_战略规划全过程11248.docx

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1、战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理理概述：战战略理论发发展概述、战战略及其体体系、战略略管理的概概念和基本本程序。外部战略略环境分析析：外部战战略环境的的内容和分分析技术、一一般战略环环境分析、产产业战略环环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。内部战略略环境分析析：企业内内部战略环环境的内容容和分析方方法、资源源和能力分分析、管理理分析、利利益相关者者分析、内内部战略环环境评价。公司战略略：公司愿愿景和目标标、产业范范围组合、产产业发展方方向组合、产产业时间组组合。业务单元元战略：业业务单元整整

2、体战略、业业务单元基基本竞争战战略、不同同产业阶段段的竞争战战略、不同同地位的竞竞争战略、核核心竞争力力营造。职能战略略：职能战战略概述、企企业文化战战略、营销销战略、品品牌战略、产产品战略、技技术发展战战略、物流流战略、人人力资源战战略、财务务战略、成成本战略。战略投资资项目：战战略投资项项目的概念念和发展周周期、战略略投资机会会研究、战战略投资项项目建议书书、战略投投资项目可可行性研究究、战略投投资项目决决策。战略实施施方案：战战略实施的的基本思路路、战略导导向管理整整合、战略略导向人力力资源整合合、战略导导向投资项项目、战略略预算。第三章战战略管理概概述7第一节战战略理论发发展概述7一、

3、结构学学派8二、能力学学派9三、资源学学派11第二节战战略的概念念与体系12一、战略12二、战略体体系14第三节战战略管理的的概念和基基本程序17一、战略管管理的概念念18二、战略管管理的特点点18三、战略管管理的原则则19四、战略管管理基本程程序21第四章外外部战略环环境分析24第一节外外部战略环环境的内容容和分析技技术24一、外部战战略环境的的内容24二、外部战战略环境的的分析技术术26第二节一一般战略环环境分析28一、一般战战略环境的的内容28二、宏观经经济环境分分析28第三节产产业战略环环境分析30一、产业经经济特性分分析30举例：麻黄黄制剂产业业经济特性性分析33二、产业关关键成功因

4、因素分析36举例：麻黄黄制剂产业业关键成功功因素39三、产业生生命周期分分析40四、产业变变革驱动因因素分析41举例：麻黄黄制剂产业业变革驱动动因素44第四节企企业战略环环境分析45一、特定市市场竞争结结构45二、产业内内特定战略略集团分析析50三、市场占占有率分析析52第五节外外部战略环环境评价54一、战略环环境预测54二、外部机机会和威胁胁的归纳54举例：麻黄黄素外部机机会和威胁胁55三、外部战战略环境评评价技术56第五章内内部战略环环境分析60第一节企企业内部战战略环境的的内容和分分析技术60一、内部战战略环境的的内容60二、内部战战略环境分分析技术62第二节资资源和能力力分析64一、企

5、业资资源和能力力在战略中中的作用及及其特点64二、财务分分析67三、人力资资源分析73四、企业能能力分析75第三节管管理分析81一、战略管管理分析81二、营销管管理分析86三、生产管管理分析95四、组织管管理分析98五、企业文文化分析100第四节利利益相关者者分析103一、利益相相关者的重重要性103二、利益相相关者分析析方法103第五节内内部战略环环境评价106一、内部优优势和劣势势归纳106二、内部战战略环境要要素评价107第六章公公司战略109第一节公公司愿景和和目标109一、公司愿愿景109二、公司目目标112第二节产产业范围组组合：成长长战略选择择113一、一体化化战略113二、多样

6、化化战略119第三节产产业发展方方向组合：各产业战战略态势选选择124一、公司产产业发展潜潜力分析方方法124二、战略态态势的概念念及基本类类型129三、稳定型型战略130四、发展型型战略135五、紧缩型型战略140六、混合型型战略144第四节产产业时间组组合：公司司可持续发发展战略145第七章业业务单元战战略149第一节业业务单元整整体战略149一、SWOOT分析150二、业务单单元整体战战略152第二节业业务单元基基本竞争战战略154一、业务单单元基本竞竞争战略的的类型154二、业务单单元基本竞竞争战略的的风险分析析157第三节不不同产业阶阶段的竞争争战略161一、分散产产业的竞争争战略1

7、61二、新兴产产业的竞争争战略162三、成长产产业阶段的的竞争163四、成熟产产业的竞争争战略166五、衰退阶阶段的竞争争战略170第四节不不同产业地地位的竞争争战略171一、不同产产业位次的的企业需要要不同的竞竞争战略171二、市场领领导者的竞竞争战略173三、市场挑挑战者的竞竞争战略177四、市场追追随者的竞竞争战略180五、小公司司的竞争战战略181第五节核核心竞争力力营造183一、企业核核心能力的的概念和特特性183二、培育核核心能力的的重要性185三、企业能能力构成186四、核心能能力的产生生始于企业业创新190五、核心能能力的培育育方法与途途径194第八章职职能战略200第一节职职

8、能战略概概述201一、职能战战略的概念念和作用201二、职能战战略的内容容201第二节企企业文化战战略202一、企业文文化战略的的概念202二、企业文文化战略目目标205三、企业视视觉文化及及其政策205第二节企企业文化战战略218六、企业理理念文化及及其政策218第三节营营销战略231一、营销战战略的概念念和目标231二、营销核核心业务及及其政策232第四节品品牌战略239一、品牌战战略的概念念和作用239二、品牌基基础及其政政策241三、品牌营营销及其政政策243第五节产产品战略247一、产品战战略的概念念和目标247二、产品核核心业务及及其政策247第六节技技术发展战战略255一、企业技

9、技术发展战战略的概念念和目标255二、企业技技术发展核核心业务及及其政策256第七节物物流战略260一、物流战战略的概念念和目标260二、企业现现代物流核核心业务及及其政策267第八节人人力资源战战略272一、人力资资源战略目目标272二、人力资资源核心业业务及其政政策272第九节财财务战略275一、财务战战略的概念念275二、筹资及及其政策275三、投资战战略282四、股利战战略284第十节成成本战略290一、成本战战略的概念念和作用291二、成本管管理核心业业务及其政政策293第九章战战略投资项项目308第一节战战略投资项项目的概念念及其发展展周期309一、战略投投资项目的的概念309二、

10、战略投投资项目发发展周期及及其特性311第二节战略略投资机会会研究316一、战略投投资机会研研究的概念念316二、行业结结构、行业业规划与战战略投资机机会选择316三、区域结结构、区域域规划与战战略投资机机会选择319第三节战战略投资项项目建议书书324一、战略投投资项目建建议书的概概念324二、战略投投资项目建建议书的基基本内容324三、初步可可行性研究究及其与可可行性研究究的区别327第四节战战略投资项项目可行性性研究330一、战略投投资项目可可行性研究究的概念和和作用330二、战略投投资项目可可行性研究究的基本内内容331三、战略投投资项目可可行性研究究程序337第五节战战略投资项项目决

11、策339一、战略投投资项目评评价的作用用和要求340二、战略投投资项目评评价内容340三、战略投投资项目可可行性研究究评估报告告大纲344四、战略投投资项目评评估程序346第十章战战略实施方方案350第一节战战略实施的的基本思路路351第二节战战略导向管管理整合351一、战略导导向管理整整合基本原原理351二、案例352第三节战战略导向人人力资源整整合359第四节战战略预算360第三章战战略管理概概述本章的主题题是对战略略管理及战战略规划作作一个轮廓廓性的描述述，树立战战略管理及及战略规划划的总体概概念，主要要内容如下下：战略理论论发展概述述：对历史史上出现的的三种主要要战略理论论各作一个个简

12、要介绍绍，主要包包括结构学学派、能力力学派和资资源学派。战略及其其体系：介介绍战略的的概念及公公司总体战战略、业务务单元战略略和职能战战略的内容容和相互关关系。战略管理理的概念和和基本程序序：介绍战战略管理的的概念及基基本程序，将将战略规划划置于整体体战略管理理体系中来来理解。第一节战战略理论发发展概述1938年年，美国学学者巴纳德德在经理理的职能一一书中提出出“战略”这一构思思。19665年，著著名学者安安索夫提出出“产品/市市场战略”模型，使使得“战略”一词得到到广泛应用用。19778年，著著名学者苏苏恩提出战战略的层次次观点。可可见，战略略理论作为为一门单独独的学科，历历史并不长长。总体

13、上上来说，至至今为止，主主要的战略略理论学派派有三种，它它们是结构构学派、能能力学派和和资源学派派。下面，我我们对这三三种学派各各作一个简简要的介绍绍。一、结构学学派结构学派派认为，企企业竞争战战略主要是是指企业产产品和服务务参与市场场竞争的方方向、目标标、方针及及其策略，主主要包括以以下三个方方面的内容容:A竞争方向向：市场及及市场的细细分；B竞争对象象：竞争对对手及其产产品和服务务；C竞争目标标及其实现现途径：如如何获取竞竞争优势。结构学派的的创立者和和代表人物物,首推哈哈佛大学商商学院的迈迈克尔波特教授授，他的主主要著作是是竞争战战略和竞竞争优势，它它们奠定了了他的主导导地位。波波特指出

14、,构成企业业战略环境境的最关键键部分就是是企业所在在的产业,产业结构构强烈地影影响着竞争争规则的确确立以及可可供企业选选择的竞争争战略。波波特反复强强调:产业业结构分析析是确立竞竞争战略的的基石,理理解产业结结构永远是是战略分析析的起点。产业结构构研究并不不是一个全全新的领域域,战略管管理学家和和经济学家家都对此有有过不少研研究。波特特理论的贡贡献在于将将产业组织织经济学与与企业竞争争战略融为为一体。他他将一个产产业内部的的竞争状态态归结为五五种基本竞竞争力的相相互作用,即进入威威胁、替代代威胁、买买方讨价还还价能力、供供方讨价还还价能力和和现有竞争争对手的竞竞争。其中中每种作用用力决定于于诸

15、多的经经济技术因因素和特征征。例如，“进入威胁”就受到规模经济、产品差别、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终盈利潜力，而竞争强度和盈利潜力对一个企业战略的形成起着关键作用。波特进一步指出，当影响产业竞争力确定之后，企业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的优势与劣势。并在此基础上，采取适当的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益。以上述分分析为基础础，波特提提出三种可可供选择的的竞争战略略：成本领领先战略、差差异化战略略和目标集集聚战略。波波特指出，一一个企业采采用其中一一种战略作

16、作为首要目目标对赢得得成功通常常是十分必必要的。否否则，如果果一个企业业未能沿着着三个方面面中至少一一个方向制制定自己的的竞争战略略，即一个个企业被夹夹在中间，那那么这种企企业的利润润注定是低低下的。战略制定定与战略实实施是战略略管理两个个不可分割割的主要环环节。以竞竞争优势为为中心将二二者有机地地统一起来来是波特企企业竞争战战略理论的的又一创新新。在他看看来,竞争争优势是任任何战略的的核心所在在，每一基基本战略都都涉及通向向竞争的迥迥然不同的的途径以及及为建立竞竞争优势来来框定竞争争类型的选选择，因此此,实施竞竞争战略的的过程实质质上就是企企业寻求、维维持、创造造竞争优势势的过程。为为了系统

17、识识别和分析析企业竞争争优势的来来源,波特特提出了价价值链概念念。他认为为，每个企企业的价值值链都是由由以独特方方式联结在在一起的各各种功能构构成的，主主要包括内内部储运功功能、生产产功能、外外部储运功功能、市场场及销售功功能、服务务这五种基基本功能，以以及采购、技技术开发、人人力资源管管理、企业业基础结构构四种辅助助功能。一一个企业与与其竞争对对手的价值值链差异就就代表着竞竞争优势的的潜在来源源。企业正正是通过比比其竞争对对手更廉价价或更出色色地开展这这些重要的的战略活动动来赢得竞竞争优势的的。在结构学学派中，除除波特外，具具有广泛影影响的还有有哈佛大学学商学院的的安德鲁斯斯教授，他他在企业

18、业战略概念念一书中中所提出的的战略理论论及其分析析框架，一一直被视为为企业竞争争战略的理理论滥觞。正正如国际著著名学术刊刊物哈佛佛商业评论论在回顾顾企业战略略理论发展展史时指出出:“企业竞争争战略的理理论框架在在很大程度度上是由安安德鲁斯所所构想的。”二、能力学学派从竞争战略略的完整概概念出发，战战略应是一一个企业“能够做的的”(企业的的优势和劣劣势)和“可能做的的”(外部的的机会和威威胁)之间间的有机组组合。波特特竞争战略略理论的重重心是产业业结构分析析。产业结结构当然是是企业竞争争环境的关关键组成部部分，但是是，产业结结构特征只只是企业制制定竞争战战略的主要要依据之一一。波特理理论从产业业

19、结构入手手，对一个个企业“可能做的的”方面进行行了透彻的的分析和说说明,但对对企业“能够做的的”方面却缺缺乏足够的的分析。正正是由于结结构学派的的这种局限限性，能力力学派就出出现了。能力学派派是一种强强调以企业业特有能力力为出发点点来制定和和实施企业业竞争战略略的理论思思想，该学学派有两种种具有代表表性的观点点，一是汉汉默和普拉拉哈拉为代代表的“核心能力力观”；二是以以斯多克、伊伊万斯和舒舒尔曼为代代表的“整体能力力观”。“核心能力力观”是指蕴含含于一个企企业之中且且具有明显显优势的个个别技术和和生产技能能的结合体体，“整体能力力观”主要表现现为组织成成员的集体体技能和知知识以及员员工相互交交

20、往方式的的组织程序序。两种能能力观都强强调企业内内部行为和和过程所体体现出的特特有能力,但“核心能力力观”注重企业业价值链中中的个别关关键优势,而“整体能力力观”则强调价价值链中的的整体优势势。在对一些些大公司成成败案例研研究的基础础上，能力力学派指出出：20世世纪90年年代以来，企企业竞争的的基本逻辑辑发了变化化，在900年代以前前，市场处处于相对平平稳的状态态下,企业业战略仍可可基本维持持不变,企企业竞争犹犹如国际象象棋赛争夺夺棋盘中的的方格一样样,是一场场争夺位置置的定位战战争,通常常以其十分分明确的市市场细分来来获得和防防卫其市场场份额，企企业获取竞竞争优势的的关键就是是选择在何何处进

21、行竞竞争,至于于选择何种种竞争方式式的问题是是处于第二二位。但是是，在900年代以来来激烈动荡荡的市场环环境中，竞竞争能否成成功,取决决于对市场场趋势的预预测和对变变化中的顾顾客需求的的快速反应应。在这种种竞争态势势下,企业业战略的核核心不在于于公司产品品和市场定定位,而在在于其行为为反应能力力，战略重重点在于识识别和开发发难以模仿仿的组织能能力,这种种组织能力力是将一个个企业与其其竞争对手手区分开来来的标志。能力学派派的理论创创新表现在在如何识别别和培育企企业核心能能力的理解解上。在能能力学派看看来,如何何识别核心心能力已成成为一个企企业能否获获取竞争优优势的首要要前提。能能力学派认认为,培

22、育育核心能力力,并不意意味着要比比竞争对手手在研究开开发方面投投入更多的的资金,也也不是要使使其各个事事业单元垂垂直一体化化，事实上上,核心能能力来自于于企业组织织内的集体体学习,来来自于经验验规范和价价值观的传传递,来自自于组织成成员的相互互交流和共共同参与。能力学派派理论创新新的另一个个方面是如如何制定和和实施企业业竞争战略略的政策主主张。有关关学者对企企业核心能能力、核心心产品、最最终产品及及其关系做做过一个著著名而生动动形象的比比喻:“一个实行行多角化经经营的公司司犹如一棵棵大树,树树干和主树树枝是核心心产品,较较小的树枝枝是事业单单元,树叶叶、花和果果实就是最最终产品,提供养分分、支

23、撑和和稳定性的的根部系统统就是核心心能力。”能力学派派主张,要要建立一个个企业的长长期领导地地位,就必必须在核心心能力、核核心产品和和最终产品品三个层面面上参与竞竞争,并成成为胜利者者。能力学派派认为,企企业高级管管理层特别别是首席执执行官(CCEO),应用大量量时间来制制定其竞争争战略架构构及其行动动方案：l 以企业的的核心能力力为基础制制定战略目目标；l 围绕核心心能力进行行组织变革革并确保每每个战略目目标所要求求的专门技技能和资源源；l 监测竞争争战略实施施效果,并并将测评效效果与员工工报酬结合合起来；l CEO必必须亲自领领导竞争战战略的制定定和实施,并让一线线经理积极极介入。三、资源

24、学学派资源学派派是竞争战战略的综合合理论分析析框架，其其某些理论论观点在220世纪880年代中中期就出现现,经过以以后的长足足发展,目目前已成为为企业竞争争战略研究究领域中占占主导地位位的理论学学派。资源源学派试图图将公司的的内部分析析(即能力力学派的分分析)与产产业竞争环环境的外部部分析(即即结构学派派的分析)结合起来来,从而在在上述两种种研究方法法之间架起起一座桥梁梁。显而易易见,从结结构学派到到能力学派派再到资源源学派,企企业竞争战战略理论经经历了一个个否定之否否定的发展展过程。从从这种意义义上说,资资源学派是是竞争战略略理论的集集大成者。强强调资源问问题的重要要性,是资资源学派的的理论

25、出发发点和基础础。资源学派派主要理论论代表人物物是柯林斯斯和蒙哥马马利。在他他们看来，资资源是一个个企业所拥拥有的资产产和能力的的总和。一一个企业要要获得佳绩绩,就必须须发展出一一系列独特特的具有竞竞争力的资资源并将其其配置到拟拟定的竞争争战略中去去。那么，在在一个企业业所拥有的的各类资源源中,哪些些资源可以以成为企业业战略的基基础呢?在在实践中又又如何识别别和判断不不同资源的的价值呢?对此,柯柯林斯和蒙蒙哥马利认认为,资源源价值的评评价不能局局限在企业业本身,而而要将企业业的资源置置于其所面面对的产业业环境,并并通过与其其竞争对手手所拥有资资源进行比比较,从而而判断其优优势和劣势势。在此基基

26、础上，柯柯林斯和蒙蒙哥马利提提出资源价价值评价的的五项标准准:A不可模仿仿性：资源源是否难以以为竞争对对手所复制制；B持久性：判断资源源价值贬值值的速度；C占有性：分析资源源所创造价价值为谁占占有；D替代性：预测一个个企业所拥拥有的资源源能否为另另一种更好好的资源代代替；E竞争优势势性：在自自身资源和和竞争对手手的资源中中,谁的资资源更具有有优越性。通过上述五五个方面的的评价,通通常能够表表明一个企企业资源的的总体状况况,从而为为制定和选选择竞争战战略提供一一个坚实可可靠的基础础。第二节战战略的概念念与体系一、战略一般认为，战战略由产品品与市场范范围、增长长向量、竞竞争优势和和协同作用用四种要

27、素素构成。（一）产品品与市场范范围产品与市场场范围说明明企业属于于什么行业业以及在所所处行业中中的地位。由由于大行业业往往过宽宽，其产品品和技术涉涉及很多方方面，经营营的内容也也过于广泛泛，产品与与市场的范范围常常需需要用分行行业来描述述，这样可可以清楚地地表达企业业的共同经经营主线。（二）增长长向量增长向量又又称成长方方向，它不不涉及企业业目前产品品与市场的的态势，而而是说明企企业经营运运行的方向向，即从现现有产品与与市场组合合向未来产产品与市场场组合移动动的方向，如如表311所示。 表表31 企业增增长向量矩矩阵l 市场渗透透是通过目目前的产品品与市场的的市场份额额增长达到到企业成长长的目

28、的。l 市场开发发是为企业业产品寻找找新的消费费群，使产产品承担新新的愿景，以以此作为企企业成长的的方向。l 产品开发发是创造新新的产品，以以逐步替代代现有产品品，从而保保持企业成成长的势态态。l 多种经营营则独具特特色，它的的产品与市市场都是新新的，企业业步入了一一个新的经经营领域。在前三种选选择，企业业的共同经经营主线是是明晰的，要要么是开发发新的市场场，要么是是开发新产产品，或是是两者同时时进行。但但是，在多多种经营中中，共同经经营主线就就显得不够够清楚了。（三）竞争争优势竞争优势说说明是企业业某一产品品与市场组组合的特殊殊属性，凭凭借这种属属性可以给给企业带来来强有力的的竞争地位位。美

29、国战战略学家迈迈克尔.波波特（Maachell Porrter）提提出了三种种可供选择择的竞争优优势，如图图31所所示。（四）协同同作用协同作用常常常被描述述为1+112的效效果，这意意味着企业业内各业务务单元联合合起来所产产生的效益益要大于各各个业务单单元各自努努力所创造造的效益总总和。安索索夫将协同同作用划分分成：销售售协同作用用，即企业业各种产品品使用共同同的销售渠渠道和仓库库等；运行行协同作用用，即在一一个业务单单元里运用用别一个单单位的管理理经验与专专门技能。如如果协同作作用使用不不当，也会会产生负的的协同作用用，产生11+122的结果，这这就是所谓谓的内耗。二、战略体体系对于一般企

30、企业来说，大大致需要三三个层次的的战略，即即总体战略略、业务单单元战略和和职能战略略，这三个个层次战略略的地位和和内容各不不相同，它它们之间的的关系是：总体战略略分解为业业务单元战战略，业务务单元分解解为职能战战略；总体体战略统帅帅业务单元元战略，业业务单元战战略统帅职职能战略。图32形形象地描述述了总体战战略、业务务单元战略略和职能战战略之间的的关系。如如果企业希希望从整体体上获得成成功，那么么企业必须须要将这三三者有机地地结合起来来，以使其其整体发力力，也就是是说经理们们要从这三三个层次来来考虑企业业的战略。如如果企业仅仅从事一项项产业，那那么企业的的公司战略略与业务单单元战略的的战略就是

31、是一样的，也也就是说这这两种战略略的决策权权都将集中中在企业的的高层管理理者手中。请请看图33。如果果企业跨行行业经营，而而且有许多多不同的经经营活动，则则企业的战战略层次就就如同前面面所提到的的三个层次次的战略组组合，即总总体战略为为最高层，其其次为业务务单元战略略，最后是是职能战略略。请看图图34所所示。总体战略略是研究企企业要去哪哪儿和企业业应该经营营哪些事业业以使企业业长期获利利等，是企企业的战略略总纲领，是是企业最高高管理层指指导和控制制企业的一一切行为的的最高行动动纲领。总总体战略需需要回答企企业应该经经营哪些事事业以使企企业的长期期利益达到到最大化。因因此，总体体战略注重重把握企

32、业业内外部环环境的变化化，同时努努力将企业业内部各个个部门间的的资源进行行有效的战战略配置，并并以企业的的整体为对对象。总体体战略强调调“做一件正正确的事情情”。该层次次的战略以以价值为取取向，并以以抽象的原原则为基础础，忽略具具体性原则则。该层次次战略注重重深远性和和未来性，代代表了企业业的发展方方向。在总总体战略思思考中，企企业需要考考虑一体化化战略、多多角化战略略、战略联联盟和收购购战略。必必要时将考考虑企业重重组以增强强企业的整整体效率。总总体战略具具有如下特特点：总体体战略体现现了企业全全局发展的的整体性与与长期性；它的制定定与推选主主要由企业业高层的管管理人员来来执行；总总体战略与

33、与企业的组组织形态关关系密切。业务单元元战略是在在企业总体体战略的指指导下，经经营管理某某一个战略略单位的战战略计划，是是总体战略略之下的子子战略，为为企业的整整体目标服服务。因此此，业务单单元战略更更加考虑企企业如何在在特定的市市场上获取取竞争优势势。比如，如如何发现新新的商机，以以及在什么么样的市场场和什么时时候推出什什么样的产产品，提供供什么样的的服务等等等。业务单单元战略要要思考企业业在市场中中的自我定定位以及取取得竞争优优势的方法法和在不同同产业发展展阶段中所所采用的不不同策略等等等。该层层次的管理理者需要努努力识别最最稳固的同同时也最有有盈利性的的市场区域域，以发挥挥其竞争优优势。

34、如果果从战略构构成要素的的角度来看看，核心竞竞争力的营营造与竞争争优势的建建立是该层层次战略的的重要组成成部分。职能战略略考虑如何何有效组合合企业内部部资源来实实现总体战战略和业务务单元战略略。它更注注重企业内内部主要职职能部门的的短期战略略计划，以以使职能部部门的管理理人员能够够清楚地认认识到本职职能部门在在实施企业业总体战略略和业务单单元战略中中的责任与与要求。该该战略将思思考如何提提升企业的的运作效能能以使企业业获得较佳佳的效率、品品质、创新新和顾客回回应方面的的能力。由由于该战略略直接处理理诸如生产产、市场、服服务等最为为一线的事事物，因此此，该战略略更强调“如何将一一件事情做做正确”

35、。对战略三三个层次的的划分使得得战略在制制定与实施施的过程中中能够促使使企业各管管理层进行行充分的协协商与密切切的合作。而而总体战略略、业务单单元战略与与职能战略略共同构成成了企业战战略体系。表322对三个层层次战略的的特点作了了比较。表32三三个层次战战略的比较较特点点战略层层次公司级业务单元级级职能级性质明确程度可衡量程度度频率时期所起作用对现状的差差距承担的风险险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以判断评价价为主定期或不定定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定定期中期中等中中等中中等中部分具备中等执行型确切通常可定量量定期短期改善增补性性小较小小较小小基本

36、具备低第三节战战略管理的的概念和基基本程序一、战略管管理的概念念战略管理理是由美国国企业家安安索夫在其其19766年出版的的从战略略计划趋向向战略管理理一书中中首先提出出来的。11979年年，安索夫夫又出版了了战略管管理论一一书。安索索夫认为：战略管理理，是指将将企业日常常营运决策策同长期计计划决策相相结合而形形成的一系系列管理业业务。美国学者者斯坦纳认认为，战略略管理是确确定企业愿愿景，根据据企业外部部环境和内内部条件认认定企业目目标，保证证目标的正正确落实并并使企业愿愿景最终得得以实现的的一个动态态过程。此外，还还有其它许许多学者和和企业家也也提出了对对战略管理理的不同见见解。综观不同同学

37、者和企企业家的不不同见解，战战略管理可可以归纳为为两种类型型，即广义义的战略管管理和狭义义的战略管管理。广义义的战略管管理是指运运用战略对对整个企业业进行管理理，其代表表人物是安安索夫。狭狭义的战略略管理是指指对战略管管理的制定定、实施、控控制和修正正进行的管管理，其代代表人物是是斯坦纳。目目前，居主主流地位的的是狭义的的战略管理理。在狭义义战略管理理观下，战战略管理包包括以下几几点含义：l 战略管理理是决定企企业长期问问题的一系系列重大管管理决策和和行动，包包括企业战战略的制定定、实施、评评价和控制制。l 战略管理理是企业制制定长期战战略和贯彻彻这种战略略的活动。l 战略管理理是企业处处理自

38、身与与环境关系系过程中实实现其愿景景的管理过过程。二、战略管管理的特点点明白了战略略管理的概概念之后，我我们来分析析战略管理理的特征。尽尽管战略学学者对战略略管理的内内涵有不同同的认识，但但是，对于于战略管理理的特征，却却基本上理理解相似。概概括起来，战战略管理具具有如下特特征：l 总体性：战略管理理是企业发发展的蓝图图，制约着着企业经营营管理的一一切具体活活动。l 长远性：战略管理理通常着眼眼于未来33至5年或或更长远的的目标，考考虑的是企企业未来相相当长一段段时期内的的总体发展展问题。l 指导性：战略管理理确定企业业在一定时时期内发展展目标以及及实现这一一目标的基基本途径。l 现实性：战略

39、管理理一切从现现有基础出出发，建立立在现有的的主观因素素和客观条条件基础上上。l 竞争性：战略管理理的目的是是为了获得得市场竞争争的胜利。l 风险性：战略管理理以对环境境的估计为为基础的，然然而环境总总是处于不不确定的变变化趋势中中，任何战战略管理都都伴随有风风险。l 创新性：企业内外外环境的发发展变化需需要战略管管理具有创创新性，因因循守旧的的战略管理理无法适应应内外环境境的发展变变化。l 稳定性：战略一经经制定后，在在较长时期期内要保持持稳定，以以利于贯彻彻执行。l 战略管理理必须与企企业管理模模式相适应应：战略管管理不应脱脱离现实可可行的管理理模式；同同时，管理理模式也必必须适应战战略管

40、理的的要求而调调整。l 战略管理理与战术、策策略、方法法、手段相相适合：一一个好的战战略管理如如果缺乏实实施的力量量和技巧，也也不会取得得好的成绩绩。三、战略管管理的原则则战略管理有有助于企业业走向成功功之路。但但是，不正正确的战略略管理有时时会适得其其反。因此此，战略管管理要遵循循科学的原原则。一般般认为，战战略管理要要遵循以下下五条原则则：适应环环境原则；全过程管管理原则；全员参与与原则；整整体最优原原则；反馈馈修正原则则。适应环境境原则。企企业是社会会大系统的的一个组成成部分，它它的存在和和发展在很很大程度上上受企业内内外各种环环境因素的的影响。这这些环境因因素有些间间接作用于于企业，如

41、如政治、法法律、经济济、技术、文文化等；另另外一些因因素则直接接作用于企企业，如政政府、顾客客、供货商商、债权人人、股东、员员工、竞争争者等。战战略管理就就是要在清清楚这些环环境因素的的基础上，分分析机会和和挑战，并并采取相应应的措施。所所以，有人人说，战略略管理就是是要实现企企业与环境境的和谐。全过程管管理原则。战战略管理是是一个过程程，大致包包括以下步步骤：战略略制定；战战略实施；战略控制制；战略评评价和修订订。要想取取得战略管管理的成功功，必须将将战略管理理作为一个个完整过程程来加以管管理，忽视视其中任何何一个阶段段都不可能能取得战略略管理的成成功。例如如，许多企企业也制定定了发展战战略

42、，但忽忽视了战略略实施，从从而使战略略管理成为为纸上谈兵兵。全员参与与原则。由由于战略管管理是全局局性的，并并且有一个个制定、实实施、控制制和修订的的全过程，所所以战略管管理决不仅仅仅是企业业领导和战战略管理部部门的事，在在战略管理理的全过程程中，企业业全体员工工都将参与与。当然，在在战略管理理的不同阶阶段，员工工的参与程程度不一样样的。在战战略制定阶阶段，主要要是最高层层管理者的的工作和责责任；一旦旦进入战略略实施的控控制阶段，企企业中基层层管理者及及全体职工工的理解、支支持和全心心全意的投投入是十分分重要的。整体最优优原则。战战略管理要要将企业视视为一个整整体来处理理，要强调调整体最优优，

43、而不是是局部最优优。整体最最优原则体体现在：A战略管理理不强调企企业某一个个局部或部部门的重要要性，而是是通过制定定企业的愿愿景、目标标来协调各各单位、各各部门的活活动，使它它们形成合合力。B在战略实实施过程中中，企业组组织结构、企企业文化、资资源分配方方法等的选选择，取决决于它们对对战略实施施的影响。C在战略评评价和控制制过程中，战战略管理更更重视各个个部门、单单位对企业业实际愿景景、目标的的贡献大小小。反馈修正正原则。战战略管理涉涉及的时间间跨度较大大，一般在在五年以上上。在战略略实施过程程中，环境境因素可能能会发生变变化。此时时，企业只只有不断地地跟踪反馈馈方能保证证战略的适适应性。也也

44、可以这么么说，对战战略管理的的评价和修修订意味着着新一轮战战略管理的的开始。因因此，战略略管理实质质上是一种种滚动式管管理，只有有持之以恒恒，都能确确保战略意意图的实现现。四、战略管管理基本程程序战略管理由由环境审视视、战略制制定、战略略实施和战战略评价的的控制这四四个阶段组组成，每个个阶段又包包括了许多多具体步骤骤，本书所所称的战略略规划包括括环境审视视、战略制制定及战略略实施中的的项目和预预算。战略略管理的动动态过程如如图355所示。（一）环境境审视 通过分析外外部环境因因素，可以以明白企业业面临的机机会和挑战战；通过分分析内部环环境，可以以明白企业业的优势和和劣势。将将内外因素素结合起来

45、来，就为战战略管理规规划提供了了一个基础础。（二）战略略制定确定企业业愿景：企企业愿景是是指在企业业内外环境境因素分析析的基础上上，确定企企业应该从从事什么业业务，它的的顾客是谁谁，企业要要向自己的的顾客提供供什么样的的产品和服服务。设定战略略目标：战战略目标是是企业在追追求其愿景景的过程中中所要达到到的特定地地位，也就就是企业活活动在一定定时期内所所要取得的的主要结果果。例如，本本企业未来来三年的战战略目标是是实现利润润总额增长长5%。制定企业业战略：这这里的战略略是为了实实现战略目目标而做出出的较长时时期和活动动纲领。制定企业业政策：企企业政策是是企业活动动的方针性性规定，是是实施战略略的保证，它它到企业的的具体经营营管理活动动之中。主主要的企业业政策包括括：营销政政策、研究究和开发政政策、生产产政策、采采购政策、人人事政策、财财务政策和和会计政策策。（三）战略略实施