工程项目管理指南14161.docx

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1、工程项目管管理指南南目 录录前 言第一章 项目前期工工作第二章 项目启动第三章 文件管理和和控制第四章 进度管理和和控制第五章 预算与费用用控制第六章 采购管理和和材料控控制第七章 合同管理第八章 风险管理第九章 质量管理和和控制第十章 健康安全环环保管理理和控制制第十一章 施工组织与与调试交交验第十二章 项 目 总总 结前 言1.1 目目的为了加强油油建公司司工程项项目的组组织实施施能力，提提升公司司项目管管理水平平；降低低项目运运作成本本，提高高项目效效益；培培养项目目管理队队伍，公公司编制制本工工程项目目管理指指南。工程项目目管理指指南描描述一个个全面的的项目管管理生命命期，以以建立一一

2、个全过过程的项项目管理理指导模模板，明明确项目目管理流流程、控控制要素素和控制制方法，以以及公司司项目目管理规规定形形成相互互依托的的项目管管理系统统，项目目实施过过程同时时执行油油建公司司管理手手册的其其它相关关规定，达达到规范范公司项项目管理理运作的的目的。1.2 编编写原则则规范性：指指南参照照总公司司、基地地集团和和油建的的相关规规定和国国家相关关法律法法规的要要求；同同时借鉴鉴国际项项目管理理理论和和项目管管理经验验。阶段性：结结合油建建公司目目前项目目管理水水平，以以实用为为目的，在在使用一一段时间间以后，根根据项目目管理水水平的逐逐步提高高，进行行阶段性性修改完完善，循循序渐进进

3、，持续续改进。1.3 管管理指南南适用范范围由于油建公公司项目目具有种种类多、异异地施工工、海上上施工等等不同特特点，按按启动、策策划、实实施、控控制、收收尾项目目生命期期阶段顺顺序，体体现项目目管理原原则模式式，在各各类项目目在操作作中起到到指导作作用。工程项目目管理指指南适适用于公公司或分分公司项项目组对对EPCC工程项项目进行行全过程程管理，也也可以根根据合同同范围的的不同，分分别对设设计、采采办、施施工等进进行管理理。基于于项目管管理要素素和控制制方法的的一致性性，在公公司工工程项目目管理规规定中中未包括括的项目目可以参参考本指指南进行行管理控控制。本指南涉及及的定义义及缩略略语解释释

4、见附件件1定定义及缩缩略语。第一章 项项目前期期工作工程项目生生命周期期分为策策划、准准备、实实施和收收尾四个个阶段。项项目策划划阶段包包括项目目的前期期跟踪、沟沟通、客客户审查查、接受受标书、投投标组织织、投标标及中标标情况跟跟踪、合合同洽谈谈、合同同签订等等。在标标书编写写阶段，由由市场部部牵头组组织，抽抽调部分分人员组组成临时时投标小小组进行行标书编编写工作作。项目的真正正实施是是从合同同签订以以后，公公司任命命项目经经理、组组建项目目组开始始的。为为了项目目的连续续性，投投标小组组成员必必须包括括计划将将来参加加项目管管理的主主要人员员，如项项目经理理、项目目工程师师等。项项目的准准备

5、、实实施和收收尾由项项目组具具体负责责实施。项目前期主主要工作作及工作作流程：责任单位/部门/人 业务流流程 相关说说明 市场信息收集、分析公司市场部公司市场部工程项目信息的落实风险评估委员会投标前的风险分析、评估市场部成立投标小组市场部/投标小组制定项目投标策略投标小组投标书编制及投标合同洽谈、评审及签订市场部/领导1.1 项项目策划划1.1.11 项目目的前期期跟踪根据公司市市场管理理规定，市市场部负负责公司司市场信信息的收收集、整整理、分分析，为为公司市市场经营营决策提提供依据据。对确确定的重重点项目目进行及及时跟踪踪，可以以根据情情况组织织公司、分分公司项项目管理理人员、专专业技术术人

6、员和和费用预预算人员员提前介介入，包包括制定定重点工工程方案案、参与与与甲方方的沟通通等，协协助市场场部门争争取参与与竞标的的机会，为为以后的的投标做做相应准准备。具具体执行行公司市市场管理理规定。1.1.22 项目目投标前前的风险险评估为避免因对对项目存存在的风风险预测测不足，中中标后不不能顺利利履行合合同，造造成公司司在信誉誉和效益益上的损损失，在在工程项项目正式式投标前前，市场场部牵头头组织公公司相关关职能部部室和投投标小组组，对工工程项目目可能存存在的风风险进行行评估。工程项目风风险的内内涵很广广，根据据风险来来源可以以划分为为自然风风险、社社会风险险、和经经济风险险这三种种主要风风险

7、。评估时尽可可能收集集项目的的相关资资料，包包括前期期跟踪对对项目情情况的了了解、项项目的背背景、项项目的工工作内容容、项目目实施对对资源的的需求、工工期要求求、气候候因素、技技术难点点、安全全风险、质质量要求求、采办办难度、合合同条款款、资金金投入、付付款条件件、甲方方信誉等等。应根根据已经经掌握的的工程项项目信息息结合公公司能力力组织评评估，评评估内容容须依据据该工程程项目的的实际情情况，按按不同专专业进行行，评估估范围要要涵盖整整个项目目内容，包包括但不不限于安安全、质质量、技技术、财财务、资资源、采采办、税税务、保保险、汇汇率、涉涉外合同同等涉及及合同履履行的各各个方面面。在风险评估估

8、阶段，根根据公司司工程程项目管管理规定定要求求，相关关职能部部门对项项目存在在的各种种风险进进行辨识识和分析析，确定定主要风风险源，量量化分析析存在的的风险是是否可以以通过采采取有效效的措施施达到可可以接受受的水平平，对项项目的可可行性提提出明确确的意见见和建议议。编写写投标标风险评评估报告告并报报公司领领导批准准。工程项目风风险评估估报告批批准后，该该项目进进入投标标阶段。经过风险评评估确定定参与投投标的项项目，投投标前辨辨识和分分析出的的主要风风险源及及采取的的应对措措施，应应形成正正式文件件交项目目组，以以便在项项目实施施过程中中对相应应风险进进行适当当管理和和控制。1.2 项项目投标标

9、管理和和控制项目投标管管理和控控制流程程图责任单位/部门/人 业务流流程 相关说说明 接受招标文件市场部现场调研研读招标文件投标小组制定投标策略市场部/投标小组投标文件编制市场部/投标小组招标文件澄清投标文件审查/批准公司主管经理公司主管经理密封并投送标书市场部1.2.11招标文文件接收收接到招标文文件后，首首先对招招标文件件进行初初步分析析，结合合前期掌掌握的情情况和投投标风险险评估结结果，确确定是否否参与投投标，并并在招标标文件规规定时间间内将投投标确认认函投投递（或或送达）指指定地点点。招标文件原原本保存存在市场场部，招招标文件件复印件件分发给给相关部部门和投投标小组组。及时时建立与与招

10、标方方相关人人员的信信息沟通通和联系系。1.2.22研读招招标文件件收到招标文文件后，投投标小组组应组织织相关人人员仔细细研读，详详细了解解工作范范围和招招标要求求等内容容。1.2.22.1技技术人员员研读重重点l 工作内容、范范围和界界面l 招标文件规规定的技技术要求求，如技技术标准准、规范范、数据据和技术术图纸l 编制技术方方案的要要求1.2.22.2商商务人员员研读重重点l 工作内容、范范围和界界面l 对投标方资资质、业业绩、资资信、设设备和人人员等的的要求l 合同条款l 报价格式和和取费范范围等1.2.33现场调调研（必必要时）研读招标文文件的要要求后，如如有必要要且具备备现场调调研条

11、件件时，投投标小组组应组织织人员进进行现场场调研，了了解施工工现场状状况和项项目可用用资源情情况等。现场调研由由投标小小组组织织实施，要要做到全全面、准准确。调调研除涵涵盖所有有的现场场内容外外，还应应对施工工过程中中可能遇遇到的其其他工作作、影响响因素进进行调查查、评估估。包括括：工作作量、施施工环境境、施工工服务资资源、当当地可利利用资源源的价格格、气候候的影响响等。应制定调研研组织实实施方案案和时间间计划，明明确职责责分工，制制定统一一的调研研表格，以以利于调调研工作作的统计计、汇总总。1.2.44招标文文件澄清清通过研读招招标文件件及现场场调研，对对招标书书表述不不清楚或或投标方方有异

12、议议的应采采用招标标方指定定格式与与招标方方进行澄澄清，没没有指定定格式的的应采用用正式的的书面形形式进行行澄清。澄清文件必须整理保存完好，以作为投标报价和定标时的依据。1.2.55 涉外外投标应应注意的的问题涉外投标应应注意以以下内容容：l 国家对外承承包和服服务的政政策，如如海关的的监管政政策、关关税的征征退税和和进出口口审批手手续；l 付款方式风风险、对对方银行行的信誉誉和银行行担保等等；l 付款的币别别和汇率率趋势；l 价格条件和和保险等等。1.2.66 制定定项目投投标策略略根据招标文文件研读读、现场场调研和和澄清结结果，参参照批准准的投投标风险险评估报报告制制定项目目投标策策略，投

13、投标策略略作为投投标书编编制的总总体指导导思想。投标策略的的制定应应综合考考虑公司司目前市市场占有有情况、市市场开发发需要、竞竞争对手手状况、公公司对该该项目的的实施能能力、可可利用的的内部资资源及外外部资源源状况、公公司资金金状况等等所有关关键因素素，确定定合理投投标报价价和工程程方案，工工期、质质量、安安全承诺诺掌握适适当尺度度，不能能为了中中标，承承诺一些些公司能能力不能能满足的的条件，以以免给项项目实施施造成被被动。特特殊情况况，如：为了进进入特定定市场，采采取低价价位投标标时，必必须经过过公司领领导批准准。1.2.77投标文文件的编编制投标文件应应严格按按照招标标文件要要求的格格式和

14、内内容编制制，如有有不同意意见、建建议，可可以按照照招标文文件要求求的格式式填写异异议表。1.2.77.1投投标函：按照招招标方要要求的格格式填写写投标函函。1.2.77.2技技术标：详细研研究招标标文件中中的技术术要求、标标准和规规范等，按按照要求求编制技技术和施施工方案案，保证证与招标标文件的的一致性性。1.2.77.3商商务标：详细了了解招标标方对投投标方的的商务要要求，准准备的文文件一般般包括：l 资质文件和和证书：如营业业执照、质质量体系系认证证证书、AAPI或或CCSS或DNVV等产品品认可证证书、施施工许可可证书等等；l 工作业绩：指以前前曾从事事过的类类似工程程，以表表格形式式

15、列出这这些工程程的名称称、施工工内容、施施工地点点、施工工时间和和规模等等；l 财务文件：最近三三年的财财务状况况表，如如负债表表和平衡衡表；l 资信情况：如是否否有未解解决的经经济纠纷纷、合同同执行、银银行信誉誉和纳税税情况等等。1.2.77.4价价格标：严格按按照招标标文件中中要求的的报价格格式编写写，避免免缺项和和漏项。确确定投标标价格除除要考虑虑施工过过程中自自身的成成本、利利润等因因素外，还还要考虑虑竞争对对手的可可能报价价。项目目报价内内容一般般包括：l 根据工程项项目定额额，编制制项目投投标成本本预算；l 根据工程的的性质和和实际条条件确定定不可预预见费额额度；l 根据投标策策略

16、确定定利润额额。工程投标报报价构成成图：1.2.88投标文文件的评评审和批批准项目组编制制完成投投标文件件后，按按公司合合同管理理规定要要求市场场部组织织相关部部门进行行评审，根根据评审审结果，修修订并形形成正式式投标文文件，报报公司领领导批准准。1.2.99投标文文件的密密封和投投送按招标要求求，投标标文件分分开密封封，并加加盖公章章。按时时将投标标文件投投送到指指定地点点、指定定人。1.3 合合同签订订1.3.11接受中中标通知知招标方以书书面形式式通知中中标后，公公司应指指定合同同洽谈人人员；如如招标方方要求，还还应准备备履约保保证金手手续。1.3.22合同澄澄清和洽洽谈1.3.22.1

17、合合同澄清清按照技术和和商务的的分工，投投标小组组以及相相关部室室要详细细阅读和和了解合合同的内内容，就就一些模模糊和有有争议的的条款与与甲方澄澄清和洽洽谈。澄澄清和洽洽谈的结结果以采采取会议议纪要或或联络函函形式落落实，作作为合同同的签订订的支持持文件。洽洽谈和澄澄清的主主要内容容：l 合同条款；l 施工的工作作内容和和界面划划分；l 施工的规范范、标准准和技术术要求；l 施工的单价价和总价价；l 付款里程碑碑的确定定；l 开工和完工工时间；l 变更的处理理；l 各类文件的的提交。1.3.22.2合合同洽谈谈双方就合同同的相关关条款、费费用、工工期和工工作界面面等进行行商议和和确认。参参与谈

18、判判的人员员应分析情情况，确确定谈判判原则，制定谈判策略，统一谈判口径。l 合同洽谈的的原则：关键条条款坚持持原则，细细小问题题灵活处处理；在在我方利利益不受受损害的的前提下下，充分分考虑甲甲方的意意见，以以求双赢赢。l 合同洽谈的的目的：通过洽洽谈，增增进双方方的相互互理解；发现和和解决合合同中存存在的缺缺陷或遗遗漏，以以完善合合同条款款，达成成共识。1.3.33 合同同评审和和批准合同的洽谈谈基本结结束后，市市场部组组织相关关部室和和投标小小组对合合同进行行综合评评审，形形成评审审结论，填填写合合同评审审表报报公司领领导批准准。合同评审的的主要内内容：l 评审合同条条款与项项目的针针对性和

19、和符合性性l 双方权利、责责任和义义务规定定是否明明确；l 技术施工方方案、安安全环保保措施、应应急预案案；l 价格合理性性，结算算、付款款方式应应符合财务务规定；l 保险、税务务、违约约责任、争议解决等条款应完备；l 合同的工作作内容和和界面应应明晰和和可操作作；l 施工的时间间、地点点等要求求。1.3.44 合同同签订l 按要求份数数准备合合同文本本及附件件；l 安排组织签签字仪式式，确定定仪式的的地点、时时间、议议程、与与会人员员等；l 合同通用条条款和价价格部分分由市场场部页签签，合同同其他附附件由投投标小组组或机关关相关部部门页签签；l 公司经理或或授权委委托人签签署合同同书，市市场

20、部盖盖章；l 市场部收存存原本合合同，复复印多份份后分发发给有关关部门。待待工程项项目组成成立后，市市场部或或投标项项目组应应将合同同及相关关资料移移交给项项目组，办办理移交交手续，必必要时召召开移交交会议。第二章 项项目启动动2.1 项项目组2.1.11 项目目组组织织机构项目组的规规模：根根据项目目的类型型和工作作量确定定项目组组的规模模，大型型项目可可以下设设设计、商商务（合合同、采采办）、施施工、安安全、控控制、行行政管理理等部门门，部门门再下设设专业主主管（监监督）；较小型型项目或或控制内内容较单单一项目目，项目目组可以以不设立立部门，直直接设相相应主管管，由项项目经理理统一协协调指

21、挥挥。项目组的组组织形式式：项目目组的组组织机构构形式以以利于提提高项目目团队的的工作效效率、利利于协调调管理为为原则。鉴鉴于油建建公司目目前职能能部室的的设置状状况和项项目特点点，采用用较多的的是线性性结构形形式，矩矩阵式等等组织结结构较少少采用。线性结构项项目组：项目经理由由公司（分分公司）选选拔任命命，项目目组其它它人员由由公司部部室、分分公司抽抽调或招招聘。项项目组为为临时性性机构，在在公司相相关管理理规定框框架下相相对闭合合运作，直直接对公公司负责责，公司司部门负负有宏观观管理、控控制和指指导、服服务职能能，不直直接参与与项目的的运作。在在项目周周期内，项项目人员员脱离原原单位，项项

22、目结束束后返回回原单位位或另行行安排。线性结构项项目组优优点是：组织机机构扁平平化，管管理层次次少；管管理系统统自上而而下形成成直线控控制，下下级只对对一个上上级负责责，命令令来源维维一，责责权明确确，保证证决策及及时，工工作效率率较高；相关人人员都在在现场，解解决问题题迅速；接口少少，易于于协调；不打乱乱公司的的现有建建制。缺缺点：由由于项目目组是临临时机构构，人员员来自不不同部门门，配合合上需要要一定时时间的磨磨合；不不能充分分发挥公公司部门门的管理理职能。项目经理可可以根据据项目类类型和特特点确定定项目组组结构形形式，以以流程顺顺畅、管管理有效效为原则则，下图图为典型型的线性性项目组组机

23、构形形式：2.1.22 项目目组成员员职责根据项目的的类型、工工作内容容、组织织结构、工工作流程程确定项项目组各各部门、各各成员的的分工及及职责，原原则上要要做到分分工明确确、接口口清晰、授授权适度度、责任任到人。不不同的项项目、不不同的组组织形式式，项目目组成员员职责有有所不同同，典型型的项目目组成员员职责如如下：2.1.22.1 项目经经理职责责及主要要任务l 项目经理作作为公司司授权委委托代理理人行使使并承担担工程项项目合同同中承包包方的权权力和义义务；l 项目经理按按照公司司制度和和授权负负责项目目的全面面管理工工作，对对项目的的HSEE、质量量、进度度、费用用进行总总体管理理和控制制

24、，确保保项目有有效地计计划、组组织、协协调、实实施；l 负责选聘项项目组人人员，组组建项目目组；项项目组动动复员计计划的制制定和实实施；l 负责组织制制定项目目实施策策略（包包括分包包策略、采采办策略略等）、项项目实施施计划等等重要项项目文件件，得到到批准后后执行；l 项目实施过过程中，执执行公司司的相关关政策和和规定，保保持与公公司主管管领导及及相关职职能部室室的联系系，报告告工作，获获取支持持；l 负责与业主主、相关关方的总总体协调调和对施施工单位位的整体体管理；保持与与业主及及相关方方的良好好沟通，协协调处理理外来事事项；l 参与重要合合同的招招标、评评标、谈谈判和决决策，根根据权限限签

25、署相相关合同同、协议议等；l 根据权限批批准款项项支付、差差旅报销销等费用用支出；l 项目管理文文件及变变更、完完工报告告、重要要信函等等文件的的签发批批准；l 组织对项目目文件的的控制管管理，对对项目文文件真实实性、完完整性和和系统性性负责；l 组织项目预预算编制制和执行行；l 协调组织各各种适用用的资源源，以保保证项目目的顺利利进行；l 负责项目的的总体协协调，对对编制的的进度计计划、各各种进度度报告的的批准、签签发。l 主持项目重重大会议议；l 合同工作界界面的管管理；l 决定项目组组成员的的奖罚。2.1.22.2项项目副经经理职责责及主要要任务l 在项目经理理直接领领导下，负负责本工工

26、程项目目的施工工组织管管理工作作；l 协助项目经经理与甲甲方进行行协调工工程施工工中的重重大事宜宜，协助助项目经经理进行行项目的的组织和和实施，及及时掌握握项目实实施中的的重要信信息，收收集、编编写所需需资料，并并上报项项目经理理；l 负责与甲方方和施工工单位施施工协调调管理；密切保保持与项项目有关关单位的的联系，及及时掌握握和通报报项目实实施中的的重要信信息；l 根据进度及及时制定定项目组组施工工工作程序序和工作作计划，并并检查、督督促项目目组各项项决议、规规定、方方案在相相关部门门的执行行情况；l 组织对项目目重大施施工方案案的分析析评审；l 负责与甲方方和施工工单位合合同工作作界面澄澄清

27、的实实施协调调管理；l 负责组织项项目组各各类施工工文件的的编制、修修改、审审核、发发布和组组织实施施工作；l 负责与甲方方、第三三方进行行相关交交流协调调；l 督促日常施施工资料料的传递递和整理理存档工工作。2.1.22.3项项目工程程师职责责及主要要任务l 在项目经经理直接接领导下下，负责责工程项项目的施施工、质质量、采采办、进进度、变变更工作作中涉及及技术工工作的组组织实施施工作；l 对工程中设设计、技技术等项项工作的的进度负负责；l 协助项目经经理与甲甲方进行行协调工工程运作作中的重重大事宜宜，及时时掌握项项目实施施中的重重要技术术信息，收收集、编编写所需需资料，并并上报项项目经理理；

28、l 负责与甲方方和施工工单位技技术工作作的实施施协调管管理；密密切保持持与项目目有关单单位的联联系，及及时掌握握和通报报项目实实施中的的重要技技术信息息；l 根据进度及及时制定定项目组组技术工工作程序序和工作作计划，并并检查、督督促项目目组技术术方案在在相关部部门的执执行情况况；l 组织对项目目重大技技术问题题的分析析评审；l 负责本次工工程技术术标准采采用的批批准，负负责组织织项目组组各类管管理和技技术类文文件的编编制、修修改、审审核、发发布和组组织实施施工作；l 负责本次工工程技术术文件的的批准；l 负责与甲方方、第三三方进行行技术方方面的交交流协调调；l 督促日常工工程技术术资料的的传递

29、和和整理存存档工作作。2.1.22.4项项目行政政部职责责及主要要任务l 负责项目组组食宿、交交通、通通讯、办办公等日日常行政政事务的的管理；l 负责项目全全过程文文件管理理和控制制工作，向向项目经经理负责责；l 制定项目文文件管理理规定和和有关部部门及人人员职责责范围、工工作标准准，并有有相应的的检查、控控制及考考核措施施；l 定期参加项项目例会会，与各各专业和和各分包包单位就就项目文文件进行行随时沟沟通和交交流；l 定期参加项项目检查查，监督督、检查查各专业业部门和和分包单单位在项项目中文文件收集集积累的的完整、准准确、系系统情况况；l 负责项目的的管理类类文件、来来往信函函、会议议纪要、

30、照照片文件件等的收收集、积积累和整整理，做做好编目目和预立立卷；负负责项目目大事记记的编写写；l 负责项目文文件的借借阅，做做好登记记；l 在项目正式式通过竣竣工验收收三个月月内，汇汇总全部部项目档档案，按按甲方和和公司档档案管理理部门的的要求分分别办理理项目文文件的移移交。2.1.22.5项项目设计计部（设设计分项项目组）职职责及主主要任务务l 正确执行国国家法律律、法规规及公司司的有关关规定，选选择适用用的标准准规范，按按合同规规定的内内容和时时间要求求，全面面完成设设计任务务；l 进行合同工工作范围围内的设设计评审审和验证证，保证证设计质质量；l 配置适宜数数量和质质量的设设计资源源，满

31、足足设计工工作需要要；l 编制设计项项目执行行计划、质质量计划划；l 负责合同技技术方面面的澄清清、设计计项目运运作方面面与顾客客的联系系；l 抓好设计质质量，使使设计工工作和设设计文件件符合合合同规定定和相关关的规范范、标准准、组织织规定的的质量要要求；l 编制设计里里程碑计计划，出出图计划划，工作作量估算算，落实实计划跟跟踪；l 根据顾客书书面要求求，设计计人员可可根据掌掌握的市市场情况况、设备备质量、使使用经验验、工程程实际等等，向顾顾客推荐荐供货厂厂商名单单；l 组织编制采采办请购购文件；l 组织重要设设备、材材料采办办技术评评审。参参加重要要设备、材材料供货货厂商协协调会议议；l 按

32、合同要求求组织设设计人员员参加重重要设备备验货工工作；l 织设计人员员参加重重要调试试。设计管理与与控制的的具体内内容见附附件2设设计管理理与控制制。2.1.22.6 项目控控制部职职责及主主要任务务l 控制部主要要任务是是负责项项目的进进度、费费用和质质量控制制；l 负责组织制制定项目目进度计计划、项项目预算算和质量量控制程程序，收收集、整整理、分分析相关关数据、信信息，对对相应工工作进行行监测、控控制。如如果出现现偏差，分分析原因因，制定定补救措措施报项项目经理理批准后后实施；l 协调设计、采采办、施施工等方方面与项项目控制制有关的的问题；l 项目出现变变更时，评评估变更更对进度度、费用用

33、的影响响，提出出变更实实施建议议；l 参与分包招招标及合合同洽谈谈，对分分包工程程进度、费费用进行行控制；l 保证项目实实施过程程的全部部活动符符合项目目质量体体系文件件的规定定，实现现合同约约定的质质量目标标；l 组织项目质质量计划划的编制制，并在在项目实实施过程程中督促促执行；l 保证项目文文件控制制程序的的有效执执行；l 组织重大进进度或费费用偏差差、质量量事故的的分析，提提出处置置意见并并组织实实施；l 收集质量信信息反馈馈，组织织质量问问题调查查并提出出改进意意见；l 受理顾客及及相关方方的质量量咨询和和质量投投诉；l 为周月报通通过相关关信息；按管理理规定要要求向公公司职能能部门提

34、提供相关关报告；l 控制部进度度计划工工程师：负责工工程项目目三级/四级进进度计划划（按照照合同要要求）的的制定，指指导督办办进度计计划的执执行，参参加每天天工程进进度会议议，统计计相关数数据，编编制工程程日、周周、月报报，绘制制各类信信息图表表和汇总总信息图图表，并并上报控控制部经经理审核核，项目目经理批批准；将将批准后后的进度度计划、进进度报告告提交业业主及公公司相关关部门及及相关方方。按照照批准的的工程总总进度计计划，协协调各专专业进度度计划实实际运转转并督促促进度计计划的实实施。协协调计划划中与施施工、采采办、质质控、安安全、合合同费用用等发生生联系的的有关问问题，参参与项目目变更审审

35、查。2.1.22.7项项目施工工部职责责及主要要任务l 负责项目施施工管理理工作，召召开施工工生产各各类协调调会议，并并组织生生产日、周周、月报报的编制制工作；l 参与项目进进度计划划的编制制工作，包包括施工工目标、任任务、原原则、程程序、标标准和方方法等，提提出初步步的施工工组织规规划和重重大施工工方案；报项目目经理和和业主认认可后执执行；l 负责制定现现场施工工管理文文件，包包括：施施工现场场管理办办法，项项目施工工协调程程序，分分包方管管理方法法。对于于施工过过程中的的质量控控制，负负责与QQA/QQC和设设计等部部门的正正确接口口控制；l 负责施工进进度计划划的实施施，负责责与施工工预

36、算和和费用控控制进行行接口、控控制；l 负责施工现现场管理理、生产产安排、工工程进度度综合协协调工作作；确定定现场施施工管理理组织机机构及各各专业岗岗位负责责人；l 组织协调各各种资源源，与各各相关方方进行沟沟通，为为进度计计划的实实施提供供保障；l 领导和监督督现场施施工程序序的正确确运行。2.1.22.8项项目HSSE部职职责及主主要任务务l 在项目经理理的领导导下负责责项目健健康安全全环保管管理工作作，是本本项目工工程的健健康安全全环保工工作的责责任部门门，确保保公司HHSE程程序在项项目中的的贯彻实实施；l 负责根据公公司HSSE程序序针对项项目特点点编制具具体的项项目健康康安全环环保

37、管理理程序，全全面管理理项目的的健康安安全环保保工作；l 监督检查施施工现场场健康安安全环保保管理规规章制度度的执行行情况，纠纠正违章章作业，控控制风险险，消除除事故隐隐患；l 按照健康安安全环保保管理程程序审批批特殊作作业申请请文件，落落实人员员的安全全教育培培训管理理施工人人员的安安全操作作证书；l 负责监督现现场放射射线及危危险品的的使用和和管理；l 负责组织本本工程健健康安全全环保事事故的调调查、上上报和处处理工作作；l 负责组织召召开各类类安全会会议；l 负责处理与与项目有有关的其其他相关关管理工工作。2.2 项项目策略略2.2.11 项目目总体策策略项目如何实实现，在在投标阶阶段就

38、需需要有一一个投标标策略。合合同签订订后制定定总体策策略。项目总体策策略需明明确项目目的重要要目标如如何去实实现、重重点问题题任何去去解决、关关键步骤骤如何去去控制等等。项目目总体策策略包括括但不限限于实施施策略、采采办策略略、分包包策略等等。2.2.22 项目目实施策策略项目实施策策略需明明确项目目的主要要实施过过程和方方法，包包括施工工组织、质质量控制制、安全全管理、进进度控制制的组织织形式和和管理控控制方法法。2.2.33 项目目采办策策略l 与甲方及分分包方的的采办分分工和采采办界面面；l 主要采办材材料清单单及采办办包打包包原则；l 主要采办的的预算额额；l 根据合同要要求划分分采办

39、进进口、国国产材料料；l 进口、国产产材料采采取议标标采办或或招标采采办方式式；l 分包商的选选择；l 采办时间计计划；l 异地施工采采取的措措施（异异地供方方选择、运运输、合合同签字字盖章、付付款）等等。2.2.44 项目目分包策策略l 分包工作内内容和分分包形式式：根据据项目进进度计划划确定的的资源需需求计划划，结合合公司内内部可以以使用的的资源状状况，确确定需要要分包的的工作内内容，以以及分包包的形式式。分包包形式包包括工作作包的整整体分包包（人工工、材料料、机具具全部由由分包商商提供）、部部分分包包（分包包商只提提供人工工、机具具）、劳劳务分包包（分包包商只提提供人工工）和技技术服务务

40、等形式式；l 分包方的选选择策略略：优先先选择总总公司和和公司合合格分包包方名录录中的具具有相应应资质、能能力、业业绩、合合作良好好的单位位。维修修改造项项目优先先选择设设备原厂厂家。合合格分包包方名录录中已有有分包方方不能满满足项目目需要时时，经过过评审并并经采办办部批准准，可以以使用新新的分包包方。异异地施工工，考虑虑动复员员费用或或其它因因素，可可以经过过评审并并经采办办部批准准，采用用当地分分包商。2.3 项项目管理理文件2.3.11 项目目管理文文件的构构成项目的管理理和控制制需要依依托一套套完整的的管理文文件。项项目管理理文件分分为两大大部分：l 项目管理特特有的文文件：只只在项目

41、目管理过过程需要要的文件件，如项项目执行行计划、项项目质量量计划等等，这部部分文件件根据项项目特点点和要求求单独编编制。l 通用文件：公司管管理体系系中已经经具备的的项目管管理和公公司日常常管理都都应遵循循的文件件，如文文件管理理和控制制程序、合合同管理理程序、财财务管理理程序、采采办管理理程序等等。但由由于每个个项目的的特点不不同，公公司管理理体系程程序文件件不一定定完全适适用于每每个项目目，需要要在公司司管理体体系程序序文件基基础上，针针对项目目的特点点和需求求进行必必要的细细化和完完善，形形成有针针对性的的服务于于项目的的特定管管理程序序，经过过公司相相关部门门批准后后执行。对对于公司司

42、管理手手册中适适用的程程序文件件可以不不经修改改直接引引用。2.3.22 典型型的项目目管理文文件清单单l 项目执行计计划l 项目质量计计划l 文件管理和和控制程程序l HSE管理理和控制制程序l 进度管理和和控制程程序l 费用管理和和控制程程序l 设计管理和和控制程程序l 采办管理和和控制程程序l 合同管理程程序l 项目财务管管理程序序l 施工管理和和控制程程序l 调试管理和和控制程程序等2.4 项项目所需需资源准准备2.4.11 人力力资源计计划项目合同签签订以后后，根据据项目工工作内容容进行工工作分解解（WBBS）,确定定工作包包和工序序；根据据各工作作包的工工作内容容确定工工种、根根据

43、工作作量确定定人力投投入数量量。结合合甲方总总体计划划要求编编制项目目施工计计划，按按时序汇汇总各工工作包所所需的人人员工种种及数量量，制定定出项目目人力阶阶段性投投入计划划。根据据人力投投入计划划和公司司内部人人力资源源状况，落落实内部部完成工工作和需需要外协协完成工工作，尽尽早落实实外协资资源，办办理外协协手续。2.4.22 设备备资源计计划同人力资源源一样，根根据各工工作包的的工作内内容确定定所需设设备、根根据工作作量确定定设备投投入数量量。结合合甲方总总体计划划要求编编制项目目施工计计划，按按时序汇汇总各工工作包所所需的设设备种类类及数量量，制定定出项目目设备阶阶段性投投入计划划。根据

44、据设备投投入计划划和公司司内部设设备资源源状况，落落实内部部设备投投入，内内部设备备资源不不能满足足项目需需求的应应尽早落落实外部部资源。对于大型履履带吊、浮浮吊、拖拖轮、驳驳船、挖挖泥船等等我公司司没有、社社会资源源又比较较稀缺的的大型施施工设备备，在项项目投标标阶段就就应基本本落实，避避免中标标后因设设备资源源不能及及时满足足项目需需求而造造成项目目不能顺顺利实施施。2.4.33 场地地及配套套设施根据工程项项目工作作内容选选择适用用的施工工场地。对对于自有有施工场场地不能能满足需需求的项项目，在在投标阶阶段就应应与符合合条件的的单位沟沟通落实实场地情情况。场地的选择择应综合合考虑各各方面

45、需需求，如如：建造造需求（面面积、布布局、承承重等）、施施工需求求（吊装装能力，水水、电、气气供应能能力、仓仓贮能力力等）、运运输需求求（水路路码头头、航道道、浮吊吊，陆路路公路路、桥梁梁、通道道等）。异异地施工工还要考考虑周边边食宿、办办公、人人员交通通及通讯讯条件等等。现场开工前前需要对对场地进进行规划划安排，划划定各种种作业区区域及通通道。必必要时需需要对场场地进行行适当隔隔离，并并设立门门卫对出出入人员员及物料料进行控控制。2.4.44 食宿宿、办公公、交通通、通讯讯异地施工项项目要考考虑人员员食宿、办办公、交交通及通通讯等事事宜，项项目开始始前应派派人提前前进行考考察，逐逐项落实实，

46、并按按公司规规定签订订相应合合同（协协议）。人员食宿除除考虑方方便、经经济外，还还应考虑虑安全问问题，包包括饮食食卫生和和住宿安安全。必必须选择择正式营营业单位位，并进进行必要要审查。同同时还应应注意周周边环境境和治安安状况。部部分项目目可以考考虑采取取自建临临时住房房、自办办伙食的的方式。办公室尽可可能选择择靠近施施工现场场，以便便于现场场管理。若若现场具具备条件件办公室室可以设设在永久久建筑内内，也可可以使用用临时房房屋或经经过改造造的集装装箱等。办办公室应应具备通通讯、照照明、办办公设备备用电、饮饮用水、空空调等基基本条件件。若项目组及及施工人人员住地地离施工工现场较较远，需需配备交交通车辆辆。可以以使用公公司自备备车辆，也也可以根根据公司司相关规规定进行行租赁。租租赁车辆辆必须选选择正规规有资质质单位，车车辆各种种运营手手续、保保险齐全全，车况况良好，以以保证安安全。项目组织管管理