平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导27055.docx

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1、平衡记分卡与绩效管理中国企业战略制导目 录第一章 中国企业战战略实施施存在的的问题与与解决方方案引例1.1全球球化环境境下中国国企业战战略实施施的面临临重大挑挑战1.2中国国企业战战略实施施的几个个常见现现象1.3中国国企业绩绩效管理理系统建建设存在在的弊端端1.4平衡衡记分卡卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统15 小小结第二章 平衡记分卡卡与绩效效管理系系统建设设的前期期准备引例2.1平衡衡记分卡卡与绩效效管理建建设前期期准备的的流程2.2平衡衡记分卡卡与绩效效管理系系统建设设的前期期宣传 2.3组组织设计计与岗位位设置的的准备 2.4平平衡记分分卡与绩绩效管理理系统建建设的前前期资

2、料料收集第三章 链接公司战战略，构构建公司司层面平平衡记分分卡与绩绩效计划划 引例3.1平衡衡记分卡卡与绩效效计划的的相互关关系3.2平衡衡记分卡卡与绩效效计划制制定的原原则3.3平衡衡记分卡卡与绩效效计划制制定流程程3.4战略略分析与与研讨，绘绘制战略略规划图图，构建建公司平平衡记分分卡3.5编制制公司层层面的经经营绩效效计划3.6小结结 第四章 建立分级的的平衡记记分卡与与绩效计计划引例4.1部门门层面指指标体系系设计新新思路关注注部门“内部利利益相关关者”4.2部门门指标体体系设计计步骤与与方法4.3选择择部门考考核指标标与分解解指标，并并进行考考核指标标解释、分分配权重重4.4构建建部

3、门层层面平衡衡记分卡卡，编制制部门绩绩效计划划4.5构建建、编制制员工个个人平衡衡记分卡卡与绩效效计划4.6个人人学习发发展计划划的编制制4.7小结结第五章 平衡记分卡卡与绩效效计划的的支持系系统设计计 引例5.1流程程优化与与组织架架构梳理理 5.2明明晰岗位位职责并并建立任任职资格格体系5.3小结结第六章 平衡记分卡卡与绩效效管理的的运作系系统设计计 引例61平衡衡记分卡卡与绩效效管理运运作系统统设计的的主要内内容62平衡衡记分卡卡与绩效效管理运运作流程程设计63平衡衡记分卡卡与绩效效管理的的制度设设计64平衡衡记分卡卡与绩效效管理表表单设计计65小结结第七章 平平衡记分分卡与绩绩效管理理

4、系统设设计咨询询项目实实战成果果演示71项目目基本情情况介绍绍72公司司与部门门层面KKPI指指标设计计成果演演示73平衡衡记分卡卡与绩效效管理流流程设计计成果演演示74平衡衡记分卡卡与绩效效管理制制度设计计成果演演示75平衡衡记分卡卡与绩效效管理流流程表单单设计成成果演示示76小结结第一章 中国企企业战略略实施存存在的问问题与解解决方案案引例：2003年年7月，我我在深圳圳的一家家制造型型企业组组织管理理诊断。在在现场调调研活动动中，我我组织召召开了一一次以企企业战略略实施为为专题的的高层沟沟通会。在在沟通会会上，该该公司的的执行董董事告诉诉我，公公司在220022年的时时候曾经经制订了了一

5、个企企业发展展纲要，确确定了的的公司使使命、价价值观及及愿景，并并确定了了财务及及非财务务性战略略目标。他他还告诉诉我，公公司20004的的财务目目标是实实现利润润60000万、销销售收入入50亿亿；而上上述财务务目标实实现的一一个战略略重点是是：公司司能否在在20004年成成功地进进行市场场的转型型，即从从原来的的低端市市场（国国内批发发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要

6、竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层层沟通会会后，我我特意调调阅了该该企业的的绩效效考核办办法。我我发现该该企业对对所有员员工都从从“德、能能、勤、绩绩”四维度度进行考考核，同同时为了了确保

7、考考核的公公开性，他他们结合合了3660度评评估的模模式，考考核的频频率以月月度为周周期，在在每月末末经理与与员工之之间互相相进行考考评。然然而，通通过问卷卷调查我我发现：几乎995%以以上的员员工认为为公司的的考核流流于形式式，而且且大约有有70%的经理理及员工工有明显显的抵触触情绪。在在中基层层员工访访谈时，该该公司物物资设备备部的经经理告诉诉我们，由由于公司司考核指指标没有有量化标标准，所所以导致致他们很很难准确确地评估估；同时时由于在在指标没没有量化化的条件件下采取取互评，同同事之间间，上下下级之间间碍于情情面，评评价的结结果都是是高分。他他还告诉诉我，由由于第一一月考核核出来的的所有

8、员员工成绩绩都是优优秀，人人力资源源部后来来要求他他们采取取强迫分分布，即即必须要要评出优优秀和差差的员工工出来。但但是他说说上有政政策、下下有对策策，现在在他和部部门员工工商定：大家干干脆每个个月轮流流坐桩，这这个月你你是优秀秀、他是是最差，下下个月就就是他是是优秀、你你是最差差，这样样就童叟叟无欺欢迎加入中中国企业业平衡记记分卡与与绩效管管理实践践课题的的探讨，在在本书中中我将和和你深入入探讨如如何运用用平衡记记分卡来来建设一一个能落落实你公公司战略略的绩效效管理系系统，我我希望通通过本书书的出版版能够为为你的公公司正确确地实施施战略带带来一定定的帮助助。记得5年前前的时候候，我开开始研究

9、究中国企企业的发发展，中中国企业业在其创创建、成成长过程程中所表表现出来来的一个个有趣的的管理现现象引起起了我的的关注，那那就是：众多中中国企业业的产生生与发展展都与创创业者的的“个人魅魅力”息息相相关。如如果你曾曾经留意意的话，你你应当发发现在创创业初期期中国企企业的老老总们总总是身先先士卒，冲冲在市场场第一线线。他们们似乎无无所不能能：在自自己的企企业里身身兼数职职，既是是企业的的董事长长和总经经理，同同时还是是营销总总监、生生产副总总。用他他们自己己的话说说：是凭凭着自己己对市场场的敏锐锐判断力力及号召召力吸引引了一帮帮能“同舟共共济的兄兄弟”，将企企业一步步一步带带大的。多多年市场场与

10、行业业的经验验使得他他们并不不缺乏企企业发展展的思路路与想法法，很多多中国企企业老总总对于自自己的企企业都有有着十分分明晰的的定位与与发展目目标，但但是他们们却缺乏乏能真正正将自己己的思路路和想法法有效落落实的方方法。随随着企业业规模的的不断扩扩大，他他们也越越来越感感受到“个人魅魅力”的局限限性：市市场在扩扩张，员员工人数数在增加加，而战战略的决决策却越越来越难难以得到到有效地地贯彻、实实施由此可见，中中国企业业在明晰晰了自己己的战略略目标后后，就必必须专注注于如何何将其落落实转化化为实际际的行为为并确保保实现。换换而言之之，中国国企业必必须提升升自身战战略实施施的能力力，而这这一需求求又随

11、着着中国企企业全球球化竞争争环境的的形成显显得越来来越强烈烈。1.1全球球化环境境下中国国企业战战略实施施的面临临重大挑挑战 全球化是当当前市场场竞争的的一个显显著发展展趋势，随随着“三资”企业在在中国的的快速发发展，中中国世贸贸的加入入，中国国企业的的竞争在在地域空空间上已已经大大大地扩展展了。经经济学家家曾经提提出：正正式加入入世贸组组织为中中国经济济的增长长与中国国企业的的快速发发展提供供了广阔阔的空间间，在未未来几年年，中国国的外贸贸会进一一步地大大幅扩张张，成为为更重要要的贸易易大国。中中国对外外资的吸吸引力也也在进一一步的增增加，现现在的中中国已经经在新兴兴市场国国家里面面成为第第

12、一大外外资吸收收国或东东道主，在在未来的的三、五五年以后后，外商商投资在在中国还还会继续续增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的发展带来广阔的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？首先，未来来全球化化竞争彻彻底改变变了我们们原有的的竞争边边界，开开放意味味着更多多的国外外的企业业将会进进入中国国，也意意味着国国外市场场的大门门在对你你的公司司敞开着着。国外外企业进进入的竞竞争压力力和国外外市场的的诱惑也也许会迫迫使你作作出新的的战略决决策：你你也许正正在雄心心壮志地地在你公公司每一一位员工工说

13、：我我们要赶赶走打入入国门的的列强，打打造一个个民族工工业的长长城！也也许你正正在为你你国外市市场侵略略计划而而激动不不已。但但是你有有没有认认真地思思考过，你你的伟大大战略决决策是否否得到你你公司全全体员工工的认同同？他们们是否围围绕着你你公司战战略目标标而设定定自己的的目标？他们是是否将目目标的实实现变成成可执行行的计划划并能一一步一步步地去实实施、执执行？而而你又能能提供多多少资源源去帮助助他们来来实现你你的目标标？你又又采取了了什么样样方法去去激励他他们主动动去实现现这些目目标？所所有这些些都是今今天众多多中国企企业必须须正认真真思考的的一个问问题，这这也正是是全球化化竞争条条件下中中

14、国企业业战略实实施所面面临的巨巨大挑战战之一。但是有相当当一部分分中国企企业的老老总在对对战略的的认识上上却同时时陷入了了这样一一个误区区，那就就是：重重视战略略的规划划与决策策，忽视视战略实实施的管管理。用用他们的的话说：即使未未来的竞竞争如何何激烈，我我的企业业只要大大方向不不偏离，只只要有好好的思路路和想法法，我就就能在市市场上取取胜。这这种认识识看似正正确，实实际却是是大错特特错，本本章引例例中的案案例充分分论证了了“战略决决定一切切”的观点点是错误误的：一一个失误误的战略略固然会会导致你你公司在在全局上上的失败败，但是是再好的的战略也也需要你你带领你你公司全全体员工工去正确确、有力力

15、的执行行。有好好的想法法和思路路，有正正确的战战略目标标固然很很重要，但但这不是是你能在在开放的的国际市市场上能能够获得得胜利的的全部要要素。其次，200世纪末末期的人人类已经经进入了了知识经经济时代代，各种种先进的的管理技技术在欧欧美等发发达国家家得到了了广泛地地应用，这这些先进进的管理理技术深深刻地影影响着他他们的企企业管理理，提升升了他们们战略实实践的能能力：流流程再造造技术的的运用，客客观上对对传统的的组织管管理模式式进行着着前所未未有的冲冲击，要要求企业业建立起起以顾客客为导向向的内部部运作机机制；EERP技技术的广广泛运用用使得企企业信息息化管理理越来越越规范，并并客观上上重新分分

16、配了企企业内部部的权力力；计算算机与互互联网的的普及使使得电子子商务、网网络营销销等新的的营销方方式得以以迅速推推广，消消除了企企业和市市场在地地域空间间上的隔隔阂，大大大地降降低了交交易的费费用；66SIGGMA、质质量管理理等有效效地推动动了他们们企业的的发展先进进管理技技术的广广泛运用用使得这这些欧美美发达国国家的企企业战略略执行能能力越来来越强，也也使得他他们在国国际市场场上的竞竞争能力力越来越越高。在在这种背背景条件件下，在在未来的的全球化化竞争中中，我们们中国的的企业能能否有效效地进行行管理的的变革，引引进先进进的管理理技术与与方法，从从而获得得足够的的竞争能能力与国国外企业业抗衡

17、以以实现自自己的战战略目标标，必然然成为中中国企业业战略实实践中所所面临的的一个新新的课题题。中华民族是是一个有有强烈学学习欲望望的民族族，近年年来很多多先进的的管理技技术在中中国得到到了广泛泛的传播播。我们们经常可可以看到到很多中中国企业业的老总总们在参参加完一一场场被被炒作的的沸沸扬扬扬的培培训课程程后，很很快地在在自己的的企业也也掀起了了一场场场“管理的的革命”，但是是这一场场场不知知是为了了赶时髦髦还是为为了什么么的“管理革革命”，在实实践中的的实施效效果却并并不令人人理想。以以流程再再造为例例，很多多企业花花费了大大量的人人力、物物力与财财力在对对流程变变革后，却却发现新新的流程程并

18、不能能得到有有效的实实施。经经过一段段时间的的“流程抽抽风运动动”后，企企业又不不得不回回头按照照原有的的流程规规则办事事。究其其原因还还是没有有一个机机制来约约束、引引导企业业中的流流程执行行者。由由此可见见，中国国企业迫迫切需要要引入能能够引导导其管理理变革执执行力的的管理系系统，以以此来提提升其管管理能力力并最终终确保其其战略的的有效实实施。1.2中国国企业战战略实施施的几个个常见现现象近年来平衡衡记分卡卡与绩效效管理得得到了中中国管理理学术界界与企业业界的广广泛关注注：各专专业网站站、书店店的书架架上，平平衡记分分卡的文文章与绩绩效管理理的书籍籍越来越越多；国国内的很很多知名名企业也也

19、都纷纷纷引入了了平衡记记分卡与与绩效管管理；在在咨询公公司的OOFFIICE里里，我几几乎每天天都能接接到来自自全国各各地企业业关于平平衡记分分卡与绩绩效管理理的咨询询电话那么么如此“井喷式式”的需求求会不会会又是一一场赶时时髦的“管理革革命”？平衡衡记分卡卡与绩效效管理在在中国企企业的战战略实施施中起到到什么样样的作用用？它们们是否真真的像很很多平衡衡记分卡卡与绩效效管理研研究人员员宣传的的那样意意义重大大吗？要要回答这这些问题题，我们们还需要要从中国国企业管管理中几几个常见见的现象象谈起。现象一：利利润与销销售收入入“靠天收收”中国是一个个农业大大国，勤勤劳善良良的中国国农民在在种庄稼稼时

20、常说说“自己的的庄稼长长在地里里，靠天天收”。很多多中国企企业的创创业者们们都是农农民出身身，他们们经常自自豪地说说自己是是“农民的的儿子”，和他他们父辈辈对庄稼稼的关注注一样，财财务目标标永远是是中国企企业创业业者们最最为关注注的。绝绝大多数数的中国国企业老老总都确确定了自自己企业业在未来来几年内内的财务务目标。在在每年初初的时候候他们都都会重新新检讨全全年的利利润与销销售收入入等财务务目标，但但是当他他们在年年初的吹吹风大会会上满怀怀豪情地地宣布一一下这些些目标后后，就再再也不会会对这些些财务目目标进行行分解，并并将责任任落实到到人；也也没有组组织公司司的中高高层干部部认真地地讨论过过支持

21、落落实这些些财务指指标的关关键支持持措施；很多企企业都是是“老板说说一说，伙伙计们听听一听”，在过过程上根根本不会会有意识识对驱动动财务目目标实现现的要素素进行监监控。如如此情况况下，利利润与销销售收入入等财务务目标在在年初的的时候是是一个“美好的的愿望”，而到到了年终终能不能能实现只只能是“靠天收收”。现象二：市市场越来来越难做做，利益益相关者者的抱怨怨越来越越多我在以前企企业管理理诊断活活动中发发现，一一些中国国企业的的实际财财务指标标的数据据每年都都在增长长，很多多老总因因此而沾沾沾自喜喜。但是是经过深深入的分分析后，暴暴露出来来的潜伏伏危机却却令人担担忧，例例如：虽虽然利润润与销售售收

22、入在在逐年增增长，但但是市场场占有率率却在逐逐年下降降，原先先行业领领导者地地位开始始动摇；客户满满意度降降低，客客户对产产品的品品质及售售后服务务越来越越不满意意，大有有“跳槽的的趋势”；企业业在公众众心目中中的形象象也开始始打折扣扣，企业业品牌美美誉度开开始下降降事实实上这些些被忽视视的潜在在危机都都是很多多中国企企业战略略实践的的关键成成功要素素，如果果任由这这些危机机存在，总总有一天天企业的的实际财财务成果果必将下下滑。现象三：对对企业发发展战略略，公司司里的每每一个人人有自己己的不同同理解有些中国的的企业也也明晰了了自己的的战略，但但是那些些振奋人人心的宏宏伟目标标随着管管理层级级增

23、加，在在企业内内部传递递失真现现象就越越来越严严重。很很多中国国企业的的中层干干部和基基层员工工，甚至至部分的的高层管管理者每每一个人人对公司司战略的的理解都都有各自自不同的的“版本”，就像像本章引引例中那那样“高层层想着高高端市场场，中基基层却做做着低端端市场的的事”。那些些战略的的执行者者们对自自己到底底该做什什么，该该为自己己设定什什么样的的目标与与计划来来支持公公司“宏伟目目标”，有的的根本就就没有认认真地思思考过，有有的都有有自己的的不同理理解。这这样的直直接后果果是公司司内部员员工的行行动与战战略方向向不一致致，从而而阻碍着着整个企企业战略略目标的的实现。现象四：公公司员工工缺乏实

24、实现绩效效目标的的动力，执执行力不不尽人意意由于没有将将公司的的战略分分解落实实到人，为为每一位位员工设设定个人人的绩效效目标，也也没有建建立相应应的日常常指导、考考核的机机制，这这样就导导致企业业缺乏一一个业绩绩目标实实施的监监控与约约束机制制；同时时加上薪薪酬等激激励机制制没有和和员工个个人的业业绩挂钩钩，就导导致员工工缺乏实实现业绩绩目标的的动力，工工作的积积极性与与主动性性就会下下降。在在这种条条件下，我我们很多多的中国国企业老老总们总总是很困困惑：为为什么我我的员工工没有了了当初创创业时的的激情？为什么么他们没没有了实实现业绩绩目标的的动力，缺缺乏执行行力？现象五：当当公司的的目标没

25、没有实现现时，大大家互相相推委责责任在一些中国国企业的的“绩效考考核”项目中中，公司司指标不不加区分分地作为为公司高高、中级级各个职职位员工工的绩效效目标，而而有些绩绩效目标标责任根根本与该该职位无无关，有有的员工工迫于压压力被迫迫接受考考核指标标，但是是怨气很很大。在在绩效计计划期末末，当公公司的整整体绩效效没有完完成时，没没有人愿愿意负责责。用某某房地产产公司的的财务副副总的话话说：“大家都都负责，就就等于大大家都不不负责，因因为法不不责众！”事实上企业业是一个个投入产产出的载载体，其其价值的的实现，要要求企业业按照一一定的组组织规则则来进行行运作，处处于组织织中不同同的位置置的员工工，其

26、担担负的责责任也不不尽相同同。一个个员工如如果为一一些他们们根本驱驱动不了了的目标标负全部部责任的的话，那那么当这这些目标标无法实实现时他他们只能能说“这不是是我的责责任”。现象六：IISO990000认证是是通过了了，但是是产品因因质量原原因的退退换货率率却越来来越高近年来，中中国企业业开始热热衷于IISO990000体系的的认证，获获得一个个质量证证书似乎乎成了中中国企业业进行市市场竞争争的“制胜法法宝”。但是是根据我我们的调调查结果果，至少少有一半半以上中中国企业业承认：质量保保障体系系对他们们产品质质量的改改进并没没有起到到实际的的促进作作用。我我们经常常能看到到一个无无奈的事事实：1

27、1SO990000认证是是通过了了，但是是产品因因质量原原因的退退换货率率却越来来越高。事实上造成成上述现现象的根根本原因因是，企企业没有有建立一一个落实实质量目目标与责责任的管管理系统统。很多多中国企企业没有有很好地地将产品品质量目目标与责责任分解解落实到到相关职职位的员员工，没没有通过过绩效目目标的合合理设置置，引导导、约束束每一位位员工在在质量保保证体系系下的行行为。现象七：流流程再造造后，新新的流程程规则难难以得到到执行如前所述，在在上个世世纪末，流流程再造造日渐成成为中国国企业管管理变革革一个重重要手段段。流程程再造是是对传统统劳动分分工理论论的一个个挑战，它它的最大大贡献是是能够改

28、改变每个个人对待待企业运运作的观观念，建建立起以以客户为为导向的的企业运运作机制制。在管理实践践中，流流程再造造最大的的挑战是是：如何何将新的的流程规规则真正正地落实实到企业业的运作作中去。根根据我在在中国企企业提供供管理咨咨询服务务的经验验，将流流程再造造与绩效效管理结结合起来来，将会会大大地地提高流流程实践践的成功功性。在在设计绩绩效指标标时，可可以根据据各个流流程的时时间、成成本、风风险控制制、数量量与质量量等几个个维度来来确定相相关的流流程绩效效指标，并并将这些些指标落落实到相相应的部部门、员员工，再再通过日日常的指指导、监监控与考考核机制制引导他他们执行行新的流流程规则则。由于缺乏科

29、科学绩效效管理而而带来的的中国企企业战略略实施问问题远远远还不止止这些。例例如，很很多中国国企业没没有将成成本的责责任落实实公司的的每一个个部门及及每一位位员工；没有将将培育适适合战略略实施的的人才梯梯队责任任落实到到公司内内部的每每一位管管理者；没有落落实提高高公司新新产品创创新能力力的责任任等等，而而这些都都是今天天，在全全球化竞竞争条件件下中国国企业老老总所必必须思考考的。1.3中国国企业绩绩效管理理系统建建设存在在的弊端端缺乏一个科科学的绩绩效管理理系统是是上述现现象发生生的根源源，那么么中国企企业的绩绩效管理理又存在在哪些具具有一定定共性的的弊端？下面我我将列举举众多中中国企业业绩效

30、管管理系统统建设存存在着一一些常见见的问题题，请你你注意一一下，下下面所列列举的这这些问题题在你公公司的绩绩效管理理实践中中是否也也同样存存在： 把绩效考核核当成绩绩效管理理目前很多中中国企业业老总对对绩效管管理认识识仅仅停停留在考考核的层层面上，他他们期望望将考核核作为控控制和约约束员工工的工具具，并没没有从战战略管理理、改善善公司绩绩效的高高度来看看待绩效效管理。事事实上传传统的绩绩效考核核与绩效效管理有有着很大大的差别别。下面面我先给给出绩效效管理的的定义,然后我我们再看看看绩效效管理与与绩效考考核的区区别： 从绩效管理理的定义义我们不不难看出出，两者者之间的的区别在在于：首首先是着着眼

31、点的的不同，绩绩效管理理强调通通过计划划、组织织、指挥挥、协调调与控制制等管理理手段来来使你公公司、部部门（集集体）及及员工个个人绩效效的提高高，以确确保你公公司战略略目标的的实现。而而传统的的绩效考考核则重重点强调调“事后的的评价”，着眼眼于上级级对下级级的控制制；其次次绩效管管理的循循环包含含了绩效效计划制制定、日日常绩效效指导与与反馈、绩绩效考核核及个人人回报等等四个环环节的活活动。因因此从绩绩效管理理流程上上来看，绩绩效考核核只不过过是绩效效管理其其中一个个环节的的工作。 缺乏科学的的绩效指指标体系系由于缺乏科科学的绩绩效指标标的分解解工具，中中国企业业绩效考考核指标标体系没没有形成成

32、统一关关联的、方方向一致致的绩效效目标与与指标链链。相信信你已经经意识到到，你公公司的能能否健康康地发展展往往依依赖于你你们是否否拥有明明确的战战略。但但是再好好的战略略还需要要你和你你公司员员工共同同努力去去实现。然然而可惜惜的是，很很多中国国企业没没有从战战略的维维度去理理解、设设计考核核指标体体系，在在考核指指标收集集上不同同程度地地存在一一些偏差差，如考考核指标标与公司司战略之之间没有有实现有有效的承承接；指指标与指指标之间间缺乏相相互关联联的支持持逻辑，不不能解释释公司的的战略；上级与与下级、部部门与部部门、员员工与员员工之间间的指标标缺乏内内在的关关联性等等。同时，不同同管理职职能

33、与层层级的员员工对战战略目标标的驱动动力大小小存在一一定的差差异性。有有的对战战略目标标的实现现只具有有间接的的驱动力力，这对对于职能能部门和和支持部部门及基基层员工工而言尤尤为如此此，他们们在战略略实现驱驱动力的的间接性性，部分分工作内内容无法法完全量量化。由由于绩效效管理技技术的匮匮乏，中中国很多多企业无无法科学学、准确确地设置置这一类类别指标标，在实实际的操操作中大大多用一一些模糊糊、无准准确定义义的指标标来考核核员工，导导致考核核者无法法正确地地指导与与准确地地评估，造造成考核核中的“人情味味”，最终终导致绩绩效考核核流于形形式。 缺乏日常有有效的绩绩效指导导与反馈馈中国有句俗俗话称：

34、“是骡子子是马，拉拉出来溜溜溜就知知道了”，中国国企业管管理者评评价下级级员工往往往是“以成败败论英雄雄”。我们们在一些些企业经经常看到到：由于于上下级级员工之之间绩效效的有效效沟通不不足，导导致上级级与下级级对实现现工作目目标的要要求在理理解上就就产生了了很大偏偏差。而在日常的的工作中中，对于于下级员员工完成成一项工工作任务务的是否否进行事事前与事事中指导导，完全全是和管管理者个个人的管管理风格格有关。有有的领导导喜欢“一竿子子到底，什什么事都都管”，导致致下级员员工完全全依赖上上级的指指示办事事，缺乏乏创新能能力；有有的领导导则“凡事看看结果，过过程一概概都不重重要”。而下下级则认认为说少

35、少了的是是“不关心心我”，说多多了的是是“罗嗦”。 个人回报未未能与绩绩效挂钩钩目前，很多多中国都都有绩效效奖金一一说，但但是几乎乎有700%中国国企业在在员工个个人绩效效奖金的的确定上上并没有有真正和和个人绩绩效挂钩钩，有的的只是凭凭评估者者印象发发放，有有的干脆脆在分配配中采取取平均主主义，没没有真正正发挥其其对员工工的激励励作用。同同样在固固定薪资资增长上上，也没没有考虑虑个人绩绩效成绩绩，很多多国有企企业乃至至民营企企业在调调薪上仍仍采取两两种办法法：一是是人人都都涨，例例如江苏苏某房地地产集团团公司，每每年年底底调薪都都由他们们总裁主主观说了了算：“今年集集团大发发展，基基层员工工每

36、人涨涨3000元，中中层每人人涨8000元，高高层每人人涨15500元元！”；二是是主观调调薪，一一些和老老总日常常接触较较多的或或老总感感觉重要要的职位位员工会会得到更更多的调调薪机会会，而那那些平时时绩效水水平较好好、与老老总接触触机会少少的员工工则得不不到应有有的回报报。由于没有科科学绩效效评估作作参照标标准，很很多企业业在员工工任用决决策上也也是跟着着“感觉”走。很很多老总总对自己己“感觉”的正确确程度充充满自信信，用他他们自己己的话说说：“下面的的人做的的怎么样样我是有有感觉的的，大家家也是有有感觉的的”。然而而，这种种“感觉”是否存存在偏差差？根据据我的经经验来看看，“感觉”是会有

37、有偏差的的，而且且偏差有有可能会会很大。当当企业员员工人数数超过一一定的限限度后，老老总不可可能接触触到所有有的员工工，如果果单纯听听其主管管主观汇汇报其绩绩效水平平，也会会存在信信息传递递失真的的现象，正正所谓“60分分的经理理永远也也不敢说说自己的的下级是是80分分”。 实施中人员员的问题题管理系统的的变革对对人员的的素质会会提出新新的挑战战，实施施绩效管管理必然然要求中中国企业业拥有一一支具有有现代企企业绩效效管理理理念及技技术的中中高层团团队。但但是我在在调查中中发现，中中国企业业的管理理者在绩绩效管理理的理念念、技术术等方面面与要求求上都存存在一定定的差距距，这种种差距表表现在以以下

38、几个个方面：高层管理人人员仅仅仅将其视视为人力力资源管管理方法法，没有有好的工工具将公公司的战战略目标标与绩效效管理相相连接；中层管管理人员员缺乏员员工绩效效管理的的技术，在在绩效管管理的过过程中不不能掌握握必要的的技巧以以及对不不同绩效效结果的的处理手手段；基基层员工工没有意意识到自自身的绩绩效和整整体组织织的绩效效之间的的关系，人人力资源源部将员员工绩效效管理局局限于人人力资源源管理的的日常工工作来进进行开发发和实施施，而且且自身的的专业人人员缺乏乏应有的的培训，并并且过分分着眼于于文档管管理。1.4平衡衡记分卡卡建立“实现战战略制导导”绩效管管理系统统根据中国企企业在全全球化竞竞争战略略

39、实践的的挑战及及绩效管管理存在在的弊端端，我们们认为在在全球化化竞争条条件下，面面对国外外的“航空母母舰”，中国国企业应应当建立立起能够够“实现战战略制导导”绩效管管理系统统。所谓“实现现战略制制导”的绩效效管理系系统，实实际上是是运用平平衡记分分卡将你你公司的的战略落落实到互互为关联联、相互互支持的的绩效计计划体系系，并将将平衡记记分卡融融入到绩绩效指导导反馈及及考核激激励中去去，以此此来推动动你公司司的每一一个员工工自觉地地去实现现预定的的绩效计计划，从从而确保保你公司司“战略的的制导”。这里里应当指指出的是是：将平平衡记分分卡融入入到绩效效管理系系统中并并有效实实现其与与你公司司战略的的

40、对接，是是能否实实现你公公司“战略制制导”的关键键！在和和你讨论论平衡记记分卡的的重要性性之前，我我们还是是先来看看看关于于平衡记记分卡的的一些故故事：1.41平平衡记分分卡简介介二十世纪以以来，在在全世界界企业管管理的实实践中，越越来越多多的企业业高级经经理开始始重视公公司的绩绩效考核核，但是是在平衡衡记分卡卡发明之之前，几几乎全世世界的企企业都采采取单一一的财务务性考核核，各种种财务性性的指标标成为当当时企业业经营成成功与否否的唯一一评判标标准。早在二十世世纪初期期，杜邦邦公司开开发使用用了投资报报酬率（RROI）对对公司及及其分部部的绩效效进行考核核，并创创建杜邦邦分析系系统，杜邦分分析

41、系统统开始在企企业管理理中发挥挥着巨大作作用，从从而奠定定了财务务指标作作为评价价指标的的统治地地位。在在二十世世纪二十十年代末末期资本本主义经经济危机机过后，来来自会计计的准则和和各种规规范越来来越多，这这些要求求使企业业将越来来越多的的注意力力集中在在编制对对外财务务报告上上。鉴于于信息收收集、处处理及编编报的高高成本，使使得企业业向外部部利益集集团报告告的信息息用于指指导企业业的内部部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为管理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、未来机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部报酬率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，

42、斯特恩斯图尔特（SternStewart）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在今今天基于于知识的的全球化化竞争环环境中，越越来越多多企业高高级经理理们已经经认识到到：即使使最好的的财务体体系也无无法涵盖盖绩效的的全部动动态特点点，很多多企业开开始对只只依靠财财务指标标对绩效效进行考考核的合合理性提提出质疑疑，他们们开始意意识到传传统的财财务性考考核具有有以下几几个方面面的缺陷陷： 财务指标仅仅能够衡衡量过去去经营活活动的结结果，却却无法评评估未来来的绩效效表现，容容易误导导企业未未来发展展方向； 当财务指标标为企业业绩效评评估的唯唯一指标标时，容容易使经经营者过过分注重

43、重短期财财务结果果。在相相当程度度上，也也使得经经营者变变得急功功近利，有有强烈动动机操纵纵报表上上的数字字，而不不愿就企企业长期期策略目目标进行行资本投投资，因因为这些些并不利利于短期期盈余的的表现； 由于不重视视非财务务性指标标(如服服务或品品质)的的评估，致致使企业业竞争力力下降，原原本强劲劲的财务务数字有有可能逐逐渐恶化化； 片面的指标标收集，难难以推动动整体绩绩效的改改善。为了解决只只关注财财务的局局限性，二二十世纪纪九十年年代，很很多公司司开始在在其它方方面寻求求突破，它它们开始始把质量量管理作作为宣传传口号和和组织原原则，很很多公司司开始竞竞相把获获得各种种质量奖奖牌、奖奖杯和证

44、证书作为为公司追追求的绩绩效目标标。与此此同时中中国的企企业也深深受影响响，众多多的企业业开始追追求质量量认证的的通过，一一场场“质量认认证的抽抽风运动动”在中国国大地上上掀起。与与此同时时国内外外很多公公司还纷纷纷效仿仿摩托罗罗拉公司司、通用用电气公公司而采采取六个个西格玛玛计划但是是仅靠质质量和仅仅靠财务务指标一一样都不不能够全全面促进进企业绩绩效的提提升，那那些追求求质量认认证的公公司很快快发现它它确实不不是包治治百病的的灵丹妙妙药。除了财务措措施和质质量措施施以外，一一些公司司在市场场竞争压压力面前前开始强强调以顾顾客为中中心，构构建以市市场为核核心的组组织管理理模式。世世界范围围内的

45、众众多企业业开始纷纷纷建立立客户关关系管理理体系，中中国大地地上也开开始掀起起“CRMM热”；有些些公司选选择流程程再造（BBPR）；还有一一些公司司重点强强调人力力资源管管理。事实上我并并否认财财务、质质量、顾顾客、流流程、人人力资源源在公司司价值创创造过程程中所发发挥重要要的作用用，但是是它们各各自仅仅仅是企业业管理过过程中的的一个构构成，企企业需要要产生持持续而优优异的业业绩，如如果仅仅仅单纯片片面地强强调管理理过程中中的某一一个方面面实则是是在鼓励励次优化化，最终终会妨碍碍公司实实现其整整体的、长长远的目目标。因因此公司司必须用用一种全全面的观观点来代代替任何何具体的的、短期期的衡量量

46、尺度，这这种全面面的观点点就是使使战略实实践居于于管理体体系的核核心地位位，而财财务、质质量、顾顾客、流流程、人人力资源源都是为为其服务务的。1990年年开始，哈哈佛商学学院教授授罗伯特特S卡普普兰（Robeert S. Kapplann ）和复兴兴全球战战略集团团（管理理咨询公公司）总总裁大卫卫P诺顿（Davvid P. Norrtonn），在总总结十几几家绩效效管理处于于领先地地位公司司经验的的基础上上，向全全世界开开始推广广平衡计计分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年来平衡记分卡在全球的管理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思

47、想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的管理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：首先，作为为战略管管理的工工具，平平衡记分分卡把战战略放在在了你公公司管理理过程的的核心地地位，它它以一种种深刻而而一致的的方法描描述了战战略在你你公司各各个层面面的具体体体现，从从而具有有独特的的贡献和和意义。在在开发战战略记分分卡之前前，管理理人员缺缺乏一套套被普遍遍接受的的、用来来描述战战略的框框架，而而无法描描述的东东西是很很难实施施的。因因此，这这种通过过战略图图和记分分卡来描描述战略略的简单单方法是是一个重重大的突突破。其其次作为为绩效管管理的工工具，平平衡记分分卡克服

48、服了单纯纯利用财财务指标标的局限限。它有有效地克克服了财财务报告告传达的的是已经经呈现的的结果、滞滞后于现现实的指指标，它它能有效效地向你你公司管管理层传传达未来来业绩的的推动要要素是什什么，以以及如何何通过对对客户、内内部运营营、员工工等方面面的投资资来实现现新的股股东价值值。Kaplaan和NNortton发发明的平平衡记分分卡是从从财务、顾顾客、内内部运营营及学习习与发展展等四个个互为关关联维度度（根据据你公司司的实际际需要也也可以是是三个或或五个等等维度）来平衡定位和考核你公司各个层次的绩效水平： 财务维度从财务角度度来看：我我们怎样样满足股股东、满满足投资资者？实现股股东价值值的最大大化？由由此产生生的第一一类指标标即财务务类绩效效指标，它它们是公公司股东东、投资资者最关关注的反反映公司司绩效的的重要参参数。这这类指标标能全面面、综合合地衡量量经营活活动的最最终成果果、衡量量公司创创造股东东价值的的能力。 顾客维度为了满足股股东、满满足投资资者，使使他们获获得令人人鼓舞的的回报，我我们必须须关注于于我们的的利益相相关者顾客，关关注于我我们的市市场表现现。因为为，向顾顾客提供供产品和和服务，满满足顾客客需要，企企业才能能生存。顾顾客关心心时间、