管理学案例精读(1)9071.docx

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1、管理学案例精读第一部分管理案例选选择题案例1：MM公司在本本国市场东东山再起之之谜 MM公司是一一个跨国经经营的大公公司，多年年来积极开开拓国际市市场并取得得了辉煌的的战绩。然然而，其在在本国巨大大市场的竞竞争中却逐逐渐处于劣劣势，近几几年公司一一直靠着国国际市场的的巨大盈余余维持公司司的正常运运转，形成成了“墙内开花花墙外香”的局面，正正如公司的的一位副总总裁所说：“M公司国际际形势看好好，但在国国内却有点点抬不起头头来。” 11994年年，公司的的新总裁史史密斯上任任后，确立立了“继续开拓拓国际市场场，国内市市场打翻身身仗”的战略，经经过两年多多时间的努努力，M公司不仅仅走出了困困境，而且

2、且凭借其雄雄厚的竞争争实力，战战胜了其主主要的竞争争对手，重重新夺回了了国内市场场占有率第第一的宝座座，市场占占有率超过过主要竞争争对手两个个百分点，达达到了366。 MM公司能够够在短短的的两年多时时间里东山山再起，秘秘密何在？首先，大胆胆启用能人人。史密斯斯上任伊始始，决定对对国内的运运作机制进进行彻底改改组，大胆胆启用人才才，对以汤汤姆为代表表的一批管管理精英委委以重任。汤汤姆现年444岁，是是哈佛工商商管理学院院的MBAA毕业生、公公司内公认认的管理奇奇才，此前前曾担任南南美分部的的经理，任任职期间该该地区的销销售额翻了了一番，利利润增加了了3倍。回公公司本部任任职时，得得到了总裁裁史

3、密斯的的承诺：准准许他从各各国际分部部选用任何何他认为合合适的人作作为副手，因因而他启用用了曾有多多国工作经经验，现任任欧洲分部部市场部经经理的韦伯伯，并以两两人为主组组成了“国内市场场抢救工作作队”，在以后后的两年时时间里，在在这一批精精英的参与与下，M公司终于于从根本上上扭转了国国内市场严严重受挫的的经营状况况。第二，提高高工作效率率。汤姆和和韦伯针对对企业效率率低的问题题，首先关关闭了五家家低效的工工厂，同时重重新规划了了业务流程程，从原材材料采购到到库存管理理，从生产产到运输的的每一个环环节重新做做了认真的的部署，并并砍去了一一些多余的的环节，仅仅此一项，就就为顾客从从订货到收收货节约

4、了了14的时间。另另外，他们们还加大投投资，增加加一些被忽忽视的名牌牌产品，并并对老产品品进行更新新换代，不不断推出新新款新样。汤汤姆和同事事们的辛勤勤努力产生生了显著的的效益，据据专家预测测，公司的的改革措施施每年为公公司节约了了近6亿美元的的成本费用用。第三，推出出拳头产品品。拳头产产品是企业业在竞争中中站稳脚跟跟的根本。M公司一直从事多种产品的生生产和经营营，清洁剂剂是公司的的支柱产业业，现在公公司13以上的年年收入来自自这类产品品。从19995年起起，公司看看准了国际际国内巨大大的清洁剂剂市场潜力力，研制出出了含有特特殊成分的的乙型清洁洁剂，该产产品除保留留了原有产产品的优点点外，增加

5、加了使用范范围广、清清洁强度大大等优点，不不但可以用用于家庭日日常用品的的清洁，而而且还可以以用于汽车车、机械设设备的清洗洗。产品一一上市就受受到了消费费者的欢迎迎。公司抓抓住时机，不不惜重金，大大力宣传，使使这种新型型清洁剂的的销售在国国内外市场场都卓有成成效。第四，加强强科技开发发，实行网网络管理。新新型清洁剂剂的成功开开发凝聚了了M公司所有有科研人员员的辛勤劳劳动。负责责技术事务务的化学博博士道奇，个个人拥有专专利50多项，他他和公司其其他技术人人员一道组组成了一支支实力雄厚厚的攻关队队伍，经过过三年多的的努力，耗耗费近1亿美元，用用以开发新新型清洁剂剂。在研制制过程中，他他们还与数数所

6、大学的的专家合作作，联合攻攻关，最终终研制出了了新产品，同同时也使产产品的性能能和质量有有了科学的的保证。在在管理上，公公司积极利利用计算机机这一一信信息时代的的工具，建建立了全公公司范围的的计算机网网络系统，逐逐步完善公公司的物流流，加强各各经营环节节的联系和和沟通，把把销售、采采购、分配配、售后服服务等各个个环节衔接接起来，统统筹计划，合合理安排，实实现了信息息和资源的的最大限度度的利用。从M公司国国内市场的的复兴，可可以看出：改革与发发展、民主主管理与科科技开发相相结合是现现代企业的的必由之路路。请根据以上上情况，回回答以下问问题：1从M公公司国内的的市场占有有率和主要要竞争对手手的情况

7、可可以推算出出：（） AA该国清清洁剂市场场属垄断竞竞争市场 B该该国清洁剂剂市场属寡寡头垄断市市场 CC该国清清洁剂市场场属完全竞竞争市场 D缺缺乏更多资资料，无法法断定 2219955年以前M公司在国国内市场竞竞争中处于于劣势的主主要原因你你认为是：（） AA经营过过程中的浪浪费多 B对用户的的反应速度度比较慢 CC主要产产品缺乏竞竞争性 D以上几种种原因综合合作用的结结果 33M公司新产产品开发成成功给我们们的启示是是：（） AA新产品品开发必须须有强有力力的资金后后盾 B新新产品开发发必须有具具备一定实实力的开发发队伍 CC新产品品开发不仅仅仅是产品品的开发，同同时也是产产品市场的的开

8、发 DD新产品品开发必须须有多年的的科技积累累 44M公司大胆胆启用能人人，使企业业在国内的的经营出现现了转机。案案例说明公公司总裁在在用人上采采用的策略略是：（） AA从企业业内部提拔拔人才，因因此可以重重用 BB选择有有工作业绩绩的人才，所所以能够担担当重任 CC不能仅仅仅敢于选选择能人，更更主要的是是重用他们们 DD选好了了人才，必必须安排最最合适的工工作 55M公司采取取“继续开拓拓国际市场场，国内市市场打翻身身仗”的战略是是在具体的的环境背景景条件下提提出的，其其中也包含含了较大的的风险，主主要有：（） AA来自竞竞争对手的的威胁 BB国内国国际两面作作战的风险险 CC新产品品开发的

9、风风险 D以上上几种风险险都一定程程度地存在在6从案例例中几位管管理精英的的表现中可可以看出，他他们能够成成功的最主主要的条件件是：（） AA汤姆是是哈佛管理理专业的毕毕业生 BB他们受受到了公司司总裁的重重任 CC良好的的业务素质质和积极的的进取精神神 DD善于发发现和解决决问题案例2：KK公司经理理的困惑国内K公司司成立19994年8月，公司司有正式职职员8人，都以以参股形式式作为公司司的记名股股东。公司司注册资金金30万美元元，美籍华华人陈先生生出资额最最大，为法法人代表，国国内黄先生生出资额第第二，担任任经理。KK公司成立立伊始，其其业务主要要是代理美美国S公司的分分析仪器，这这就是负

10、责责S公司的产产品在中国国的推广并并提供零配配件及售后后服务。SS公司在美美国同行中中只是一个个很小的仪仪器生产厂厂家，“但它毕竟竟是正牌的的美国产品品，这一点点对开拓中中国市场很很重要。”黄先生在在构思K公司的未未来时经常常这么想。 KK公司的人人员以工科科毕业的本本科生及硕硕士研究生生为主，年年龄大多在在30岁左右右。凭着这这批年富力力强的创业业者及他们们所拥有的的技术专业业背景优势势，K公司代理理的S公司分析析仪器在国国内很快拥拥有了自己己的用户。到到19944年底，K公司就已已向国内的的制药厂、化化工厂及大大学实验室室销出了几几十套分析析仪器，公公司的营业业额突破了了600万元元。 K

11、K公司在中中国市场代代理S公司分析析仪器的成成功，危及及了某些已已进入中国国市场的国国外著名大大公司的利利益，从而而引起了这这些大公司司的警觉，它它们开始考考虑采取相相应措施。K公司的进一步发展受到了威胁。“与他们展开正面竞争，由于实力不够，显然不可行。所以，只有在缝隙中求生存的同时，拓宽产品线，为公司创造新的生机。但愿能找到这种机会”黄先生已经意识到机遇对于K公司的成功来说将是非常关键的。机会终于来来了，K公司的合合伙者们决决定选择蔬蔬菜水果保保鲜技术。他他们作出这这种选择的的依据是，搞搞绿色食品品符合经济济发展的大大趋势，那那么能够为为绿色食品品中的新鲜鲜、高档蔬蔬菜水果提提供保鲜的的技术

12、设备备，也就一一定具有很很大的市场场潜在发展展价值。正是基于上上述决定，所所以当某美美国商人为为推广其设设备来华，谈谈到用ZNN型保鲜机机作为保鲜鲜设备建造造保鲜库时时，K公司的合合作者们马马上感觉到到这是一个个很好的机机遇。一方方面，随着着人们生活活水平的不不断提高，需需要借助保保鲜技术以以便常年供供应某些高高档食品与与果蔬；另另一方面，引引进先进的的保鲜设备备，通过对对其技术的的消化吸收收，可以开开发公司自自己的高技技术产品，从从而实现真真正的起飞飞。因此，各各项运作很很快就紧锣锣密鼓地开开始了。 11995年年下半年，K公司的设备安装完毕后，就自己投资以每公斤6元的价格，先后从某水果基地

13、购进了3万多公斤高档优质水果，进行保鲜储存试验。这种水果成功地储存了5个月1996年春节前后以每公斤近20元的价格在G市陆续上市，但市场销售情况并不理想、老百姓不愿花这么高的价钱买这种看似土豆的水果，而高档宾馆、饭店的用量非常有限且有自己的供应渠道。幸亏后来开拓了G市邻近地区的巨大市场，才给K公司带来了生机，最后公司保鲜储存后的绝大部分高档水果，都以每公斤10多元的价格卖给了这些邻近地区的批发商。结果，除去去合理的损损耗及人工工、设备折折旧等费用用，投入产产出基本持持平。尽管管高档水果果的销售未未给K公司带来来显著的利利益，但是是出乎意料料的是保存存这些水果果所使用的的ZN型保鲜鲜机，却为为K

14、公司的发发展创造了了新的机会会。黄先生生不无感慨慨地说：“真没想到到，它会有有那么广的的应用领域域，真是无无心插柳柳柳成阴啊。”K公司引进的用于保存水果的ZN型保鲜机，与国内现有的其他同类产品相比具有明显的优势，公司利用的自身技术力量，经消化吸收，在此基础上开发了性能更为优越的XM型保鲜机。 11996年年下半年，K公司与有关客户签订了第一套XM型保鲜机生产供货合同。借助于公司保鲜试验的现身说法，再加上国家有关部门的支持推广，使得客户对公司设备的先进性有了比较全面的了解。整个市场对食品与果蔬保鲜行业发展前景一致看好，K公司生产的保鲜设备很快就开始在国内市场打开销路，公司的业绩直线上升，完全超出

15、了K公司合伙者们的原先估计。 KK公司的成成功不仅吸吸引了国内内同行企业业的注意，也也引起了美美、英、法法等国同行行大公司的的关注。一一些全球知知名的国外外生产厂家家，陆续开开始在国内内投资办厂厂，设立办办事机构，试试图瓜分中中国保鲜设设备应用市市场。由于于生产保鲜鲜设备方面面已占了先先机，所以以，面对这这一似乎一一触即发的的竞争大战战，K公司的合合伙者们似似乎并不十十分在意，他他们采取了了多角化的的做法，与与其他公司司合作将部部分利润投投向了其他他新项目的的开发，只只是结果并并不尽如人人意。此后，随着着公司的进进一步壮大大，相互之之间对公司司未来发展展的看法产产生了分歧歧，不信任任情绪开始始

16、滋生蔓延延，合伙者者们的创业业激情逐渐渐消退。11997年年上半年，当当初的合伙伙者因为种种种原因纷纷纷离开了了K公司，他他们所持的的股份绝大大部分都转转给了黄先先生，黄先先生也因此此而成为KK公司的法法人代表。这这些从K公司分离离出去的人人员，陆续续成立了一一些小公司司，采用从从K公司学到到的技术及及销售手段段，代理外外国公司的的保鲜设备备产品，也也获得了不不少供货合合同，这对对K公司的经经营产生了了不小的压压力。由于市场竞竞争，目前前K公司所拥拥有保鲜设设备市场份份额，已从从最高时的的90以上上降到了660左右右，并且还还有进一步步下降的可可能。从KK公司的内内部经营状状况来看，员员工数量

17、也也已从最多多时的1000余人降降到了目前前的60余人，公公司的生产产、销售、财财务等部门门之间常常常为鸡毛蒜蒜皮的小事事发生矛盾盾，要求黄黄先生亲自自出面协调调，致使黄黄先生很难难像创业时时那样将主主要精力集集中到公司司的重要工工作上去。根据以上情情况，回答答以下问题题：1你认为为19944年创办的的K公司应该该属于什么么类型的经经济组织？（） A业业主制 B合伙伙制 C有限责任任公司 D两合合公司2K公司司在决定进进入保鲜设设备生产领领域时，主主要出于以以下何种考考虑？（） A在在代理S公司分析析仪器上取取得了成功功，从而有有实力开展展多角化经经营 B通通过引进设设备、消化化吸收，有有可能

18、自行行生产并开开拓保鲜设设备生产领领域C由于实实力不足，决决定回避在在分析仪器器领域与强强大竞争者者的正面冲冲突 DD绿色食食品符合经经济发展大大趋势，使使得保鲜设设备生产领领域发展市市场前景良良好3K公司司成立伊始始，其业务务主要是代代理美国SS公司的分分析仪器，这这就是负责责S公司的产产品在中国国的推广并并提供零配配件及售后后服务。SS公司在美美国同行中中只是一个个很小的仪仪器生产厂厂家，“但它毕竟竟是正牌的的美国产品品，这一点点对开拓中中国市场很很重要。”根据这段段话，可见见黄先生对对发展公司司所作的设设想，包含含了以下隐隐含假设：（） AA中国人人更加愿意意购买外国国的商品 BB国外的

19、的商品比国国内的商品品具有更高高的质量 CC一国产产品的整体体形象会影影响其中每每个企业的的产品竞争争力 DD把握短短期商机要要比把握长长期商机更更为重要4K公司司经过储存存于19996年春节节前后推出出的高档优优质水果，在在G市销售受受阻，老百百姓不愿花花高价去买买这种看似似土豆的水水果；在其其邻近地区区销售良好好。出现这这种情况，可可能性最大大的原因是是什么？（） AAG市的消费费者对这些些水果与邻邻近地区的的消费者具具有明显不不同的偏好好 BBG市的消费费者的人均均收入低，无无力购买这这种高档水水果 C这种种水果的价价值在G市尚未被被人们理解解，K公司还应应加强市场场宣传 DD这种水水果

20、在G市的销售售价格明显显高于在其其邻近地区区的销售价价格5K公司司目前出现现的问题，其其可能性最最大原因是是：（） AA公司前前期经营的的成功，引引来了众多多的竞争对对手 BB公司多多样化经营营失策，导导致元气大大伤，从此此一项不振振 CC黄先生生掌握了公公司的大多多数股份，影影响了合伙伙者的积极极性 DD没有处处理好内部部管理及合合伙者之！司的合作作关系，致致使人心涣涣散6K公司司的创业经经历说明了了：（） AA准确识识别创业机机会，挑选选好的商品品是创业成成功的最根根本的保证证 BB创业容容易守业难难，抓住机机会与练好好内功是企企业长期发发展的根本本 CC在中国国，市场充充满着机会会，要赚

21、钱钱并不困难难 DD是否碰碰上好运气气，是企业业创业成功功与否的决决定因素案例3日、美美钢铁业的的竞争日本钢铁业业从第二次次世界大战战后到800年代，取取得了巨大大的发展。钢钢产量由11950年年的5000万吨，增增至19880年的150000万吨吨。长期以以来，美国国的钢铁厂厂家一直以以其高劳动动生产率闻闻名于世，随随着日本钢钢铁产业的的崛起，美美国受到了了极大的冲冲击。不过过直到600年代中期期，美国仍仍领先于日日本。当时时，美国钢钢铁企业每每万人小时时平均产钢钢7吨，而日日本只有55吨，但是是此后100年日本钢钢铁企业的的劳动生产产率为每万万人小时产产钢9吨，而美美国只有88吨。钢铁企业

22、职职工工资增增长率，日日本比美国国高出25倍，但是是每吨钢成成本的工资资含量日本本为45美元，低低于美国的的47美元。美美国的钢铁铁厂家从660年代初初期就受到到日本方面面越来越大大的威胁。日日本人通过过自己的努努力使本国国钢铁厂家家的竞争能能力胜过美美国，日产产钢铁源源源不断地出出口到美国国，对美国国钢铁企业业产生了巨巨大的冲击击，在美国国钢铁企业业的压力下下美国政府府不得不出出面控制对对日本钢铁铁的进口。日本钢铁企企业的竞争争优势源自自何处？有有人从以下下方面进行行了分析：一、 是低工资优优势。日本本钢铁企业业在第二次次世界大战战后到700年代初一一直拥有相相对于美国国的低工资资优势，特特

23、别是第二二次世界大大战后一段段时间，日日元暴跌，日日本职工工工资平均为为美国的四四分之一。日日本钢铁企企业充分认认识到并利利用这一优优势，注意意扩大生产产规模降低低成本，提提高了产品品在世界市市场上的竞竞争能力。二、 二是在全球球范围选择择进口廉价价原材料。日日本虽是资资源贫乏的的国家，但但在70年代初初，能源危危机之前，原原材料价格格便宜，日日本企业可可以在全球球范围选择择进口优质质而价廉的的矿石、煤煤炭、石油油等原材料料，并建成成了世界最最大的海底底仓库。以上两个原原因是否充充分解释了了日本钢铁铁企业的崛崛起了呢？70年代以以来，日本本企业原有有的一些优优势实际已已经丢失或或减弱。从从19

24、577年到19775年，日日本钢铁企企业单位劳劳动时间的的工资费用用提高了88倍，而同同时期美国国仅提高了了2倍，战后后以廉价劳劳动力为武武器而取得得竞争优势势的日本钢钢铁企业，原原来的“武器”越来越不不顶用了。为为了维持日日本钢铁企企业的成长长，只要有有可以降低低成本的机机会，日本本企业从来来不放过。举举例来说，50年代末，美国和日本均相继建成了一批容积为 2000立方米的高炉。10年以后，日本相继建成了一大批容积超过5000立方米的超大型高炉，而美国新建的高炉没有一座超过4000立方米，且数量也不多。1982年年，日本的的高炉6000超过20000立方米米，而美国国超过20000立方方米的

25、高炉炉不足100。从19951年到到19700年20年间，日日本钢铁界界建成了112个从炼炼铁到炼钢钢流水作业业的钢铁厂厂，所建成成的钢厂在在当时均是是世界上规规模最大的的。美国在在19511年后仅建建成了两个个从炼铁到到炼钢流水水作业的钢钢铁厂，不不仅数量少少而且规模模也小。美美国新建的的两家连续续作业钢铁铁厂所生产产的粗钢，仅仅占美国全全年粗钢总总产量的55。而日日本新建的的12家连续续作业钢铁铁厂所生产产的粗钢，占占日本全年年粗钢总产产量的755以上。日日本钢铁企企业降低成成本的再一一个途径是是尽可能地地采用先进进技术。如如在生产工工艺技术方方面采用了了纯氧顶吹吹技术、连连续浇铸技技术，

26、在管管理方面则则广泛地应应用计算机机提高工作作效率，这这两方面的的技术都带带来了大量量的成本节节约。合理的生产产布局是日日本钢铁企企业获得低低成本优势势的又一源源泉。日本本考虑到原原料进口和和产品出口口的特点，厂厂址选择倾倾向于靠近近海港，不不少工厂都都建在海港港内，以降降低运输成成本。例如如，日本钢钢管公司建建设的世界界上最大的的钢铁厂扇岛钢钢铁厂，即即是建在人人工造的小小岛上。该该小岛系从从19711年开始填填海而成。石油危机之之前，日本本炼钢投人人的主要能能源是石油油。石油价价格成倍上上涨后，日日本钢铁企企业立即着着手改变能能源技术结结构，用煤煤炭代替石石油并与采采用新技术术实现企业业的

27、技术改改造相结合合，从19974年到到19800年，日本本国内所有有钢铁企业业，全部实实现用煤炭炭代替石油油。日本企企业为此花花费了大量量投资，但但同时却建建成了占全全国生产能能力80的节节能型连续续浇铸系统统。日本的的炼钢能耗耗比欧美国国家都低。日本的钢铁铁企业在顺顺应环境的的变化和不不断提高企企业和竞争争能力方面面，不愧作作为日本和和世界企业业的典范。但但是，由于于全球性钢钢铁需求的的下降，全全球经济结结构的变化化，加上兴兴起的发展展中国家也也拥有先进进的技术和和廉价劳动动力的优势势，日本的的钢铁企业业也不可避避免地面临临了严峻的的挑战。为为对此作出出反应，日日本的川崎崎制铁公司司、于19

28、986年6月设立了了“川崎技术术研究”部门，从从事新事业业开发。该该部门的方方针为“制敌抢先先”，只要能能抢在其他他企业之前前上市的商商品，都可可能成为开开发对象。川川崎公司时时常利用进进习、研修修方式改变变干部的观观点，强化化其应变能能力，如11984年年的研修论论题就是：“世界钢铁铁业的兴衰衰与公司的的应对之策策”。根据上述述情况，请请回答下列列问题： 11、从19550年到19880年30年间，日日本的钢产产量： AA提高了了30倍B增长了了29倍C翻了330番DD以每年年1倍的速度度在增长 22、日本在在50年代至至70年代建建成的122个钢铁厂厂的生产能能力普遍比比美国新建建的钢铁厂

29、厂大，说明明日本钢铁铁业在追求求： AA降低钢钢铁生产的的机会成本本 BB降低钢钢铁生产的的运输成本本 CC钢铁生生产的规模模经济 DD钢铁生生产的技术术进步 33、以下哪哪种资源条条件对日本本钢铁业的的发展约束束最大： AA自然资资源 B劳劳动力资源源 CC资本资资源 D企企业家才能能 44、钢铁行行业属于何何种类型产产业： AA劳动密密集型 B资本密集集型 CC知识密密集型 D高新技术术型 55、80年代初初以前，日日本钢铁业业的竞争战战略属于： AA低价格格战略 B. 差异化战战略 CC海外市市场集中化化战略 D新新事业开发发战略 66、全球性性钢铁需求求开始下降降，说明世世界钢铁业业处

30、于寿命命周期的哪一阶阶段： AA成长期期B成熟期期CC衰退期期DD投入期期案例4 分而不乱乱的摩托罗罗拉公司摩托罗拉公公司是一个个由两个产产品体系所所构成企业业集团，一一个是通讯讯器材，一一个是半导导体产品，集集团底下又又分成很多多部门。这这样一个庞庞大的企业业集团组织织，从高层层主管到生生产线，权权力全部分分散，公司司整体只有有一个不足足30人组成成的公司总总部统帅。出出乎意料的的是公司运运转井然有有序，效率率非常之高高，公司发发展迅速惊惊人。而摩摩托罗拉公公司达到如如此境界，是是付出半个个多世纪苦苦心经营的的结果。实际上摩托托罗拉公司司自诞生之之日便打下下了家族影影响力的痕痕迹，它是是由公

31、司现现任董事长长劳勃盖尔文的的父亲在11928年年创立的。劳勃盖尔尔文是一个个彻头彻尾尾的个人主主义者，他他创立摩托托罗拉公司司时，资本本很少，一一共只有5565美元元，一直到到19300年，摩托托罗拉公司司才成功地地制造了汽汽车收音机机，到19967年摩摩托罗拉的的营业额也也仅为45亿美元。劳勃盖尔尔文于19964年担担任公司的的董事长之之后，事实实上公司权权力集中在在他一个人人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特何根跳槽到加州一家对立公司而出任总裁。当时，李斯特何根带走了8名重要职员。大约一个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何

32、根，主要原因是公司权力过于集中，自主权大小，因而缺少对员工的有效激励。尽管盖尔文文矢口否认认这是一次次惨痛的教教训！，但但他也不得得不承认，何何根的叛变变已经严重重地伤害到到整个公司司。他补充充说：“一旦一一一个机构受受到打击而而元气大伤伤的时候，一一定会有很很多人觉得得自己也不不得不理另另谋出路。”这次背叛事件发生后，他意识到经营管理方针上必须要做一些改变，也就是把权力及责任分散。1970年盖尔文让位于威廉卫斯兹，但他仍留在董事会。威廉卫斯斯兹接任了了公司董事事长兼营业业部经理，并并进行大幅幅度管理改改革。他说说：“通常，我我们都只保保持一些公公司的大目目标及原则则，至于一一般权力与与责任我

33、们们都尽量把把他们分散散到各个阶阶层。”他还说：“当然，我我也承认，就就象溜狗一一样由于我我们用来管管束各部门门经理的皮皮带放得太太长，所有有我们的脚脚也经常给给石头碰伤伤。”从此，摩摩托罗拉公公司致力于于把权力分分散到各盈盈利单位。现现在公司内内的各单位位对资源分分派及预算算编列方面面都已经有有相当可观观的财务控控制权，同同时，他们们也有权力力决定加入入或退出那那些营业项项目。根据史蒂芬芬李威这位位专门负责责公司企划划、行销、设设计及维持持公司与政政府公共关关系和广告告事务的高高级职员说说，摩托罗罗拉公司似似乎已有一一种趋势，要要把公司内内的各个部部门当作个个别事业来来处理。他他说：“一直到

34、最最近，说老老实话，我我们都没有有一个明显显而确定的的整体政策策，你绝对对看不到任任何有关这这方面的记记载，而且且，他也绝绝对不可能能从不同的的人的描述述中去猜测测它究竟是是些什么东东西。”。摩托罗拉公公司之所以以有逐渐把把权力分散散的趋势，一一个主要原原因是公司司有不少服服务多年的的老经理，同同时由于它它仍然保留留家族经营营形态，受受家族的影影响很深，因因此，公司司里面有不不少家长主主宰式的暗暗流存在。公公司愈大，员员工愈渴望望变成股东东。在比较较大一点的的公司，每每一个人显显然都希望望能感觉到到自己就是是老板。基本上，公公司现在所所做的，正正是要把整整个公司分分成很多智智囊团，因因为只有这

35、这样，才能能使大部分分的人都分分享到当年年盖尔文家家族各分子子所拥有的的权力与责责任。统帅帅公司整体体发展方向向的上层组组织采明三三头马车制制，由威廉廉、劳勃和和米歇尔组组成一个非非正式的董董事会核心心。米歇尔尔也是摩托托罗拉公司司的元老，他他们三大巨巨头加起来来，在该公公司整整做做了89年之久久。公司内内所有的部部门主管如如果有事情情，可以直直接向他们们三大巨头头组成的三三头马车报报告。不过过，大概一一年以前，他们之之间第一次次有了改变变，每一个个巨头开始始专门负责责四到五种种贸务，在在这些事务务方面，他他将拥有较较大的决定定权。不过过，尽管每每一巨头都都有自己的的专责，但但对于公司司的所有

36、决决策他们每每一个人仍仍然有全部部的决定权权力及责任任。卫斯兹兹说：“通常，我我不会越权权去管波比比及约翰在在他们的专专责方面的的什么事，但但如果碰到到情况十分分紧迫时，我我也常毫不不犹豫的越越组代店。我我义不容辞辞地处理这这件事情，是是因为我知知道他们一一定会同意意我的办法法。”事实上，只只有在他们们三大巨头头对同一问问题意见相相左的时候候，才会产产生“谁来决定定”的问题，不不过这种决决定只限于于几种情形形。这几种种情形通常常都是关系系到全体利利益的敏感感问题，像像管理发展展、人事管管理、组织织规划、年年度预算的的拟定以及及对员工及及工作成效效的考核等等等。董事会每个个星期一主主持一次例例会

37、，先花花两个小时时与公司的的高级职员员接触，然然后再花两两个小时来来单独讨论论问题。除除此之外，每每隔4周一次的的工作会议议上，他们们也花几个个小时来讨讨论一些有有关公司长长期发展的的战略。公公司总部人人员十分精精简，主要要负责与海海外分公司司高级主管管联络，代代表公司与与外国政府府或海外机机构建立业业务关系，包包括人事部部门及法律律会计部门门只有300人。一般而言，公公司内各部部门间的目目标及方针针大致上都都很协调，正正因为如此此，总公司司在营运方方面长期不不加干涉也也不致造成成问题。公公司职员大大部分的工工作只是要要确保每一一个关系集集团及部门门都能够彻彻底了解公公司五年计计划的基本本规定

38、，同同时及时地地把它们付付诸行动。任任何计划在在提到董事事长办公室室之前都必必须经过三三人核心审审查，五年年计划的第第一年实绩绩将作为第第二年预算算实施的主主要参考。如果某一个个关系集团团在自己的的预算内想想推动一项项工程计划划，那么他他大可以放放手去做而而不必把详详细情形报报告总公司司或向上级级请示。通通常，只有有在计划进进行到最后后阶段而突突然发生重重大修正时时，总公司司才会发生生警觉而加加以过问。选择题每每题2分，共122分）：1在本案案例中，摩摩托罗拉公公司在组织织上：（） AA经历了了一个由分分权到集权权的过程 BB经历了了一个由集集权到分权权的过程 CC保持了了分权的传传统 DD保

39、持了了集权的传传统219668年何根根的出走主主要反映了了过分集权权的哪一个个弊端：（） AA降低决决策质量 BB降低组组织的适应应能力 CC降低组组织成员的的工作热情情 DD保证指指挥的统一一3有利于于分权的因因素主要有有以下几个个方面，除除了：（） AA组织规规模的扩大大 B组织活动动的分散化化 CC维护命命令的统一一 D培训管理理人员的需需要4摩托罗罗拉公司目目前的组织织结构形式式是：（） AA直线制制 B职能制 CC事业部部制 D矩矩阵制5在摩托托罗拉公司司中，史蒂蒂芬李威负责责的部门属属于：（） AA直线部部门 B职能部门门 CC非正式式组织 D无无法确定6对于各各事业部预预算内的计

40、计划，总公公司的控制制主要发生生在控制工工作基本过过程的：（） AA第一个个环节 B第二个环环节 CC第三个个环节 D全部环节节案例5 通用的的组织结构构创新1916年年，随着联联合汽车公公司并入“通用”，阿尔弗弗雷德斯隆出任任通用副总总裁。作为为通用副总总裁的斯隆隆，发觉到到通用管理理上存在的的间题。他他先后写了了3份分析通通用内部管管理弱点的的报告。但但是，总裁裁杜兰特只只是赞赏，不不予采纳。到到了1922019211年的经济济危机期间间，“通用”在经营管管理上的问问题彻底暴暴露出来了了。公司危危机四伏，摇摇摇欲坠。这这时杜兰特特引咎辞职职，皮埃尔尔S杜邦兼任任总经理。斯斯隆在他的的支持下

41、，开开始了改革革的进程。这这场改革从从19211年一直持持续了100年。斯隆分析了了“通用”公司的弊弊病，指出出公司过去去将领导权权完全集中中在少数高高级领导人人身上，他他们事无巨巨细，大包包大揽，反反而事与愿愿违，造成成了公司各各部门失去去控制的局局面。他认认为，大公公司较为完完善的组织织管理体制制，应以集集中管理与与分散经营营二者之间间的协调为为基础。只只有在这两两种显然相相互冲突的的原则之间间取得平衡衡，把两者者的优点结结合起来，才才能获得最最好的效果果。由此他他认为，通通用公司应应采取“分散经营营、协调控控制”的组织体体制。根据据这一思想想，斯隆提提出了改组组通用公司司的组织机机构的计

42、划划，并第一一次提出了了事业部制制的概念。1920年年12月30日，斯隆的的计划得到到公司董事事会的一致致同意。次次年1月3比这个计计划开始在在通用公司司推行。斯隆以后的的10年中，改改组了通用用汽车公司司。斯隆将将管理部门门分成参谋谋部和前线线工作部（前前者是在总总部进行工工作，后者者负责各个个方面的经经营活动）的的做法很为为大家熟悉悉，这种分分组在199世纪较大大的铁路公公司里已经经成形。现现代军队，特特别是普鲁鲁士军队也也率先使用用了这种组组织形式，许许多概念同同时在工业业公司里获获得发展。斯斯隆也确实实用过军事事方面的例例子来说明明他正要在在通用汽车车公司里干干什么。斯隆在通用用汽车公

43、司司创造了一一个多部门门的结构。他他废除了杜杜兰特的许许多附属机机构，将力力量最强的的汽车制造造单位集中中成几个部部门。这种种战略现在在人们已经经熟悉，但但在当时是是第一流的的主意并且且出色地执执行了。多多年后斯隆隆这样说明明：我们的的产品品种种是有缺陷陷的。通用用汽车公司司生产一系系列不同的的汽车，聪聪明的办法法是造出价价格尽可能能各有不同同的汽车，就就好象一个个指挥一次次战役的将将军希望在在可能遭到到进攻的每每个地方都都要有一支支军队一样样。“我们的车车在一些地地方太多，而而在另一些些地方却没没有。”首先要做做的事情之之一是开发发系列产品品，在竞争争出现的各各个阵地上上对付挑战战。斯隆认为

44、，通通用汽车公公司出产的的车应从卡卡迪拉克牌牌往下安排排到别克牌牌、奥克兰兰牌最后到到雪佛来牌牌。这时220世纪20年代早早期的产品品阵容。以以后有了改改变，即：19255年增加了了庞蒂艾克克牌,以填补雪雪佛来和奥奥尔兹莫比比尔中间缺缺口；奥克克兰被淘汰汰了，增加加了拉萨利利，后来它它也被淘汰汰了。每个不同牌牌子的汽车车都有自己己专门的管管理人员，每每个单位的的总经理相相互之间不不得不进行行合作和竞竞争。这意意味着生产产别克牌的的部门与生生产奥尔兹兹莫比尔牌牌的部门都都要生产零零件，但价价格和式样样有重叠之之处。这样样，许多买买别克牌的的主顾可能能对奥尔兹兹莫比尔牌牌也感兴趣趣，反之亦亦然。这

45、样样，斯隆希希望在保证证竞争的有有利之处的的同时，也也享有规模模经济的成成果。零件件、卡车、金金融和通用用汽车公司司的其它单单位差不多多有较大程程度的自主主权，其领领导人成功功获奖赏，失失败则让位位。通用汽汽车公司后后来成为一一架巨大的的机器，但但斯隆力图图使它确实实保有较小小公司所具具有的激情情和活力。斯隆的战略略及其实施施产生了效效果。19921年，通通用汽车公公司生产了了215万辆汽车车占国内销销售的7；到19926年底底，斯隆将将小汽车和和卡车的产产量增加到到120万辆辆。通用汽汽车公司现现在已拥有有40以上上的汽车市市场。19940年该该公司产车车180万辆辆，已达该该年全国总总销量

46、的一一半。相反反，福特公公司的市场场份额19921年是是56，而而19400年是19，不不仅远远落落后于通用用汽车公司司，而且次次于克莱斯斯勒公司而而成第三位位，后者在在19211年时甚至至还不曾出出现。这是是美国商业业史上最戏戏剧性的沉沉浮升降之之一。选择题（共共10分）：1斯隆认认为，在通通用的组织织结构方面面：（） A集集权有百害害而无一利利 BB传统的的集权式组组织结构必必须让位于于现代的分分权式组织织结构 CC应在集集中管理与与分散经营营之间取得得平衡 DD它与通通用当时的的问题关系系不大 2关关于事业部部制，下述述说法中不不正确的是是：（） AA它是一一种集中指指导下的分分权管理形形式 BB它又称称为斯隆模模型 CC各事业业部具有相相对独立的的利益和自自主权 DD各事业业部之间协协调方便 3斯斯隆对通用用汽车公司司的部门进进行划分时时，主要是是按：（