资企企业无法成成功，最终终怪罪于中中、外两方方的合作不不佳；很多多独资企业业也未能在在中国得以以成功的发发展，最终终怪罪于文文化的偏差差；又有更更多的中国国企业，企企业内部有有着对文化化和传统的的共同理解解，可是仍仍然没有迈迈向成长之之路，最终终怪罪

37、于企企业的经营营不善：这这究竟有没没有共同的的原因呢？在实践践和分析中中，我们认认为合资企企业或者独独资企业都都有非常明明确的西方方（这里指指发达国家家）标准（即即，管理行行为和结果果的尺度），由由于经营者者无法将这这些标准在在中国员工工中得以执执行而导致致最终的失失败；而那那些经营不不善的中国国企业恰恰恰是由于没没有借鉴、应应用和执行行这些蕴涵涵丰富管理理经验的西西方标准而而显落后。中国先先锋企业的的成长，尤尤其重要的的是它们以以西方标准准作为准则则（Bennchmaark，标标杆比较），更更重要的一一点是它们们善于以中中国理念来来概括和执执行这些西西方标准。这这是先锋企企业规划和和执行管理

38、理方法的重重要方式。第三个个导入因素素：渠道驱驱动（企业业的外部动动力）先锋企企业的成长长时间往往往非常有限限，初创阶阶段还无法法掌控自己己的品牌引引擎。没有有品牌还能能飞速成长长吗？究竟竟是先有品品牌还是先先有先锋企企业呢？中国先先锋企业没没有效仿国国外企业的的品牌（即即使客户还还没有机会会使用，先先将品牌植植入人心）创创造和品牌牌基石的管管理方式，没没有一意孤孤行地选择择品牌作为为市场推广广的方式。更更多的时候候，它们愿愿意服务于于自己的分分销渠道这取决决于它们对对自己在起起步阶段的的客观认识识：既没有有社会的正正面评价也也无法无中中生有地创创造出一个个被客户认认可的品牌牌。除了讲讲究渠道

39、成成员公平和和连续的合合作关系以以外，先锋锋企业对渠渠道驱动的的理解更胜胜一筹。由由于这些渠渠道成员面面向当地的的消费群和和客户，是是企业的代代言人也是是市场最终终用户的代代言人，先先锋企业将将渠道首先先作为第一一层客户群群，其次也也将其作为为对公司品品牌和产品品最直接的的市场推广广武器，以以渠道驱动动终端市场场。第四个个导入因素素：利益共共同体（企企业的发展展战略）不仅包包含上、下下游的利益益、资源分分享，利益益共同体还还包含企业业与企业的的员工、企企业与政府府、企业与与相关的知知识机构、企企业与分销销网络等共共同利益关关系。与“战战略联盟”不不同，虽然然均以共享享资源和市市场、降低低成本、

40、分分担风险为为目标，但但利益共同同体有着更更明确的分分工合作、分分工经营的的方式。战战略联盟的的下一步往往往和“兼兼并”、“收收购”、“竞竞争对手”等等联系在一一起。由于于联盟之间间的核心业业务非常类类似或者分分工不明确确等原因，因因此战略联联盟之间更更强调平衡衡的利益否否则就会导导致联盟间间的冲突。利益共共同体的组组成前提是是共同体在在合作关系系达成和执执行的过程程中都非常常清楚相互互依存的“这这部分”核核心内容。作作为企业的的发展战略略，利益共共同体的选选择和最终终合作同时时也设计了了企业未来来可以形成成发展优势势的资源和和能力与主营业业务无关，与与核心竞争争力无关，利利益共同体体标志着企

41、企业以怎样样的方式以以怎样的速速度以怎样样的资源配配合企业自自身的产品品和服务达达到持续成成长的目标标。四个重重要的产出出很多时时候，对于于企业经营营者来说往往往无法判判别导入和和产出，即即，因与果果。从经济济学的角度度，企业文文化、发展展战略、核核心竞争力力、市场营营销、战略略联盟、价价值链管理理、供应链链管理等每每个因素都都是企业持持续增长的的一部分内内容。然而而这些内容容是相对独独立的，也也由不同的的管理科目目来划分它们之之间有关联联吗？究竟竟什么是因因，什么是是果呢？如如果这些管管理理论都都是相对独独立的，我我们究竟先先做什么呢呢？会有什什么效果呢呢？我们从从经济学和和社会学两两方面研

42、究究这些课题题的关联和和涵义。图图1.3显显示了这些些导入因素素与产出因因素的关系系。图1.3 企业业持续飞速速成长的因因素产出一一：企业文文化基于强强调“人与与自然的统统一”、“人人与人的和和谐”的中中国传统文文化特点，当当我们一旦旦确立了企企业的领导导人和形成成了企业的的管理战略略时，这个个企业的企企业文化也也应运而生生了。事实上上，十多年年前我们还还没有意识识和领会企企业文化这这门学科，行行业先锋企企业在初创创阶段并没没有刻意塑塑造自己的的企业文化化。正是它它们的领导导者（“英英雄领袖”）和和它们的管管理战略（善善用中国理理念执行规规范严格的的西方标准准）自然塑塑造了它们们的企业文文化。

43、的确，企企业文化也也可以被塑塑造，或者者说是通过过第三方来来塑造。前前提是首先先这个企业业的高层管管理人员乐乐于改变，他他们支持、迎迎合并带领领倡导这种种被塑造的的文化；其其次这个企企业的管理理方式和管管理标准同同样符合并并引导这种种被塑造的的文化。客客观说来，企企业文化的的可被塑造造性非常弱弱。原因是是，企业的的领导人和和企业的管管理战略已已经影响甚甚至决定了了这个企业业的文化，企企业文化的的源起首先先是被动的的产出。产出二二：核心竞竞争力我们目目睹过很多多企业“培培育”其核核心竞争力力，其中讨讨论了非常常多的“核核心价值观观”、“核核心技术”、“人人才机制”、“核核心产品”等等等。事实实上

44、，企业业还需要一一种能力将将这些功能能能力组织织在一起，沿沿着一个明明确的方向向运动。这这种能力是是其他诸种种关键能力力的核心，是是它们的灵灵魂，是企企业真正的的核心竞争争力。倘若若企业还处处于初创阶阶段，究竟竟是否有能能力判断自自己的“核核心”呢？是先有“核核心”再有有企业吗？或者说是是因为企业业具备了“核核心”才能能取得市场场吗？核心竞竞争力是一一个企业的的差异化竞竞争优势，它它立足于企企业在追求求客户价值值实现的过过程中，向向客户提供供优于竞争争对手并且且不易被竞竞争对手所所模仿的、为为客户所看看重的消费费者剩余价价值的能力力。这里一一样有着因因果关系。核核心竞争力力不是被创创造再被实实

45、施的。没没有市场的的认可和接接受，企业业就不能将将自己的特特殊技术、产产品、服务务或价值观观定义为自自己的核心心竞争力；最重要的的是，先锋锋企业必须须首先尊重重和关注渠渠道驱动带带来的市场场信息和客客户需求，并并将实时的的市场信息息和客户需需求通过企企业的管理理战略得以以实施和验验证，从而而判断出企企业自身的的核心竞争争力只只有这样的的核心竞争争力才能推推动企业飞飞速成长。产出三三：快速反反应快速反反应是200世纪900年代以来来随着信息息、网络的的发展而逐逐步流行的的管理理论论。它不但但同信息和和网络有关关，与供应应链管理、全全面质量管管理、JIIT、客户户关系、客客户服务等等有着更密密切的

46、关系系，甚至将将这些理论论都涵盖在在内。同样地地，十多年年前并没有有这个名词词，行业先先锋企业也也没有去创创造出一个个达到快速速反应的环环境和条件件快速速反应是从从先进企业业那里总结结出来的，它它本身的确确非常关键键，尤其在在信息速度度发展飞快快的今天快速反反应所涉及及的范围包包括企业的的上游、企企业自身和和企业的下下游，我们们必须首先先关心它的的导入因素素，即，利利益共同体体和渠道驱驱动。渠道驱驱动带给企企业最有效效的市场信信息，即，回回答“对什什么快速反反应？”在在应用CRRM（客户户关系管理理）之前甚甚至是之后后，没有什什么能比来来自渠道的的信息更有有效了对企业来来说，掌控控并服务于于自

47、己的渠渠道，其最最重要的的的目的就是是以最快的的方式获得得有效的市市场和客户户信息。另另一方面，利利益共同体体辅助企业业完成与自自身相关的的上、下游游之间的共共同依存、合合作和发展展；它是实实现联合企企业上游（供供应商、供供货商）、企企业自身和和企业下游游（分销商商、最终用用户）相互互协作并共共同作出快快速反应的的先决条件件。产出四四：远景使使命所谓“站站得高才能能望得远”，企企业的远景景使命并不不是先“望望”到的，企企业自身必必须先具备备“站得高高”的能力力。比较行行业先锋企企业在初创创阶段的“目目标”（当当时还没有有“远景”一一说）和目目前的“远远景”，显显而易见，“远远景”随着着企业的成

48、成长而成长长。深谋远远虑善于任任势的企业业领导者扮扮演着积极极主动的角角色，他非非常清楚企企业的劣势势并主动谋谋求可以“造造势”的利利益共同体体；另一方方面利益共共同体自然然而有效地地弥补了企企业（或者者是创业者者个人）自自身劣势，相相互的“共共同”关系系有利地辅辅助企业首首先摆脱初初创阶段的的困境或推推动企业迈迈向更高阶阶段，这两两点是“站站得高”的的条件。积积极推动先先锋企业持持续成长的的远景使命命由此而来来。我们时时常看到将将核心竞争争力与远景景使命联系系在一起的的论题。事事实上核心心竞争力与与企业的远远景使命没没有必然的的联系：无无论核心竞竞争力最终终在企业的的物化表现现是某项技技术，或是是某种特色色的服务，或或是产品的的