人力资源管理工具大宝库33545.docx

《人力资源管理工具大宝库33545.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理工具大宝库33545.docx（183页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、人力资源工具宝库专业人力资源工作者的132项工具掌握以下企企业管理理公共理理论和基基础工具具，这将将成为你你作为一一个专业业人力资资源工作作者的优优势之一一1战略框框架2战略实实施模型型3波特价价值链分分析4战略管管理过程程5洛克希希德法6组织变变革的战战略类型型7决策树树8基础统统计技术术9蒙特卡卡罗模拟拟技术110阿姆科科公司事事前测感感技术11希布纳纳的预测测七原则则12组织决决策的卡卡耐基模模式13阿尔布布雷克特特组织政政治分析析14赋权分分析矩阵阵15马斯洛洛的人类类需求五五层次理理论166赫茨伯伯格的双双因素理理论177奥德费费ERGG理论118麦克利利兰成就就激励理理论199波特

2、和和劳勒的的综合激激励模型型20期权的的六要素素法211弗鲁姆姆期望理理论222亚当斯斯公平理理论233斯金纳纳强化理理论244埃德温温洛克目目标设置置理论225股权陷陷阱规避避法266工作分分析信息息的种类类27工作分分析的步步骤288因素比比较法229因素计计点法330分类法法31排序法法32问卷法法33访谈法法34工作日日志法335实践法法36结构化化面试法法37丰田公公司选拔拔计划338岗位评评价的权权重系数数确定法法39管理评评价中心心法400内部选选拔的方方法411外部选选拔的方方法422员工的的投入与与收益分分析法443格兰丘丘纳斯的的上下级级关系理理论444效率设备岗位比例定定

3、员法445平衡记记分法446胜任特特征模型型47明尼苏苏达多相相个性测测验488艾森格格人格测测验499卡特尔尔16种种因素测测验500比奈-西蒙智智力测验验51罗夏墨墨迹测验验52勒温的的场论553卡兹的的组织寿寿命学说说54库克创创造力曲曲线555默里与与摩根的的主题统统觉测验验56皮亚尔尔故事测测验577科尔伯伯格两难难故事测测验588中松义义郎的目目标一致致理论559赫茨伯伯格工作作丰富化化模型660比德返返转原理理61冲击晋晋升模式式分析662蔓藤晋晋升模式式分析663旅行保保险公司司工作丰丰富模型型64TRWW五合一一65阶层淘淘汰666斯坦福福压力管管理677Lawwrennce

4、ss.Klleimmandd的166项措施施68管理人人员的开开发规划划69通用的的培训技技术700培训效效果评价价技术771素质训训练卡772职务轮轮换法773培训八八步法774企业学学习环境境塑造法法75培训评评估信息息收集法法76培训收收益评价价法777薪酬水水平与结结构设计计方法778工资曲曲线工工资分级级方法779岗位工工资设计计方法880职位归归类法881薪资调调查法薪金调调查指标标82报酬策策略与目目标确定定法833百事公公司员工工福利分分析844绩效工工资设计计方法885哈佛谈谈判项目目规划886亨登谈谈判策略略87奥斯本本的头脑脑风暴法法88个人沟沟通的基基本模式式89员工沟

5、沟通技巧巧90管理者者沟通评评估方法法91彼德斯斯的领导导方法92工作丰丰富化的的步骤993团队训训练法994团队沟沟通技术术95团队间间冲突管管理策略略96团队素素质评估估法977高效团团队领导导模式998有效团团队特征征分析999冲突处处理的方方法1000德尔菲菲法、人人力置换换图1001趋势预预测法（数数学预测测）1002竞争环环境分析析1033外部环环境因素素分析1104环境不不确定因因素处理理1055管理人人员判断断法1006经验预预测法（工工作负荷荷）1007马尔可可夫链模模型1008常规管管理法（档档案数据据分析）109内部环境SWOT分析110职业阶段的划分111约翰霍兰德的职

6、业性向选择112企业人力资本增值的途径113计算机化信息系统工程114埃德加施恩职业锚的预测115人生阶段的划分116劳动争议处理的基本原则117劳动争议解决的途径和方法118劳动关系的法律特征119劳动协商和谈判模式120风险管理过程分析法121假定情景演练法122人力资源指标分析库123人员访谈法124组织生命周期125组织气候分析126技术与组织结构127问卷调查法128员工满意度调查129现场观察法130文件查阅法131有效组织的7S要素模型132策略经营单位-TheEnd1、战略框框架 公司层战略略框架公司层战略略框架包包括总战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵总战略稳定性稳定性战略

7、略(Sttabiilittystrrateegy)特征是是很少发发生重大大的变化化，这种种战略包包括持续续地向同同类型的的顾客提提供同样样的产品品和服务务，维持持市场份份额，并并保持组组织一贯贯的投资资报酬率率记录。判定一个组组织是否否在实行行稳定性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其他理理由，而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。增长增长战略(Groowthhstrrateegy)这个术术语意味味着提高高组织经经营的层层次，这这包括一一些通行行的衡量量标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化

8、经经营的方方式实现现。像沃尔玛公公司和麦麦当劳公公司是以以直接扩扩张的方方式追求求增长，当当然另外外有些公公司采用用合并的的方式增增长。收缩收缩战略(Rettrennchmmenttstrrateegy)减小小经营规规模或是是多元化化经营的的范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略，其其中包括括一些美美国著名名的大公公司通用动动力公司司、美孚孚石油公公司(MMobiilOill）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行，以及及联合碳碳化公司司(UnnionnCarrbidde)等等。组合组合战略(Commbinnatiionstrrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战

9、略。例例如，公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种种事业可可能实行行转包战战略。119922年春季季，通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctrooniccDattaSysstemms)，而而大幅度度削减它它的美国国国内汽汽车制造造业务。公司业务组组合矩阵阵制定公司层层战略最最流行的的方法之之一是公公司业务务组合矩矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团(BosstonnConnsulltinngGrooup,BCGG)于770年代代初期开开发的。这种方法将将组织的的每一个个战略事事业单位位(SBBUs)标在一一种2维维的矩阵阵上，从从而显示示出哪个个

10、SBUUs提供供高额的的潜在收收益，以以及哪个个SBUUs是组组织资源源的漏斗斗。BCG矩阵阵的示意意图，其其中横轴轴代表市市场份额额，纵轴轴表示预预计的市市场增长长。说得得更明确确一些，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行行业的领领导者；高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣扣除通货货膨胀因因素）。BBCG矩矩阵区分分出4种种业务组组合。（1）问题题儿童(问题产产品、pprobblemmchiild)亦称为为野猫(willdcaat)或或问号(queestiionmarrk)，这这里属于于高度成成长、低低占有率率的产品品。管理理当局应应该仔细细考虑，是是否要花花

11、费更多多的资金金来提高高市场占占有率，以以开创更更美好的的明天，或或是缩小小经营规规模，甚甚至完全全退出市市场。（2）明日日之星(明星产产品、sstarr)这是属属于高度度成长、高高占有率率的产品品。由于于成长快快速，因因此，通通常厂商商不但不不能从中中获取大大量的现现金，反反而还需需要投下下资金，以以扩大市市场，强强化通与与推广，使使自己能能够更上上一层楼楼，并在在未来获获取更多多、更长长远的利利益。（3）摇钱钱树(金金牛产品品、caashcoww)这是属属于低度度成长、高高占有率率的产品品。由于于竞争已已经趋于于稳定，因因此，它它可以产产生大量量的现金金，以供供厂商发发展新产产品，并并培养

12、逐逐渐升成成的明日日之星，可可说是厂厂商的“金库”。（4）落水水狗(瘦瘦狗产品品、doog)变称为为现金陷陷阱，这这里属于于低度成成长、低低占有率率的产品品，它或或许还能能自给自自足，甚甚或对利利润水有有贡献，但但行销人人员必须须认清真真相，不不要因为为感情因因素，而而将资金金继续浪浪费在没没有明天天的产品品上，除除非产品品本身仍仍有可为为，否则则，壮士士断腕才才是上策策。对理解BCCG矩阵阵来说，重重要的是是假定在在累积学学习曲线线(CuumullatiiveLeaarniingCurrve)效应。该该假定认认为，如如果公司司能够适适当地生生产产品品和管理理生产过过程，则则产品生生产累积积的

13、每一一个显著著的增加加，都会会带来可可预计的的单位产产品成本本的下降降。特别别是，波波士顿咨咨询集团团断言，销销售量每每翻一番番，单位位产品成成本一般般会下降降20%-300%，这这个结论论显然是是占有最最大市场场份额的的业务将将有最低低的成本本。研究表明，牺牺牲短期期利润以以获取市市场份额额的组织织，将产产生最高高的长期期利润。因因此，管管理当局局应当从从现金牛牛身上挤挤出尽可可能多的的“奶”来，把把现金牛牛业务的的新投资资限制在在最必要要的水平平上，而而利用现现金牛产产生的大大量现金金投资于于吉星业业务，对对吉星业业务的大大量投资资将获得得高额红红利。当当然，当当吉星业业务的市市场饱和和及

14、增长长率下降降时，它它们最终终会转变变为现金金牛。最最难作出出的最关关于问号号业务的的决策，其其中一些些应当出出售，另另一些有有可能转转成吉星星业务。但但是问号号是有风风险的，管管理当局局应当限限制投机机性业务务的数量量。对于于瘦狗不不存在战战略问题题这些些业务所所得的现现金可以以用来收收购或资资助某些些问号业业务。2：战略略实施的的模式 战略实施模模式是指指企业管管理人员员在战略略实施过过程中所所采用的的手段。一一般有以以下几种种模式：（1）指指挥型。在在这种模模式里，企企业管理理人员运运用严密密的逻辑辑分析方方法重点点考虑战战略制定定问题。高高层管理理人员或或者自己己制定战战略，或或者指示

15、示战略计计划人员员去决定定企业所所要采取取的战略略行动。一一旦企业业制定出出满意的的战略，高高层管理理人员便便让下层层管理人人员去执执行战略略，而自自己并不不介入战战略实施施的问题题。这种种模式的的优点是是在原有有战略或或常规战战略变化化的条件件下，企企业实施施战略时时不需要要有较大大的变化化，实施施的结果果也就比比较明显显。缺陷陷是不利利于调动动企业职职工的积积极性。职职工会因因此感到到自己在在战略制制定上没没有发言言权，处处于一种种被动执执行的状状态。（2）变变革型。与与指挥型型模式本本反，在在变革型型模式中中企业高高层管理理人员重重点研究究如何在在企业内内实施战战略。他他的角色色是为有有

16、效地实实施战略略而设计计适当的的行政管管理系统统。为此此，高层层管理人人员本人人或在其其他各方方面的帮帮助下，进进行一系系列变革革，如建建立新的的组织结结构、新新的信息息系统，兼兼并或合合并经营营范围等等，以增增加战略略成功的的机会。该该模式的的优点是是从企业业行为角角度出发发考虑战战略实施施问题，可可以实施施较为困困难的战战略。但但是，这这种模式式也有它它的局限限性，只只能应用用于稳定定行业中中的小型型企业。如如果企业业环境变变化过快快，企业业来不及及改变自自己内部部的状况况，这种种模式便便发挥不不出作用用，同时时，这种种模式也也是自上上而下地地实施战战略，同同样也不不利于调调动职工工的积极

17、极性。（3）合合作型。在在这种模模式里，负负责制定定战略的的高层管管理人员员启发其其他的管管理人员员运用头头脑风暴暴法去考考虑战略略制定与与实施的的问题。管管理人员员仍可以以充分发发表自己己的意见见，提出出各种不不同的方方案。这这时，高高层管理理人员的的角色是是一个协协调员，确确保其他他管理人人员所提提出的所所有好的的想法都都能够得得到充分分地讨论论和调查查研究。此此模式的的优点是是可以克克服指挥挥型和变变革型两两个模式式的不足足之处。这这是因为为高层管管理人员员在做决决策时，可可以直接接听取来来自基层层管理人人员的意意见，并并将他们们的意见见加以综综合分析析，保证证了决策策时所使使用的信信息

18、的准准确性。在在这个基基础上企企业可以以提高战战略实施施的有效效性。其其缺陷一一是在这这种模式式下决定定的战略略实施方方案会过过于平稳稳，缺乏乏由个人人或计划划人员提提出的方方案中所所具有的的那种创创造性，二二是在战战略实施施方案的的讨论过过程中，可可能会由由于某些些职能部部门善于于表述自自己的意意见，而而导致战战略实施施方案带带有一定定的倾向向性。三三是战略略实施方方案的讨讨论时间间可能会会过长，以以致错过过了企业业面对的的战略机机会，不不能对正正在变化化的环境境迅速采采取战略略行动。（4）文化型。文化型模式扩大了合作型合作的范围，将企业基层的职工也包括进来。在这种模式里，负责战略制定与实施

19、的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。在这里，高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。在这个模式里，战略实施的方法很多。有的企业采取类似日本企业的社训，有的利用厂歌，也有的通过规章制度和其他影响职工行为的方式来进行。所有这些方法最终要使管理人员和职工有共同的道德规范和价值观念。这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，每一个企业都或多或少地涉及到战略的制定与实施。这是前三个模式中所没有的特点。但是，这种模式也有它的局限性。它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育。

20、否则很难使企业战略获得成功。同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。（5）增长型。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式与其他模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。因为在这些企业里，高层管理人员面对众多的部门，不可能真正了解每个部门所面临的战略问题和作业问题，不如放权给各部门，以保证成功地实施战略。这种模式的

21、优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。3、波特价价值链 由美国哈佛佛学院著著名战略略学家迈迈克尔波特提提出的价值链链分析法法（如如下图），把把企业内内外价值值增加的的活动分分为基本本活动和和支持性性活动，基基本活动动涉及企企业生产产、销售售、进料料后勤、发发货后勤勤、售后后服务。支支持性活活动涉及及人事、财财务、计计划、研研究与开开发、采采购等，基基本活动动和支持持性活动动构成了了企业的的价值

22、链链。不同同的企业业参与的的价值活活动中，并并不是每每个环节节都创造造价值，实实际上只只有某些些特定的的价值活活动才真真正创造造价值，这这些真正正创造价价值的经经营活动动，就是是价值链链上的战略环环节。企企业要保保持的竞竞争优势势，实际际上就是是企业在在价值链链某些特特定的战战略环节节上的优优势。运运用价值值链的分分析方法法来确定定核心竞竞争力，就就是要求求企业密密切关注注组织的的资源状状态，要要求企业业特别关关注和培培养在价价值链的的关键环环节上获获得重要要的核心心竞争力力，以形形成和巩巩固企业业在行业业内的竞竞争优势势。企业业的优势势既可以以来源于于价值活活动所涉涉及的市市场范围围的调整整

23、，也可可来源于于企业间间协调或或合用价价值链所所带来的的最优化化效益。此主题相关关图片如如下：4、战略管管理 战略管理的的益处战略管管理的益益处可以以从财务务收益和和非财务务收益两两个角度度考察。从从财务角角度看，研研究证明明：运用用战略管管理观念念的企业业比那些些不采用用战略管管理观念念的企业业更能赢赢利、更更为成功功。高绩绩效公司司趋向于于进行系系统化的的计划，以以适应未未来内部部和外部部环境的的变化。其其计划系系统更加加遵循战战略管理理理论的的公司，一一般在产产业中均均表现出出高水平平的长期期财务业业绩。从从非财务务收益角角度看，战战略管理理一般可可以提供供如下益益处：11、使人人们认识

24、识、重视视和利用用机会22、使人人们客观观的看待待管理问问题33、加强强对业务务活动的的协调和和控制44、将不不利条件件和变化化的作用用减至最最小55、使重重要决策策更好的的支持已已建立的的目标66、使时时间和资资源更有有效的分分配于已已确定的的目标77、使企企业将更更少的时时间和资资源用于于纠正错错误或专专项决策策88、建立立企业内内部人员员沟通的的环境与与条件99、将个个人的行行为集合合为整体体的努力力110、为为明确个个人的责责任提供供了基础础111、鼓鼓励前瞻瞻式思维维112、提提供了对对待问题题和机会会的合作作的、综综合的工工作方法法和积极极的工作作态度113、鼓鼓励对变变化采取取积

25、极的的态度114、加加强企业业管理的的纪律和和正规化化战略管管理更重重要的贡贡献不在在于成文文的决策策本身，而而在于制制定这一一决策的的过程。沟沟通是成成功进行行战略管管理的关关键。通通过决策策过程的的参与，管管理者和和雇员会会更为自自觉地以以支持企企业为己己任。在在这里，对对话和参参与是更更为重要要的要素素。战战略制定定过程的的主要目目标在于于使全体体管理人人员和雇雇员了解解企业并并加强对对企业的的责任感感。战略略管理中中的对话话、沟通通比一份份装帧精精美的战战略管理理文件本本身更为为重要。通通过参与与战略制制定过程程，基层层管理者者便成为为战略的的所有有者。战战略的实实施者成成为战略略的主

26、人人，这是是战略成成功的关关键。进行有效战战略管理理的准则则战略管管理过程程必须遵遵循一些些原则。否否则就会会犯错误误。一般般而言，战战略管理理的准则则包括：11、要使使战略管管理过程程尽可能能简化和和非程式式化22、要消消除过于于专业和和神秘的的计划术术语33、战略略管理过过程是促促进学习习和行动动的过程程，而不不只是一一个正式式的控制制系统44、为避避免程式式化行为为，要对对任务分分配、团团队成员员、会议议形式及及计划日日程进行行变动55、过程程不应是是完全可可以预期期的，环环境也必必须有所所变化，以以便激发发创造性性66、要强强调以数数字支持持但以文文字叙述述为主的的计划77、要鼓鼓励那

27、些些向现行行战略所所基于的的假设发发起挑战战的思想想和行动动88、要接接受坏消消息9、要要建立一一种可以以使战略略管理的的作用和和基本目目的得到到理解的的文化110、不不要只是是让技技术专家家来共共同选择择战略管管理过程程111、强强调它是是一个学学习与行行动的过过程112、要要注意到到心理、社社会和政政治因素素，以及及支持它它的信息息设施和和管理程程序113、思思想的开开放总总之，企企业在产产业竞争争中应采采取主动动的而不不是被动动的态度度，应当当努力影影响、预预测和发发起事件件而不仅仅是对事事件作出出反应。战战略管理理就是以以这种态态度进行行决策，它它为决定定企业未未来发展展方向提提供了一

28、一种合乎乎逻辑的的、系统统化的和和客观的的做法。对对战略制制订者来来说，在在选择行行动方案案时仅仅仅倚赖直直觉通常常会遇到到很大的的风险。成成功的战战略制订订者要有有足够的的时间来来思考企企业现在在处于何何处，未未来又将将向何处处发展，并并在此基基础上在在恰当的的时间内内确定并并实施这这一发展展的计划划与策略略。战略管理过过程中容容易出现现的错误误进行战战略管理理活动是是一个涉涉及面广广而且复复杂的过过程。这这一过程程将把企企业带到到一个未未知的领领域，它它并不会会提供一一个现成成的引发发成功的的药方，而而是将企企业引上上一条征征途，并并提供一一个解决决问题的的框架。意意识到战战略规划划过程中

29、中可能出出现的错错误，对对于成功功的取得得十分重重要。一一些主要要的错误误及问题题如下：11、利用用战略规规划获得得决策与与资源控控制权22、仅仅仅为了人人员任命命和满足足制度要要求而进进行战略略规划33、过于于急促的的从制定定任务过过渡到战战略制定定44、不能能将计划划传递给给雇员，致致使其仍仍旧在黑黑暗中工工作55、最高高管理者者作出很很多与正正式计划划相矛盾盾的即兴兴式决定定66、最高高管理者者不积极极支持战战略管理理的制定定77、不能能以计划划作为衡衡量绩效效的标准准88、让计划员员而不不是所有有管理者者进行战战略规划划99、未能能让重要要雇员参参与到规规划进行行的所有有阶段来来110

30、、未未能创造造支持变变革的合合作环境境111、将将规划看看作是不不必要和和不重要要的112、埋埋头于日日常问题题而不能能进行或或不能以以足够的的精力进进行战略略规划113、战战略规划划的过程程过于正正规，以以至压制制了灵活活性和创创造性进行战略管管理研究究的主要要工作一、企企业目标标与任务务陈述制订目目标陈述述就是要要回答这这样一个个问题：我们要要成为什什么？任任务陈述述是为了了明确我们的的业务是是什么这样一一个问题题，它揭揭示了企企业要想想成为什什么样的的组织和和要服务务于哪些些用户这这样的远远景内容容。二二、制定定目标与与任务陈陈述的目目的11、保证证整个企企业经营营目的的的一致性性22、

31、为配配置企业业资源提提供基础础或环境境33、建立立统一的的企业风风气或环环境44、通过过集中的的表述，使使企业员员工认识识企业的的目的和和发展方方向，防防止他们们在不明明白企业业目的和和方向的的情况下下参与企企业活动动55、有助助于将目目标转变变为工作作组织结结构，以以及向企企业内各各责任单单位分配配任务66、使企企业的经经营目的的具体化化，并将将使这些些目的转转化为目目标，以以便使成成本、时时间和绩绩效参数数得到评评估和控控制77、调节节分歧三三、企业业任务陈陈述的特特性11、态度度宣言，即即它是对对企业态态度和展展望的宣宣言，而而不是对对具体细细节的详详细阐述述。22、用户户导向，即即应阐

32、明明企业的的经营目目的、用用户、产产品和服服务、市市场、宗宗旨及采采用的技技术。33、社会会政策宣宣言。社社会政策策与企业业最高层层领导的的管理宗宗旨与思思想密切切相关。社社会政策策会影响响企业任任务陈述述的制订订。任务务陈述是是表达企企业对社社会负责责任态度度的有效效工具。四、任务陈述的要素1、用户：公司的用户是谁？2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？3、市场：公司在哪些地域竞争？4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？7、对公众形象的关切

33、：公司是否对社会、社区和环境负责？8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？五、外部分析外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准

34、有：对于实现长期及年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是：政治环境1、城市规划2、物流政策3、政府指导与管理力度4、环境保护5、税收6、与政府关系7、政府预算规模8、政府财政与货币政策的变化9、石油、货币及劳力市场变动经济环境1、GDP水平2、主要产业结构3、重点企业状况4、商品集散规模5、物流费用支出6、生产要素的成本构成7、贷款的易得性8、规模经济9、利率状况10、对不同类别产品与服务需求的转变11、消费模式12、经济状况社会文化环境1、收入分配2、生活方式的改变3

35、、受教育水平4、区域文化活动5、交通状况6、零售、制造、服务业布局状况7、污染控制技术环境1、物流新技术开发及应用情况2、企业信息化水平竞争状况1、主要竞争者的优势与劣势是什么2、主要竞争者的目标和战略是什么3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么8、决定公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么9、近年来，主要竞争者在本产

36、业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化10、本产业与供应商和分销商的关系如何11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁六、内部分析企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。企业管理1、公司是否使用战略管理理论2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传3、各层管理人员是否都有效制定计划4、管理者是否很好的进行了授权5、企业的组织结构是否适当6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明7、员工士气是否高昂8、雇员调

37、动和缺勤率是否高9、企业的奖励和控制机制是否有效市场营销1、是否对市场进行了细分2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位3、企业地市场份额是否在扩大4、目前地分销渠道是否可靠和经济5、企业是否拥有有效的销售组织6、公司是否进行市场调研7、产品质量和用户服务是否良好8、公司的产品和服务的定价是否适当9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略10、市场营销计划和预算是否有效？11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验财务会计1、财务比率分析表明企业的财务优势和弱点是什么2、是否可以筹集到所需要的短期资金3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金4、是否有足够的流动资金5、企

38、业的资金预算程序是否有效6、企业的股息分配政策是否合理7、与投资者和股东是否有良好的关系8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训生产运作1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况3、库存控制政策与程序是否有效4、质量控制政策与程序是否有效5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求6、企业是否拥有足够的技术能力企业研发1、公司是否拥有充足的研发设施2、利用外部研究与开发公司是否经济3、企业的研究开发人员是否胜任4、研究与开发资源是否得到有效配置5、是否有足够的管理信息与计算机系统6、研发部门与其它部门的沟通是否有效7、当前的产品在技术上是否有竞争力

39、计算机信息系统1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位3、信息系统中的数据是否定期更新4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息5、是否有进入企业信息系统的有效口令6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统7、信息系统是否便于使用8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训10、公司的信息系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进长期目标长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。目标应当具有的特征有：

40、数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。企业的各个层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟D利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业

41、绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。各层级组织织的不同同绩效度度量标准准图组织层次年终奖奖或业绩绩奖发放放依据公司级级长期目目标占775%年度目目标占225%分公司司级长期目目标占550%年度目目标占550%功能部部门级长期目目标占225%年度目目标占775%明确地地陈述和和宣传经经营目标标对于企企业的成成功至关关重要。首首先，经经营目标标促使利利益相关关者认识识到他们们在塑造造企业未未来中应应发挥地地作用。目目标孩为为具有不不同价值值观和看看法的管管理者制制定协调调一致的的决策提提供了基基础。通通过在

42、战战略制定定活动中中使管理理者对目目标达成成共识，企企业可减减少在目目标实施施过程中中的潜在在冲突。经经营目标标突出了了企业的的的经营营重点并并激励员员工为实实现企业业任务而而努力工工作，还还为个人人、群体体、部门门、分公公司及整整个企业业的业绩绩评价提提供了标标准。目目标为工工作岗位位和企业业组织活活动设计计提供了了基础，并并明确了了经营方方向和促促进了组组织协同同性。没没有长期期目标，企企业就象象没有目目标的航航船一样样漂向未未知的目目的地。很很难想象象一个没没有明确确目标的的组织和和个人会会取得成成功。成成功很少少是偶然然得到的的，它是是为实现现特定目目标而努努力工作作的结果果。战战略制

43、订订者应当当避免如如下各种种没有目目标的管管理的做做法：靠靠外推法法进行管管理-坚持如果不不出事，就就不要去去改变它它。靠靠危机进进行管理理-基基于优秀秀战略制制订者的的真正本本领在于于解决问问题的能能力，但但战略制制订者应应将其时时间和创创造力用用于解决决当前最最紧迫的的问题。这这是一种种被动的的、让外外部时间间决定采采取何种种决策的的管理方方法。靠靠主观意意愿进行行管理-做做你自己己的事，你你知道如如何能做做的更好好。否否认存在在普遍适适用的、解解决做什什么和如如何做这这类问题题的一般般性计划划。靠靠希望进进行管理理-依依据是未未来充满满着不确确定性，失失败之后后应再次次尝试，因因为相信信

44、决策会会有效，而而且好时时光就在在前面，尤尤其是当当好运在在我们一一边时。战略制定主主要阶段段战略制制定是一一项复杂杂的工作作，尽管管它有许许多方面面需要艺艺术性的的操作，但但在实际际操作中中，我们们还是可可以根据据下面提提供的战战略制定定框架来来确定、评评价和选选择战略略。综合合的战略略制定框框架共分分为三个个阶段，分分别应用用不同的的方法完完成不同同的任务务，分别别介绍如如下：第第一阶段段是信息息输入阶阶段，包包括EFFE矩阵；IFEE矩阵和和竞争态态势矩阵阵第第二阶段段是匹配配阶段，此此阶段通通过将关关键内部部及外部部因素进进行排列列而集中中进行可可备选战战略的制制定。包包括SWWOT矩矩阵；战战略地位位与行动动评价矩矩阵（SSPACCE）；波士顿顿咨询集集团矩阵阵（BCCG）；内部-外部矩矩阵（IIE）；大战略略矩阵第第三阶段段是决策策阶段，它它只包括括一种技技术，即即定量战战略计划划