某集团公司管理制度汇编（DOC 163页）17012.docx

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1、第一章 管理纲要总 则第一条 制定目的管理纲要要作为*有有限公司（以以下简称集集团公司）管管理的纲领领性文件，用用于规范和和指导集团团公司及其其下属子公公司经营和和管理业务务。第二条 适用范围管理纲要要的适用用范围为集集团公司总总部及集团团下属的全全资子公司司和控股子子公司（以以下简称：项目公司司）。集团定位第三条 基本性质*有有限公司作作为昂展投投资控股有有限公司下下属二级集集团公司，负负责投资集集团在房地地产领域所所有投资业业务的项目目运营与资资产管理。第四条 集团使命（暂暂缺）第五条 战略目标*有有限公司的的战略目标标是成为一一个全国知知名的地产产企业集团团，使之成成为并始终终保持中国国

2、地产行业业最具影响响力的地产产品牌之一一。集团文化第六条 核心价值观观（暂缺）第七条 发展观（暂暂缺）第八条 经营理念没有疲软的的市场，只只有失败的的经营。第九条 集团口号（暂暂缺）第十条 集团精神（暂暂缺）第十一条 管理理理念“专业化” 依托专专业人才，专专注地产业业务；“规范化” 规范执执行集团管管理制度和和业务流程程；“标准化” 打造出出具有昂展展特质的标标准化产品品和服务；“模式化” 探索出出具有昂展展特色的业业务发展和和品牌战略略模式。第十二条 服务理理念对公司负责责就是对客客户负责，对对客户负责责也就是对对公司负责责。第十三条 人才观观念（暂缺缺）战略规划第十四条 投资理理念（暂缺

3、缺）第十五条 经营方方针坚持以品牌牌为核心，以以市场为导向向，以战略略为指导，以以流程为基基础，高度度重视企业业信誉及客客户满意度度，坚持良良性发展与与快速发展展相平衡的的经营方针针，实现地地产集团健健康、良性性和可持续续发展。第十六条 区域市市场布局（暂暂缺）第十七条 业务战战略布局（暂暂缺）第十八条 产品业业态定位（暂暂缺）第十九条 项目开开发模式（暂暂缺）第二十条 财务战战略（暂缺缺）第二十一条 人才战战略推广“大人人力资源概概念”， 加强强培训、沟沟通和团队队建设，提提升集团学学习氛围和和员工整体体素质，通通过内部培培养和外部部引进，广广纳人才，储储备和搭建建以复合型型管理人才才和技术

4、人人才为核心心骨干的人人才梯队。运行机制第二十二条 集团运运行体制（一）集团团实行在置置业集团董董事会领导导下的总裁裁负责制，接接受置业集集团董事会会和昂展投投资集团的的监督，并并接受各项项目公司董董事会委托托对各项目目公司实施施管理和监监督职能。（二）项目目公司实行行置业集团团领导下的的总经理负负责制，并并接受置业业集团公司司的监督。（三）总裁裁办公会是是集团日常常经营管理理的最高决决策机构，总总裁办公会会系非常设设机构，通通过定期与与不定期召召开会议并并形成决议议的方式发发挥其职能能。第二十三条 母子公公司管理机机制（一）集团团公司以产产权关系为为依据确定定与各类子子公司及委委托管理的的企

5、业之间间的管理深深度和分权权方式。（二）集团团公司与子子公司之间间的管理关关系主要在在集团公司司与子公司司董事会之之间发生，集集团公司职职能部门与与子公司职职能部门之之间的管理理关系主要要是业务系系统内指导导与被指导导的关系。（三）实行行弹性授权权机制，基基本原则是是：在监管管约束有效效的前提下下充分授权权。（四）授权权关系将按按子公司的的资产存量量、经营规规模、经济济效益、发发展阶段等等不同情况况，在集团团公司、董董事会、经经营班子之之间作适当当的划分。第二十四条 集团公公司对子公公司的监控控（一）集团团公司对子子公司的监监控以不影影响子公司司活力及正正常的经营营活动为前前提，保证证所有者权

6、权益为原则则。（二）控制制方式包括括：1、股权控控制。集团团公司作为为出资人，以以资本为纽纽带，行使使股东权利利，包括管管理监督权权、利益分分配权和股股份处分权权等。2、财务控控制。集团团公司对子子公司的投投资规模、资资产结构、资资产安全、成成本利润等等实施监督督、指导和和调节。3、人事控控制。集团团公司通过过子公司董董事会掌握握子公司重重要管理职职位的任免免权，集团团公司将不不断完善产产权代表管管理制度。4、制度考考核。集团团公司对子子公司实施施定期报告告制度，绩绩效考核制制度和监督督审计制度度。第二十五条 集团公公司对项目目公司的绩绩效考核（一）集团团董事会设设立专门绩绩效考核委委员会，行

7、行使对整体体集团公司司范围内的的绩效考核核。（二）集团团公司按照照项目公司司年度经营营计划指标标对项目公公司经营业业绩进行考考核，考核核结果同时时作为项目目公司总经经理的绩效效考核成绩绩。第二十六条 集团公公司对项目目公司的审审计（一）集团团董事会设设立专门审审计委员会会，实施对对项目公司司的定期和和不定期审审计。（二）审计计范围包括括对项目公公司工程项项目决算、财财务、人员员离职等事事项。集团管理体体制第二十七条 集团公公司管理体体制及职能能定位集团公司和和项目公司司均实行目目标管理和和现金收支支预算管理理，集团公公司实行的的是“统一筹划划、有限授授权、分级级管理、管管控结合”的扁平式式管理

8、体制制。集团公司的的管理职能能定位于战战略决策、指指导、监督督和检查。第二十八条 子公司司职能定位位子公司职能能定位于执执行层面，是是集团公司司目标管理理的实施单单位，并在在集团公司司授权范围围内组织开开展以集团团公司战略略目标为核核心、以集集团公司下下达的各阶阶段经营管管理目标和和工作布署署为依据的的日常经营营管理工作作。第二十九条 集团公公司部门设设置根据集团公公司的职能能定位，其其职能部门门包括：投投资发展中中心、成本本控制中心心、计划财财务中心、总总裁办公室室。第三十条 项目公公司部门设设置（一）原则则上，项目目公司采取取“四部一中中心”的组织结结构，即财财务部、人人事行政部部、工程部

9、部、预算部部和营销中中心。营销销中心下设设：销售部部、策划部部和客服部部。（二）项目目公司可以以根据公司司发展阶段段、项目进进展情况适适时调整公公司组织结结构，但必必须经过集集团公司审审批。第三十一条 基本管管理原则（一）“一一个确保、一一个必须”集团管理必必须坚持“一个确保保、一个必必须”的原则，即即确保集团团程序化管管理工作能能够有效、严严格的执行行，对非程程序化管理理工作的决决策，必须须事前与集集团公司保保持有效沟沟通并在其其授权范围围内行使职职权。（二）488小时复命命制集团员工承承办的工作作，除另有有规定时限限情况外，必必须在488小时内完完成，无法法在48小小时内完成成的，也必必须

10、在488小时内反反馈进度。（三）遵循循点对点、口口对口、面面对面的管管理原则，即即在日常经经营管理活活动中，严严格按集团团公司颁布布的组织架架构进行点点对点对接接；在业务务和管理工工作指导上上则遵循各各业务职能能口对口对对接；在检检查、监督督上则遵循循集团公司司层面与子子公司层面面的面对面面对接。严严禁越级汇汇报和越级级指挥。土地储备第三十二条 土地储储备原则（一） 新增项目要要符合集团团制定的战战略发展目目标和既定定的企业战战略经营方方针；（二） 集团能够基基本掌握和和控制新增增项目的土土地开发进进度与节奏奏，能够确确保现金的的流畅和快快速滚动，提提高资金运运转率。第三十三条 土地储储备标准

11、新增项目土土地至少原原则上须具具备下述三三个衡量指指标中的一一个：（一） 新增项目的的占地面积积在1000亩以上；（二） 新增项目的的总建筑面面积在500000MM2以上；（三） 新增项目的的销售额在在3亿元人人民币以上上。第三十四条 土地储储备决策权权新增项目储储备的决策策权在集团团公司：（一） 现有城市土土地拓展由由项目公司司负责，由由集团公司司决策；（二） 现有城市之之外区域的的拓展工作作由集团投投资发展中中心直接负负责，项目目获取后的的管辖权归归属由集团团公司决策策。财 务第三十五条 资金管管理集团公司对对资金实行行集中管理理，统一调调配。第三十六条 会计核核算集团公司会会计核算按按照

12、权责发发生制原则则，实行各各经营单位位独立核算算。第三十七条 预算管管理集团公司实实行现金收收支预算管管理，遵循循“统一筹划划、分级管管理、权责责结合”的原则，以以实现项目目目标利润润及年度经经营目标为为最终目标标，并将此此纳入集团团公司绩效效考核体系系。第三十八条 财务审审批集团公司根根据资金使使用类别及及金额实施施分级管理理、分级审审批。第三十九条 合同审审批集团公司根根据合同类类别及金额额实施分级级管理、分分级审批。第四十条 财务人人员管理集团公司和和项目公司司财务高层层管理人员员任免由置置业集团公公司总裁办办公会提报报置业集团团董事会最最终审批。集集团公司财财务中层管管理人员任任免由总

13、裁裁办公会提提报，置业业集团总裁裁最终审批批。各项目目公司财务务中层管理理人员由项项目公司提提报，集团团公司最终终审批。人 事第四十一条 人事审批批权限除项目公司司总经理或或全面主持持工作的常常务副总经经理以外，根根据级别和和岗位重要要性实行分分级审批、分分级管理。第四十二条 岗位编制制集团对集团团公司和项项目公司的的岗位设置置及人员编编制实行统统一规划与与管理。第四十三条 用人标准准原则上，除除后勤人员员以外，所所有入职员员工必须具具备大专以以上学历，并并至少拥有有两年以上上工作经验验，并以此此作为员工工录用、晋晋级和提薪薪的基准条条件。第四十四条 员工培培训集团公司及及下属子公公司人事行行

14、政部专设设培训主管管，培训工工作纳入项项目公司绩绩效考核。第四十五条 人才梯队队建设集团制定统统一的人才才储备计划划和人才梯梯队建设规规划，各项项目公司均均须服从于于集团公司司的统一规规划。第四十六条 薪酬福利利（一）集团团实行统一一制定的薪薪酬和福利利管理体系系；（二）集团团薪酬福利利实行总额额管理，纳纳入集团预预算管理体体系。第四十七条 绩效考核核项目公司将将年度经营营计划指标标分解至各各个部门，并并按照集团团公司统一一制定的绩绩效考核方方案和选取取的关键绩绩效指标体体系，自行行考核，并并接受集团团公司总裁裁办公室的的检查、监监督。工 程第四十八条 工程计计划子公司（项项目部）的的工程计划

15、划必须服从从于项目公公司年度经经营计划。第四十九条 工程质质量项目工程质质量必须达达到国家及及地方工程程质量验收收标准。第五十条 成本控控制项目工程的的成本控制制以集团公公司核定的的项目投资资预算为控控制依据。第五十一条 规划设设计项目工程规规划设计以以设计规范范、当地市市场需求、产产品定位为为重要参考考依据。第五十二条 审图项目公司以以项目营销销方案、工工程成本控控制目标为为基准审图图。第五十三条 工程发发包、甲供供甲指材料料采购项目工程发发包、甲供供甲指材料料的采购一一律实行招招投标制。第五十四条 材料认认价材料认价根根据材料类类别和金额额实施分级级管理。第五十五条 工程程款拨付（一）工程

16、程进度款以以审核批准准的工程进进度报量为为依据；（二）甲供供材料、设设备款以审审核批准的的甲供材料料、设备进进场报验单单为依据。第五十六条 工程洽商商集团对工程程洽商实施施分级管理理：（一）工程程类技术洽洽商根据风风险级别实实施分级管管理；（二）工程程类经济洽洽商根据金金额实施分分级管理。第五十七条 项目工工程决算项目工程决决算由集团团公司负责责组织，集集团公司实实行控制。第五十八条 工程档档案工程档案资资料一律上上报集团公公司备案。营销客服第五十九条 项目营营销计划项目营销计计划必须服服从于项目目公司年度度经营计划划。第六十条 营销策策划方案季度和年度度营销策划划方案由集集团公司审审批，月度

17、度营销计划划根据集团团审批后的的策划方案案由项目公公司自行制制定和审批批。第六十一条 广告宣宣传计划的的执行广告宣传计计划的执行行必须严格格按照审批批后的营销销策划方案案执行。第六十二条 营销费费用控制营销费用控控制以集团团公司核定定的项目投投资预算为为控制依据据。第六十三条 销售员员绩效考核核项目公司在在集团制定定的销售绩绩效考核原原则上自行行对销售业业务员进行行考核。第六十四条 客户服服务项目公司客客户服务实实行客户服服务专员制制度。第六十五条 客户赔赔款集团根据客客户赔款的的事由、责责任方实施施分级管理理。附 则第六十六条 纲要的的制定集团公司负负责制定本本纲要及其其相关的制制度、规定定

18、，推动本本纲要的实实施。第六十七条 纲要的的修订本纲要将随随着集团的的发展而补补充、完善善，原则上上每三年修修订一次，修修订的程序序、方式和和责任人由由集团公司司决定。第六十八条 解释权权本纲要由集集团公司或或其指定的的管理部门门负责解释释。第二章 组织机构构及部门职职能说明集团公司组组织机构职职能图：董事会总 裁投资发展中心计划财务中心成本控制中心企业战略预算管理资金运营财务核算法 务合同管理总 工副总裁总裁办公室人 事投资拓展与投资管理行 政审 计产品研发市场营销部门职能说说明：一、 投资发展中中心1. 从事企业战战略发展各各类研究工工作，并协协助公司董董事会、总总裁制定企企业战略目目标、

19、战略略规划。2. 参与企业战战略发展规规划、各阶阶段经营计计划的编制制、分析、评评估、检查查、指导、监监督工作。3. 参与企业各各项规章制制度的编制制工作和业业务流程的的设计工作作。4. 与集团公司司业务发展展相关的行行业、区域域市场及产产品调研与与分析工作作。负责投投资项目信信息的收集集，并撰写写可行性分分析报告。5. 参与集团公公司投资项项目评估工工作、谈判判工作。6. 参与全集团团公司投资资项目前期期策划工作作、前期设设计工作。7. 从事新产品品、新业务务研发工作作。8. 从事集团公公司项目运运作模式化化研究。从从事集团公公司产品标标准化研究究工作。9. 参与各项目目公司各阶阶段市场营营

20、销计划的的制定工作作，并对计计划实施情情况进行检检查、监督督、指导。10. 负责集团公公司营销资资源整合工工作。11. 负责集团公公司产品品品牌及公司司品牌推广广和管理工工作。12. 研究、策划划、制订、建建设、推行行公司企业业文化。13. 为子公司提提供各种专专业性服务务及协助配配合工作。14. 集团公司交交办的其他他工作。二、 成本控制中中心1. 负责对集团团公司所有有开发项目目成本进行行全程、全全方位动态态控制，并并在集团公公司授权下下履行管理理、审批职职责。2. 参与集团公公司投资项项目评估工工作，协助助集团公司司制定各开开发项目的的成本控制制指标。3. 参与企业各各阶段经营营计划的编

21、编制、分析析、评估、检检查、监督督、指导工工作。4. 参与招投标标及管理工工作。5. 负责对各子子公司成本本控制情况况、成本控控制制度执执行情况进进行检查、监监督、指导导。6. 参与重大施施工、材料料采购合同同的谈判。7. 对支出类合合同进行管管理并对合合同执行情情况进行检检查、监督督。8. 参与集团公公司各项审审计工作。9. 负责各项目目工程决算算工作。10. 为子公司提提供各种专专业性服务务及协助配配合工作。11. 集团公司交交办的其他他工作。三、 计划财务中中心1. 负责集团公公司本部日日常财务管管理及核算算工作，并并指导子公公司日常财财务管理及及核算工作作。2. 负责编制各各阶段财务务

22、收支计划划、现金预预算，参与与集团公司司各阶段经经营计划的的编制工作作。3. 对各时期全全集团公司司各阶段经经营计划、预预算执行情情况等所有有与财务相相关数据进进行汇总统统计、分析析评估，为为集团公司司各项经营营决策提供供依据。4. 对全集团公公司资金进进行调度及及统筹监控控管理。5. 统筹集团公公司对外融融资的各项项工作。6. 参与集团公公司投资项项目评估工工作。7. 对子公司财财务管理各各项规章制制度执行情情况进行检检查、监督督、指导。8. 负责集团公公司内部各各类审计工工作。9. 为子公司财财务系统工工作提供服服务及协助助、配合工工作。10. 对集团各公公司年初提提出的经营营考核目标标的

23、效度和和信度进行行审核。11. 集团公司交交办的其他他工作。四、 总裁办公室室1. 在总裁的领领导下对各各子公司运运营情况进进行监管，对对各子公司司管理风险险控制情况况进行检查查、监督、评评估。2. 参与全集团团公司内部部年度经营营审计及离离任审计工工作。3. 负责全集团团公司纪律律检查工作作，对子公公司、集团团公司本部部各项管理理规章制度度执行情况况进行检查查、监督、指指导。4. 在集团公司司授权范围围内负责全全集团公司司人事管理理工作。5. 在集团公司司授权范围围内负责全全集团公司司行政管理理工作。6. 负责集团公公司本部人人事、行政政、文秘档档案管理工工作。7. 负责集团公公司各业务务职

24、能部门门及子公司司经营业绩绩考核主评评工作。8. 负责集团公公司人力资资源开发工工作。9. 为子公司提提供专业指指导、服务务、协助及及配合工作作。10. 负责集团公公司法务工工作。11. 集团公司交交办的其他他工作。第三章 经营管理理制度第一节 工 作 纪 律一、集团公公司规章制制度、业务务流程由集集团公司统统一制定，各各子公司在在制定本公公司的规章章制度、业业务流程不不能与集团团公司的规规章制度、业业务流程产产生原则上上的冲突。二、集团公公司规章制制度、业务务流程由集集团公司总总裁办公会会统一解释释。在规章章制度、业业务流程执执行过程中中，如出现现理解不一一致或理解解模糊时，则则最终按集集团

25、公司解解释执行。三、公司全全体员工必必须在集团团公司的规规章制度、业业务流程指指导下开展展工作，履履行职责。四、公司所所有员工必必须绝对服服从组织分分配，在不不违反集团团公司的规规章制度、业业务流程前前提下绝对对服从上级级领导。五、公司所所有员工必必须严格按按程序办事事，对违反反程序的现现象，公司司所有员工工都有权力力加以制止止，都有权权力越级反反映。六、坚决杜杜绝违反集集团公司规规章制度、业业务流程，尤尤其是人、财财、物方面面的越权审审批、倒签签审批、迂迂回审批、缺缺省审批等等违规违纪纪现象。七、公司所所有员工都都有义务维维护公司管管理秩序和和办公秩序序，严禁越越级请示，杜杜绝越级指指挥现象

26、的的出现。八、公司实实行“48小时时复命制”工作标准准，即：（一） 员工所承办办的工作任任务，除另另有规定时时限外，必必须在488小时内完完成。（二） 无法在488小时内完完成的，也也必须在448小时内内主动向上上级反馈进进度。九、公司中中层以上管管理人员有有责任保持持公司工作作信息和工工作批示的的畅通，确确保上通下下达，基层层员工发现现问题或面面临困难，必必须在第一一时间向上上级反映、反反馈。十、在不违违反集团公公司规章制制度、业务务流程的前前提下，任任何部门都都必须无条条件地支持持配合其他他部门的工工作。十一、公司司尚未做出出最后的决决策，严禁禁未经授权权擅自对外外散布。公公司任何人人不得

27、在公公司内部传传播与本公公司所有相相关的不实实言论和不不利于团结结的言论。十二、公司司所有员工工因工作关关系收受外外单位礼品品，必须向向集团公司司总裁办公公室申报。无无论任何情情况，公司司所有员工工不得收受受关系单位位礼金。十三、集团团公司总裁裁办公室为为集团公司司纪律检查查部门。第二节 经营计计划与预算算管理制度度第一章 总 则11 经营计划总总则第一条 为提高集团团公司的经经营管理水水平和经济济效益，加加强集团公公司及子公公司经营管管理的计划划性，特制制定本管理理制度。第二条 年度经营计计划是实现现集团公司司战略规划划的重要组组成部分，是是加强资源源管理、调调控开发规规模、实现现公司发展展

28、战略的重重要管理措措施，是保保证公司资资产运营安安全、经营营管理有序序、效益稳稳步提高的的重要手段段，也是考考核各级管管理者的重重要依据。第三条 年度经营计计划包括集集团公司各各业务职能能部门和下下属项目公公司（以下下统一简称称：各单位位）两个层层级。第四条 集团公司对对计划管理理实行“统一计划划、分级管管理”的原则，进进行总量调调控和目标标管理。第五条 本制度所称称计划，仅仅指年度经经营计划。 12 预算管理总总则第一条 为为规范集团团公司的预预算管理工工作，结合合集团公司司各单位的的实际情况况，制订本本预算管理理制度。l 集集团公司实实行以项目目目标利润润和年度目目标利润为为导向的预预算管

29、理，本本预算管理制度是旨旨在确保该该导向的预预算管理工工作顺利运运行的基本本原则和内内容。l 集团团公司的预预算管理遵遵循“统一筹划划、分级管管理、权责责结合”的原则，以以实 现项目目目标利润润及年度目目标利润为为最终目标标。在预算算目标指引引下，各单单位应围绕绕实现项目目目标利润润及年度目目标利润实实施经营管管理活动。 第二章 经营计划和和预算的内内容与信息息21 经营计划的的内容和信信息第一条 本计划划是集团公公司及各单单位在计划划年度中经经营计划的的书面报告告，其内容容不仅要包包括目标，而而且应该包包括制定目目标的主要要依据和实实现目标的的主要措施施，以及对对计划执行行过程中的的各种不确

30、确定因素预预测和相应应对策阐述述。第二条 集团公公司年度经经营计划的的主要内容容包括但不不限于：1. 经济、政策策、行业、市市场、竞争争环境及其其变化预测测，重点在在于分析预预测变化对对本公司经经营活动的的影响。2. 年度自身资资源状况分分析和主营营业务所需需关键成功功因素分析析，主要针针对业务所所需关键成成功因素对对自身进行行衡量和评评价。3. 经营管理理方针和目目标。经营营管理方针针主要包括括：基本方方针、开发发、销售方方针、成本本、利润方方针等。年年度经营管管理目标是是根据公司司经营方针针而制定的的。年度经经营管理目目标应该完完整、具体体，包括对对公司经营营月、季、半半年/全年年成果的定

31、定量和定性性描述。4. 主要经营管管理目标。关关键经营管管理指标的的选择范围围包括但不不限于：a) 财务指标以年利利润和项目目利润回报报为核心的的一系列财财务指标，包包括总资产产、净资产产、资产负负债率、主主营业务收收入、主营营业务成本本、营业费费用率、管管理费用率率、财务费费用率、资资产收益率率、净资产产收益率、净净现金增加加额、投资资收益、应应收帐款周周转率等。b) 内部管理指指标综合管管理满意度度、部门协协调满意度度、内部服服务支持满满意度等。c) 客户指标客户满满意度、客客户投诉率率、投诉处处理率、客客户退房率率、客户解解约率等。d) 学习成长指指标员工满满意度、员员工流失率率、员工人

32、人均培训时时间等。e) 主要经营管管理目标选选择和目标标确定的依依据和过程程说明。5年度为为确保经营营计划实现现，而采取取的工作思思路和主要要经营管理理举措，以以及相应的的计划：A） 经营计划及及举措l 项目投资计计划及举措措l 项目开发计计划及举措措l 工程施工计计划及举措措l 销售实现计计划及举措措l 其它经营计计划及举措措B） 年度业务收收入计划及及构成l 主营业务收收入计划及及说明l 其他收入计计划及说明明C） 年度成本费费用计划及及构成l 年度主营业业务成本构构成及说明明l 年度营业费费用构成及及说明l 年度管理费费用构成及及说明l 年度财务费费用构成及及说明l 年度营业外外支出的构

33、构成及说明明l 年度开发成成本费用控控制的主要要措施D） 财务收支计计划及构成成l 年度现金收收支计划及及说明l 年度投资计计划及构成成说明l 年度融资计计划及构成成说明l 年度应收帐帐款回收计计划及举措措l 年度固定资资产购置计计划及说明明E） 人力资源计计划及举措措l 年度人力资资源需求分分析及招聘聘计划l 年度薪酬福福利计划及及举措l 年度考核激激励计划及及举措l 年度培训开开发计划及及举措F） 管理提升和和制度建设设计划及举举措l 策划管理、工工程管理、销销售管理、客客服管理等等制度完善善计划及举举措l 预算管理、财财务管理、绩绩效考核制制度、薪酬酬管理制度度完善计划划及举措l 其它管

34、理制制度完善及及举措l 其它计划及及举措6年度公公司风险分分析及相应应对策准备备 A）战战略风险及及对策B）市场风风险及对策策C）经营风风险及对策策D）财务风风险及对策策E）人才与与组织结构构风险及对对策F）信用风风险及对策策7其它 A）需需要董事会会提供的支支持和帮助助B）需要其其他资源提提供的支持持和帮助C）其它内内容第三条 计划所需需信息。编编制年度计计划要广泛泛收集并研研究有关信信息，以求求数据来 源源有依据。其其中：（1）经济济政策信息息。所在区区域经济发发展状况、区区域经济发发展总体规规划、房地地产行业政政策、财政政税收政策策、城市规规划方案等等；（2）市场场信息。包包括区域市市场

35、行业现现状及发展展变化趋势势、价格变变化趋势、竞竞争情况；（3）集团团系统内部部信息，包包括发展战战略、经营营状况分析析报告、内内部历史信信息等。22 预算的内容容和信息第一条 预算是依依据经营计计划对公司司经营管理理活动做出出的详细财财务安排，预预算的信息息主要来自自年度经营营计划。第二条 项目目标标利润是集集团公司预预算编制的的起点，年年度目标利利润是集团团公司预算算编制的核核心。围绕绕项目目标标利润和年年度目标利利润编制的的各项预算算构成一个个完整的预预算管理体体系，集团团公司年度度预算的主主要内容包包括但不限限于：（1）以项项目目标利利润为核心心的财务指指标预算A 销售收入B 开发成本

36、C 销售费用D 管理费用E 财务费用摊摊销预算F 税金G 利润H 投资回报率率（2）以年年度目标利利润为核心心的财务指指标预算A、销售收收入预算与与月度资金金回笼安排排B、开发成成本预算与与月度资金金支付安排排C、销售费费用预算及及月度安排排D、年度管管理费用预预算及月度度安排E、财务费费用预算及及月度安排排F、税金缴缴纳预算G、年度固固定资产购购置预算及及说明H、其他收收入和费用用预算（3）年度度资金预算算A、年度资资金需求预预算及说明明B、月度资资金需求预预算及说明明（4）年度度资产负债债表预算及及说明（5）年度度利润表预预算及说明明（6）年度度现金流量量表预算及及说明第三章 经营计计划和

37、预算算管理的组组织机构第一条 集团公司司的经营计计划和预算算管理组织织机构包括括集团公司司董事会、总总裁、副总总裁、 各各职能部门门负责人。第二条 集团公司司董事会职职责：（1）根据据有关计划划管理的政政策、制度度、规定等等及集团公公司总体战战略目标，分分解并提出出对地产业业务发展的的业绩期望望；（2）根据据地产历史史经营管理理过程监控控数据和相相关分析，质质询集团公公司总裁提提交的集团团公司年度度业务经营营计划及预预算草案的的合理性、准准确性和可可行性；（3）对年年度业务经经营计划及及预算草案案提出修改改意见，并并对集团公公司应提供供相关资源源做出统筹筹安排；（4）核定定经营计划划及预算草草

38、案达到董董事会规划划目标要求求后，批准准集团公司司的最终年年度计划经经营目标及及财务预算算；（5）年终终考核并最最终审批集集团公司提提交年度经经营计划、预预算执行情情况及奖惩惩方案。第三条 总裁的职职责（1）根据据董事会制制定的集团团年度业务务发展的业业绩期望，确确定编制方方针和程序序并组织安安排年度经经营计划及及预算的编编制工作；（2）审核核集团公司司总裁办公公会提交的的年度业务务经营计划划及预算草草案；（3）向董董事会提交交集团公司司年度经营营计划及预预算草案，经经审批后确确定并下达达集团公司司的最终年年度经营管管理目标、经经营计划及及预算；（4）年终终评价集团团公司经营营计划及预预算的实

39、施施状况，审审核集团计计划、预算算执行情况况及奖惩方方案，并提提报董事会会。第四条 总裁办办公会的职职责（1）传达达总裁确定定的集团总总体经营管管理方针、总总体业绩目目标；（2）审核核质询各单单位年度经经营计划的的合理性、准准确性和可可行性；（3）听取取各单位对对集团公司司经营计划划及预算草草案的反馈馈意见；（4）负责责监督落实实公司年度度经营计划划及预算的的执行，并并对公司年年度经营计计划及预算算实施的偏偏差进行分分析并向集集团公司董董事会、总总裁提出纠纠正建议。（5）年终终审议集团团公司年度度经营计划划及预算的的执行汇报报、分析报报告及奖惩惩方案。第五条 副总裁的的工作职责责（1）负责责提

40、供制定定集团公司司年度经营营计划及预预算的财务务依据；（2）负责责对集团年年度经营计计划及预算算所需的财财务资源进进行分析；（3）根据据各项目公公司相关业业务发展计计划协调和和合理配置置财务资源源；（4）根据据集团公司司年度经营营计划指导导编制集团团公司年度度财务预算算草案；（5）负责责集团公司司年度经营营计划与预预算管理的的衔接及一一致性；（6）负责责协助总裁裁召集、主主持计划及及预算编制制工作，准准备相关会会议文件；（7）负责责协助总裁裁撰写年度度经营计划划及预算草草案和最终终年度经营营计划及预预算；（8）负责责上通下达达，组织协协调各负责责单位展开开工作，督督促编制的的进度；（9）负责责

41、对集团公公司各单位位所开展经经营计划及及预算的编编制工作提提供指导和和支持，并并提供编制制中所需的的各种信息息；（10）对对各单位进进行日常计计划管理的的培训，督督导各部门门和公司切切实执行计计划及预算算有关事宜宜；（11）负负责对各部部门和公司司年度业务务执行报告告进行核定定、汇总，并并撰写公公司年度经经营计划及及预算执行行报告和和相关分析析报告，并并拟定奖惩惩方案；（12）其其他有关计计划推行的的联络事项项。第六条 各项目公公司和职能能部门职责责（1）负责责编制本单单位年度经经营计划及及预算草案案；（2）协助助集团公司司制定集集团公司年年度经营计计划及预算算；（3）负责责执行本单单位经营计

42、计划及预算算，并定期期就计划及及预算执行行结果向集集团公司汇汇报，就本本单位计划划及预算执执行偏差进进行分析和和说明；（4）年终终就本单位位经营计划划及预算的的总体执行行状况进行行分析汇报报；第四章 计划和预预算的编制制说明和下下达4.1 经经营计划及及预算年度度以一个会会计年度为为准，即：每年1月月1日至112月311日 年年度经营计计划和预算算的编制时时间为每年年的11月月1日至12月331日。4.2 计划和预预算编制的的主体范围围一级单位：*有限公司司二级单位：（1）业务务部门：投投资发展中中心（2）职能能部门：计计划财务中中心，成本本控制中心心，总裁办办公室（3）项目目公司：包包括项目

43、部部4.3 计划和预预算编制的的原则、要要求和依据据第一条 计计划编制的的原则：（1） 各项业务发发展目标都都要对照“三个水平平”进行。即即本公司历历史最好水水平、本年年实际水平平、地区同同行业水平平；（2） 搞好综合平平衡。全面面分析与处处理各方面面经营活动动及各环节节的内在联联系，突出出做好能力力与资源需需求之间的的衔接与平平衡；（3） 在全面计划划管理的指指导下，各各单位均要要依据集团团公司业务务目标总要要求，结合合本部门、本本公司实际际，制订具具体计划，并并将指标分分解落实。第二条 预预算编制原原则：（1） 一致性原则则：预算编编制是实施施以年度目目标利润和和项目目标标利润为导导向的预

44、算算管理的重重要环节，各各业务职能能部门要从从公司总体体利益出发发，根据公公司的长远远战略规划划、年度计计划目标进进行编制，要要服从公司司制定的长长期发展目目标和近期期发展目标标，要符合合公司总体体的经营方方针。（2） 分级预算原原则：各单单位分别编编制本单位位预算，后后由本单位位预算编制制领导小组组集体审核核确定。（3） 全面完整性性原则：各各项预算必必须全面、完完整，力求求涵盖企业业经营活动动发生过程程中涉及的的所有经济济行为。（4） 实事求是原原则：预算算编制要根根据企业实实际情况，要要从实际出出发，要对对宏观、地地区经济状状况、经济济政策、行行业趋势深深入分析，充充分估计各各项目标在在

45、实现过程程中可能发发生的变动动因素，保保证预算能能切实可行行，充分发发挥其指导导和控制作作用。第三条 各各单位经营营计划和预预算编制的的要求和说说明（1） 经营计划编编制的要求求和说明：对经营计计划中的重重大工作内内容，各单单位应逐项项列出，并并就每项工工作制定时时间进度表表。（2） 预算编制的的要求和说说明a. 各单位在对对各项预算算指标进行行选择时，要要对指标的的选择原因因做出说明明。b. 各单位要将将预算指标标基本确定定的部分和和预测部分分尽可能区区分开，尽尽可能压缩缩预算的预预测范围，同同时要较详详细的表述述评估预测测过程。c. 各单位务必必根据公司司的总体目目标，结合合自身的发发展情况和和业务特征征，将各种种预算细分分到各月份份或季度。d. 各单位要尽尽量明细预预算中包含含的项目数数据，以方方便经营管管理者和相相关部门对对执行的情情况进行深深入分析。e. 各单位应在在每一预算算年度设立立一定的预预备费作为为突发事件件的开支，列列入费用预预算，并计计入费用预预算总额。预预备费用占占费用预算算总额的比比例不超过过5%，具具体比例由由各单位自自行申报，由由本单位预预算编制领领导小组审审批决定。 第四条 经营计划划和预算编编制的依据据和基础：（1） 战略规划、战战略目标是是