EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)(DOC170页)12447.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案） 总承包管管理方案 worrd文档 可编辑目 录总承包管理理方案 模板板一4第一节 编编制说明4第二节 总总承包模式式4一. 管理理模式4二. 总包包方的双重重责任4三. 总包包方协助业业主履行部部分项目管管理职能的的好处5四. 工程程一体化管管理的特点点5第三节 组组织机构6一. 总承承包项目管管理部6二. 项目目重要岗位位6三. 重要要岗位的职职责7四. 项目目职能部门门及其职能能8第四节 总总承包计划划

2、管理12第五节 技技术管理19一. 技术术协调19二. 施工工方案管理理20三. 深化化设计协调调20四. 图纸纸会审及设设计变更、洽洽商管理22五. 技术术检验、材材料及半成成品的试验验与检验管管理24六. 技术术资料的管管理24第六节 质质量管理26一. 本项项目质量目目标26二. 针对对重点分项项工程的质质量保证措措施26三. 本项项目质量管管理保证体体系26第七节 安安全管理30一. 本项项目职业健健康安全管管理保证体体系要点30二. 本工工程安全管管理重点31第八节 环环境管理33一. 环境境因素的识识别与评价价33二. 现场场管理措施施33第九节 合合同管理42第十节 物物资设备管

3、管理44第十一节 总包管理理处罚条例例44总承包管理理方案 模模板二471、总承包包管理总体体概述471.1总承承包管理概概述471.2 工工程概况472、总承包包管理与服服务目标472.1总承承包管理目目标472.2 总总承包服务务目标49第十二节 3、总承承包管理原原则513.1 “公正”原则513.2“科科学”原则513.3“统统一”原则513.4“控控制”原则523.5“协协调”原则52第十三节 4、总承承包管理模模式535、总承包包管理服务务架构545.1 总总承包管理理服务组织织机构545.2 组组织机构岗岗位设置54第十四节 6、总包包与业主、监监理、设计计、政府部部门的配合合6

4、76.1 协协调好与业业主的关系系676.2协调调好与设计计院的关系系696.3协调调好与监理理单位的关关系706.4与相相关政府部部门协调配配合72第十五节 7、总承承包管理方方案737.1 总总承包管理理的方法737.2 工工程总承包包质量管理理方案747.3 工工程总承包包进度管理理方案947.4 工工程总承包包施工安全全生产管理理1037.5 文文明施工管管理1157.6 施工期间间的环境保保护方案1207.7工程程总承包造造价管理实实施方案1277.8 工工程总承包包协调管理理1337.9 工程总承承包总体服服务方案1377.10 工程总承承包信息化化管理1447.11 工程总承承包

5、竣工验验收管理163总承包管理理方案 模板一第一节 编制说明本工程建筑筑面积270000，工程总总造价约4.8亿，总承承包单位为为xx三局。因因本工程质质量高，造造型新颖，工工期紧，专专业分包单单位多，协协调配合施施工量大，为为保证工程程顺利进行行，特编制制本实施方方案，以利利于各专业业的协调统统一，按总总进度计划划分解专业业设备人员员进场时间间，提供总总包配合服服务，合理理安排，安安全、优质质地完成工工程总体施施工任务。第二节 总承包模式式一. 管理模式本项目将由由众多的分分包商、供供应商参与与，管理和和协调的难难度极大。为为此，我方方制定本实实施方案，目目的是将本本项目各专专业分包商商、材

6、料供供应商交由由总包方统统一协调管管理，形成成一体化管管理模式。二. 总包方的双双重责任总包方在本本项目上肩肩负双重责责任：一是是协助业主主履行部分分项目管理理职能，二二是作为承承包商完成成自己施工工建造的本本职工作。1. 协助业主履履行项目管管理职能的的范围配合业主办办理项目开开工相关手手续、统筹筹管理业主主指定专业业分包商、供供货商，负负责现场总总协调。2. 协助业主履履行项目管管理职能的的指导原则则总包牵头、业业主审定。3. 协助业主履履行项目管管理职能的的报酬按建文2116号文的相相关规定执执行。4. 承包商角色色总包方在结结构施工等等自己主营营业务方面面当好承包包商角色。业业主与总包

7、包方的义务务、责任、利利益等在相相应合同中中作界定。三. 总包方协助助业主履行行部分项目目管理职能能的好处 1. 便于协调周周边关系总包方协助助业主办理理开工手续续及协调周周边关系，可可以收到双双重效果：节省时间间、降低成成本。2. 加快工程进进度由总包方进进行总体协协调，可减减少各分包包单位交叉叉作业间隔隔时间，按按总包方整整体计划安安排工作，可可大大加快快工程的建建设步伐。3. 建立业主与与总包的互互信总包牵头、业业主审定的的指导原则则有利于在在业主与总总包方之间间建立相互互信任。在在此基础上上，双方分分工协作，便便于发挥各各自优势。4. 业主掌握主主动此种合作关关系，决定定了业主与与总包

8、方之之间的工作作方式以协协商为主，总总包方在决决定诸多重重大事宜之之前，均须须经业主审审核批准，业业主始终掌掌握充分的的决策权。5. 总包方建议议的技术合合理性及经经济性总包方以高高度的责任任感为业主主效力，对对自己上报报业主的各各种建议方方案的专业业合理性负负责。四. 工程一体化化管理的特特点 1. 总目标明确确：一流的的设计、一一流的施工工、一流的的质量、最最优化的工工期、最低低的成本。2. 施工进度快快：各阶段段、各环节节高度衔接接，材料供供应、设备备订货、图图纸送审、技技术准备等等方面的保保障好，进进度有保证证。3. 业主与总包包方责任分分工明确一体化管理理使总包方方承担项目目实施责任

9、任，这样，总总包方可以以少受外界界干扰，全全心专注于于组织生产产。业主可可以集中精精力专注于于重大的决决策，如投投资控制、功功能设计、招招商部署等等，而不必必拘泥于施施工过程中中的细节。总总包方由此此可以从工工程总体考考虑、周密密策划、合合理安排、精精心施工。4. 业主与总包包方相互信信任业主与总包包方责任分分工明确后后，利益取向一一致，有利利于营造互互信和宽松松的工作环环境，从而而有利于总总目标的实实现。5. 实施总承包包管理的基基础要将上述总总承包一体体化管理的的模式在本本工程实施施，需要有有以下八个个方面的保保证：（1） 组织机构（2） 计划管理（3） 技术管理（4） 质量管理（5） 安

10、全管理（6） 环境管理（7） 合同管理（8） 物资设备管管理第三节 组织机构我公司将成成立由公司司领导为首首的项目班班子组成“武汉东湖湖会议中心心工程总承承包项目管管理部，组组建构架清清晰、分工工明确、人人员充实、总总部与现场场密切配合合的项目经经理部。一. 总承包项项目管理部部鉴于工程的的重要性，为为确保本工工程总承包包各项管理理目标和服服务目标的的实现，确确保本工程程施工技术术的先进性性和可靠性性；确保为为业主奉献献出一个精精品工程，我我公司成立立“武汉东湖湖会议中心心工程总承承包项目管管理部”，二. 项目重要岗岗位总承包项目目管理部项项目经理由由公司领导导林伟洪亲亲自担任，总总承包项目目

11、管理部执执行经理由由丁钢担任任。项目上另设设其他重要要岗位6个：项目目总协调1人、主管管后勤及保保卫的项目目书记1名、项目目总工1名、主管管工程生产产及物资、设设备调度的的副经理1名、主管管商务合约约的副经理理1名、主管管安全的安安全总监1名。三. 重要岗位的的职责1. 项目（执行行）经理作为公司在在项目的执执行代表，对对工程进度度、质量、安安全、文明明施工向业业主全面负负责；代表表公司履行行对业主的的合约，并并代表业主主行使对项项目所有分分包商的管管理权。2. 项目书记主管行政后后勤工作。负负责项目的的人事管理理、对外事事务、文秘秘工作及后后勤保卫工工作。负责责现场施工工人员生活活及住宿安安

12、排等，负负责生活区区的环境卫卫生工作。3. 项目总协调调及总工项目总协调调及项目总总工，领导导相关部门门。全面落落实设计意意图，对项项目的总体体施工策划划、技术管管理及质量量负责。对对本工程质质量具有一一票否决权权；贯彻国国家及地方方的有关工工程施工规规范、工艺艺规程、质质量标准，严严格执行国国家施工质质量验收统统一标准，确确保项目总总体质量目目标和阶段段质量目标标的实现。4. 主管工程生生产的副经经理全面协调项项目各专业业、各区域域的施工，确确保本工程程达到总进进度目标要要求；负责本工程程所有参施施单位的综综合协调管管理工作，确确保各专业业分包在总总包的统筹筹协调下有有序的开展展工作。现现场

13、材料管管理，设备备进出场、使使用、保管管、维修管管理，保养养好所有塔塔吊。5. 主管合约商商务的副经经理负责本项目目的全部商商务工作，主主管合约商商务部，就就本项目成成本管理、合合约管理向向项目经理理负责，做做到公开、公公平、公正正、廉政。6. 主管安全的的安全总监监按照公司安安全手册、职职业健康安安全保障体体系的要求求，开展安安全管理活活动。对本本工程施工工安全具有有一票否决决权；贯彻彻国家及地地方的有关关工程施工工安全规范范，确保本本工程总体体安全目标标和阶段安安全目标的的顺利实现现。四. 项目职能部部门及其职职能项目职能部部门共7个：技术术部、工程程部、安全全部、物资资部、合约约部、财务

14、务部、综合合管理部。各各职能部位位职责如下下：1. 技术部负责项目与与设计方协协调以及总总承包商内内部的深化化设计工作作；具体负责与与业主和设设计方沟通通，了解掌掌握设计意意图；对指定承包包商进行的的深化设计计图纸进行行进度跟踪踪、了解；在机电分包包商的专业业深化设计计过程中，协协调设计方方进行主要要部位的综综合管线图图的深化设设计，在取取得业主认认可的前提提下准予实实施；在幕墙工程程专业深化化设计及钢钢结构深化化设计过程程中，提醒醒设计方在在深化过程程中注意与与结构工程程结合部位位，及时向向业主汇报报深化进度度；向业主、监监理和设计计提出就设设计方面的的任何可能能的合理化化建议；负责项目内内

15、部交底工工作；图纸复印、分分发、保管管及受控管管理；组织相关部部门进行竣竣工图编制制工作。负责项目施施工的技术术管理工作作；参与编制项项目质量计计划、项目目职业健康康安全管理理计划、环环境管理计计划；负责组织各各类主要技技术方案的的编制工作作；负责编制总总体进度控控制计划；负责技术资资料的收集集整理工作作，项目阶阶段交验和和竣工交验验；负责拍摄工工地施工进进程、现场场情况等有有关资料照照片、影视视资料并整整理成档；负责对分包包商施工工工艺施工方方案的审定定，材料设设备的选型型和审核，统统筹设计变变更、技术术方案审定定工作；与工程部紧紧密配合，共共同负责工工程创优和和评奖活动动；根据业主已已有高

16、程点点及坐标点点资料，组组织复核，并并在全场布布点形成控控制网点，确确保测量工工作质量；协助项目总总工进行新新技术、新新材料、新新工艺在本本项目的推推广和科技技成果的总总结工作。负责落实质质量记录的的整理存档档工作，在在项目总工工的领导下下进行竣工工资料的编编制工作；2. 工程部贯彻国家及及武汉市地地方有关工工程施工规规范、工艺艺标准、质质量标准；确保项目总总体质量目目标和阶段段质量目标标的实现；实施项目过过程中工程程质量的质质检工作，并并与政府质质量监督对对口工作；负责组织编编制项目质质量计划并并负责监督督实施、过过程控制和和日常管理理；负责项目全全员质量保保证体系和和质量方针针的培训教教育

17、工作；负责分部分分项工程工工序质量检检查和质量量评定工作作；负责质量目目标的分解解落实，编编制质量奖奖惩责任制制度并负责责日常管理理；负责工程创创优和评奖奖的策划、组组织、实施施和日常管管理工作；最终负责竣竣工和阶段段交验技术术资料和质质量记录的的整理、分分装工作；与技术部部一道，共共同负责项项目阶段交交验和竣工工交验；负责质量事事故的预防防和整改处处理工作。在项目副经经理的领导导下组织生生产协调例例会，对各各专业分包包的进度计计划的实施施过程进行行监控，并并根据反馈馈信息及时时发现问题题；负责项目生生产组织、进进度计划落落实、施工工方案的实实施、工序序协调、质质量控制等等工作；召开各专业业分

18、包方之之间定期或或非定期性性会议，检检查及协调调机电工程程、装修工工程、幕墙墙工程等各各专业分包包商之间的的施工问题题，建立合合理完善的的施工秩序序；参与编制项项目各类施施工技术方方案、项目目职业健康康安全管理理计划、环环境管理计计划；参与进度计计划的编制制，负责职职责范围内内的进度计计划的细化化和落实工工作；编制职责范范围内工程程的物资需需求计划；协助安全文文明施工、质质量体系运运行和争创创质量奖工工作；负责组织填填写施工日日志；参与项目阶阶段交验和和竣工交验验；负责分包商商现场施工工上的管理理控制工作作和与业主主、监理工工程师联系系进行分部部分项工程程的检查；负责编制项项目大型机机械施工管

19、管理计划，在在主管项目目副经理的的领导下统统一调配塔塔吊、施工工升降机等等机械的调调配使用。负责大型施施工机械的的维修保养养，确保施施工机械使使用正常；3. 安全部负责项目安安全生产、文文明施工和和环境保护护工作；参与编制项项目质量计计划，负责责编制项目目职业健康康安全管理理计划、环环境管理计计划和管理理制度并监监督实施；负责安全生生产和文明明施工的日日常检查、监监督、消除除隐患等管管理工作；制定员工安安全培训计计划，并负负责组织实实施，负责责管理人员员和进场工工人安全教教育工作；负责安全全技术审核核把关和安安全交底；负责每周的的安全生产产例会，与与各分包商商保持联络络，定期主主持召开安安全工

20、作会会议；负责项目争争创“武汉市文文明工地”的组织和和管理活动动；负责安安全目标的的分解落实实和安全生生产责任制制的考核评评比；负责责开展各类类安全生产产竞赛和宣宣传活动；负责制定安安全生产应应急计划，保保证一旦出出现安全以以外，能立立即按规定定报告各级级政府机构构，保证项项目施工生生产的正常常进行，负负责准备安安全事故报报告；在危急情况况下有权向向施工人员员发出停工工令，直至至危险状况况得到改善善为止；负责安全生生产日志和和文明施工工资料的收收集整理工工作；配合行政部部，做好项项目对外宣宣传工作；与行政部一一道，共同同负责协调调周边关系系，处理施施工民扰和和扰民问题题和特殊交交通运输问问题等

21、；与政府有关关部门、机机构联络，陪陪同有关人人员巡视项项目部安全全，并执行行政府机构构的指示；协助项目副副经理实施施与公司联联系后方资资源的支持持和配合。4. 物资部负责编制项项目物资领领用管理制制度和日常常管理工作作；负责物资进进出库管理理和仓储管管理；负责对材料料的标识作作统一策划划；负责监督检检查所有进进场物资的的质量，协协助资料员员做好技术术资料的收收集整理工工作；具体负责竣竣工时库存存物资的善善后处理；具体负责项项目物资设设备供应工工作；具体负责项项目物资采采购计划、进进场计划和和统计工作作；具体负责与与公司总部部后方采购购供应支持持的协调联联系工作；及时准确地地为施工生生产部门提提

22、供呈报业业主和监理理工程师审审批的各类类材料样品品。5. 合约商务部部具体负责项项目预算成成本的编制制和成本控控制工作；具体负责本本项目分包包招标计划划报送工作作；参与项目质质量保证计计划的编制制工作；配配合财务编编制开支预预算和资金金计划；具体负责与与业主和分分包的结算算工作，编编制项目月月度请款、分分包付款文文件；具体负责项项目合同管管理、造价价确定等事事务的日常常工作；与财务一道道，负责准准备竣工决决算报告其其他与商务务方面的工工作。6. 财务部具体负责项项目财务和和税务事务务；具体负责项项目资金计计划和各类类财务报表表的编制工工作；积极配合业业主财务安安排，确保保项目资金金运作安全全，

23、满足工工程需要；具体负责工工程款的收收支工作；配合合约估估算部成本本控制工作作和准备竣竣工决算报报告；7. 综合管理部部负责项目人人员的调动动及日常管管理；负责项目所所有非工程程类来往书书信、文件件、图纸、电电子邮件、影影像资料的的收发、签签转、打印印、登记、归归档工作；建立文件分分级传阅保保密制度；建立文档传传阅流程，确确保文件传传阅安全、可可靠,归档及时时、完整，严严格控制文文件拷贝；负责对外事事务工作；负责项目的的后勤服务务工作及对对所有分包包商相关工工作的管理理。在公司总部部都将有相相应职能部部门与项目目职能部门门对接。总总部各职能能部门主要要为项目提提供技术、人人员、信息息、采购等等

24、方面的服服务，同时时确保公司司体系文件件在项目全全面实施。第四节 总承包计划划管理本工程开工工日期暂定定为xxx年xx月x日，暂定定完工日期期为xxxx年x月xx日，总工工期为xx天。为确确保总工期期目标的实实现，必须须有合理的的施工部署署、确保关关键工序和和关键阶段段目标。同同时，总包包方将采取取全面系统统的计划协协调措施，解解决施工过过程中出现现的各种问问题，保证证计划的实实现。1. 施工部署2. 建立完善的的计划保证证体系建立完善的的计划体系系是掌握施施工管理主主动权、控控制施工生生产局面，保保证工程进进度的关键键。本项目目的计划保保证体系由由总进度控控制计划和和分阶段进进度控制计计划组

25、成，总总进度控制制计划控制制大的框架架，必须保保证按时完完成，分阶阶段控制计计划按照总总进度控制制计划排定定，只可提提前，不能能超出总进进度控制计计划限定的的完成日期期。在安排排施工生产产时，按照照分阶段目目标制定日日、周、月月计划。在在计划落实实中，以确确保关键线线路实施为为主线，并并由此派生生出一系列列保障计划划。为了确保施施工总进度度计划的顺顺利实施，分分包商应根根据分包合合同和施工工组织设计计的要求，各各自提供确确保工期进进度的具体体执行计划划，并经总总包方的审审批同意付付诸实施。执执行计划一一旦被批准准，一般无无特殊原因因不作改变变，并作为为以后索赔赔的依据。通通过对分包包商执行的的

26、审核批准准，使施工工总进度计计划在各个个专业系统统领域内得得到有效的的分解和落落实。一级计划二级计划三级计划派生计划总控进度计划分部进度计划月进度计划周进度计划日进度计划前期准备工作计划方案编制计划图纸发放计划劳动力总控计划机械设备使用计划物资采购计划工程验收计划分部方案编制计划技术交底编制计划阶段图纸深化设计计划劳动力使用计划劳动力进场计划机械设备租赁（采购）计划机械设备进场计划物资供应计划物资进场计划3. 分级计划控控制（1） 一级总体控控制计划表述各专业业工程的阶阶段目标、确确定本工程程总工期、阶阶段控制节节点工期、所所有指定分分包专业分分包工期等等，是业主主、设计、监监理及总包包高层管

27、理理人员进行行工程总体体部署的依依据。总承承包商负责责编制一级级总体控制制计划。（2） 二级进度控控制计划以专业及阶阶段施工目目标为指导导，分解形形成细化的的该专业或或阶段施工工的具体实实施步骤，以以达到满足足一级总控控计划的要要求，便于于业主、监监理和总包包管理人员员对该专业业工程进度度的控制。分分包方应按按一级总体体控制计划划编制如下下二级进度度计划： 幕墙工程进进度计划。分分包方应制制定幕墙工工程进度计计划，该计计划将囊括括幕墙工程程深化设计计，材料加加工定货，现现场施工，幕幕墙试验及及验收等全全部内容。 机电安装工工程进度计计划：总包包方将协调调各机电专专业分包，在在总包总控控进度计划

28、划的基础上上编制本工工程机电专专业工程进进度计划，重重点落实机机电工程深深化设计周周期、机电电设备的采采购和进场场计划、机机电工程与与装修工程程施工进度度的协调、机机电工程的的系统调试试和联动调调试计划。本本工程存在在多个相对对独立的机机电系统，需需分别确定定节点工期期，如地下下室机电安安装节点工工期、主楼楼楼段机电电安装工程程节点工期期。 装修工程施施工进度计计划：总包包方将协调调装修专业业分包，在在总包总控控进度计划划的基础上上编制本工工程装修工工程施工进进度计划，重重点落实装装修工程深深化设计周周期、方案案报审工期期及装修工工程现场施施工进度与与机电工程程施工进度度的协调，按按本工程装装

29、修部位的的不同分别别给出会议议心、客房房中心及宴宴会中心相相关区域的的或不同空空间的控制制节点工期期。（3） 三级进度控控制计划是指各专业业工程的施施工计划，供供各分包单单位基层管管理人员具具体控制每每个分项工工程在各个个流水段的的工序工期期，是对二二级控制计计划的进一一步细化。总总包方将要要求各专业业分包根据据实际工程程进度提前前1周提供该该计划。该该计划表述述当月、当当周的操作作计划，总总包方随工工程例会发发布并检查查总结完成成情况。月进度计划划报业主、监监理审批。对本工程，我我们将组织织专业分包包编制三级级进度计划划，它包含含但不限于于以下三级级进度计划划：（1） 针对不同高高度的幕墙墙

30、材料调运运计划及安安装进度计计划；（2） 针对不同系系统专业的的机电安装装进度计划划；（3） 机电设备材材料采购及及进场计划划；（4） 本工程机电电分系统调调试和联动动调试计划划；（5） 针对不同建建筑功能空空间的装修修工程进度度计划；（6） 竣工验收计计划。本工程实施施过程中，将将采取日保保周、周保保月、月保保阶段、阶阶段保总体体计划的控控制手段，使使计划阶段段目标分解解细化至每每周、每日日，保证总总体进度控控制计划的的按时实现现。4. 制定派生计计划（1） 施工准备工工作计划施工准备工工作是正式式施工前的的必要工作作，是正式式施工的前前提，因此此必须作好好施工准备备工作，施施工准备的的临时

31、设施施搭设可以以与正式施施工同时进进行，确保保工程的正正常顺利进进行。施工准备工工作计划包包括： 进场初期准准备工作； 施工人员进进场、培训训； 临建搭设； 编制相关施施工方案； 测量放线及及交接控制制线复测； 物资准备。（2） 图纸发放计计划此计划要求求的是分项项工程所必必须的图纸纸的最迟提提供期限，这这些图纸包包括：结构构、建筑施施工图，安安装施工图图，施工安安装节点详详图，安装装预留预埋埋详图、系系统综合图图等。其中中详图和综综合图等是是在业主和和总承包商商的综合协协调下，由由设计院或或指定专业业分包商深深化完成的的。（3） 施工方案编编制计划此计划要求求的是拟编编制的施工工组织设计计或

32、施工方方案的最迟迟提供期限限。“方案先行行、样板引引路”是保证工工期和质量量的法宝，通通过方案和和样板制订订出合理的的工序、有有效的施工工方法和质质量控制标标准。（4） 业主指定分分包开工计计划此计划要求求的是业主主指定分包包工程开工工最迟的期期限。由于于本工程施施工工期较较紧，对供供应和分包包商的选择择是极其重重要的工作作，尽早的的确定专业业分包商是是保证工程程正常运行行的关键。本工程主要要存在的业业主指定专专业分包有有： 钢结构加工工制作分包包 幕墙专业分分包 精装修分包包 机电工程分分包（强电电、弱电、供供水、消防防、暖通等等） 停车场工程程分包 室外总面平平专业分包包 电梯工程专专业分

33、包 舞台机械专专业分包 水疗SPAA设备专业业分包 厨房专业设设备分包（5） 主要施工机机械设备进进场计划此计划要求求的是分项项工程施工工所必须的的加工生产产设备所需需的最迟进进场期限，各各种主要设设备机具必必须在该时时间前进场场，否则将将影响正常常的施工进进度。机械械设备在使使用完毕后后应及时退退场。（6） 主要工程设设备、材料料进场计划划此计划要求求的是分项项工程开工工所必须的的主要材料料、设备最最迟进场期期限。采购购部门将根根据此计划划进行物资资供应的各各项准备工工作，包括括询价、报报批、定货货加工等。同同时，该计计划也是业业主供货的的主要依据据。（7） 验收计划分部工程验验收是保证证下

34、一分部部工程尽快快插入的关关键，本工工程由于工工期紧张，分分部分项验验收必须及及时。验收收工作需要要业主和总总包配合，以以便得到政政府主管部部门的积极极响应。同同时工程竣竣工验收必必须在各单单项验收后后进行，因因此在工程程施工完毕毕后应及时时联系相关关验收单位位，尽快组组织单项验验收，为工工程最终的的竣工验收收作准备。5. 做好调度工工作通过调度解解决施工中中出现的各各种矛盾，克克服薄弱环环节，实现现动态平衡衡。协调工工作的内容容包括： （1） 供水和排水水管理（2） 用电管理（3） 施工用地管管理（4） 货物堆放定定置管理（5） 各施工阶段段总平面布布置调度的目的的是让各分分包获得现现场作业

35、条条件，确保保生产顺利利进行，实实现阶段性性工期目标标。调度工工作主要对对进度控制制起协调作作用。协调调配合关系系，解决施施工中出现现的各种矛矛盾，克服服薄弱环节节，实现动动态平衡。调调度工作的的内容包括括：检查作作业计划执执行中的问问题，找出出原因，并并采取措施施解决；督督促供应单单位按进度度要求供应应资源；控控制施工现现场临时设设施的使用用；按计划划进行作业业条件准备备；传达决决策人员的的决策意图图；发布调调度令等。要要求调度工工作做的及及时、灵活活、准确、果果断。调度工作的的主要做法法：（1） 建立定期巡巡查制度每周组织各各分包商到到现场巡查查。巡查的的目的是检检查现场的的施工进度度、现

36、场文文明施工情情况、安全全生产情况况等。由于于参加现场场巡查的人人员多、时时间有限，因因此巡查不不是为了解解决现场碰碰到的具体体问题，而而是在巡查查结束后将将有关重要要的内容记记录下来，并并及时发文文要求各分分包商予以以确认。（2） 建立每周工工程例会制制度每周一下午午2：30召开总分分包协调会会。在协调调会上，由由各分包商商汇报现场场施工进度度和存在的的问题及下下一步的工工作安排。业业主和总包包方将各分分包商在现现场施工的的情况与施施工计划进进行对比，对对各分包商商的工作进进行点评，并并布置下阶阶段工作。工工作例会形形成会议纪纪要，并打打印成文后后发给各分分包商予以以确认。（3） 召开专题会

37、会议对一些施工工中存在的的棘手问题题，业主、监监理、设计计、总包方方及相关分分包方联合合在现场组组织召开专专题会议予予以解决。6. 施工进度的的检查施工进度的的检查与进进度计划的的执行是融融合在一起起的。计划划检查是计计划执行的的主要信息息来源，是是施工进度度调整和分分析的依据据，是进度度计划控制制的关键步步骤。进度计划的的检查方法法主要是对对比法，即即实际进度度与计划进进度进行对对比，从而而发现偏差差，以便调调整或修改改计划。（1） 建立监测、分分析、反馈馈进度实施施过程的信信息流动程程序和信息息管理工作作制度，如如工期延误误通知书制制度、工期期延误内部部通知书制制度、工期期延误分包包检讨会

38、、工工期进展通通报会等一一系列制度度、例会。（2） 要求各分包包每周上报报劳动力人人数与机械械使用情况况，每周呈呈交进度报报告，同时时要求现场场土建、机机电和装修修工程师亦亦跟进现场场进度。（3） 跟踪检查施施工实际进进度，专业业计划工程程师监督检检查工程进进展。根据据对比实际际进度与计计划进度，采采用图表比比较法，得得出实际与与计划进度度相一致、超超前或拖后后的情况。7. 进度计划的的调整在进度监测测过程中，一一旦发现实实际进度与与计划进度度不符，即即有偏差时时，进度控控制人员必必须认真寻寻找产生进进度偏差的的原因，分分析进度偏偏差对后续续工作产生生的影响，及及时调整施施工计划，并并采取必要

39、要的措施以以确保进度度目标实现现。（1） 当关键线路路的实际进进度比计划划进度提前前时，若不不拟缩短工工期，选择择资源占用用量大、或或直接费用用高的后续续关键工作作，适当延延长其持续续时间以降降低资源强强度或费用用；若要提提前完成计计划，则将将计划的未未完成部分分作为一个个新计划，重重新调整，按按新计划实实施。（2） 当关键线路路的实际计计划比计划划进度落后后时，在未未完成线路路中选择资资源强度小小或费用率率低的关键键工作，缩缩短其持续续时间，并并把计划的的未完部分分作为一个个新计划，按按工期优化化方法进行行调整。（3） 非关键工作作时差的调调整，在时时差长度范范围内进行行。途径有有三：一是是

40、延长工作作持续时间间以降低资资源强度；二是缩短短工作持续续时间以填填充资源低低谷；三是是移动工作作的始末时时间以使资资源均衡。（4） 增减工作项项目时不打打乱原网络络计划的逻逻辑关系，并并重新计算算时间参数数，分析其其对原网络络计划的影影响。（5） 只有当实际际情况要求求改变施工工方法或组组织方法时时，才可进进行逻辑关关系调整，且且不应影响响原计划工工期。（6） 当发现某些些工作的原原计划持续续时间有误误或实现条条件不充分分时，可重重新估算持持续时间，并并计算时间间参数。（7） 当资源供应应发生异常常时，采用用资源优化化方法对原原计划进行行调整或采采取应急措措施，使其其对工期影影响最小。（8）

41、 如果潜在延延误只是工工期延误的的潜在因素素，总承包包商将按照照进度目标标体系，及及时评估延延误可能性性大小、延延误工期长长短。同时时，总承包包商将协调调各相关分分包提出延延误最小化化的施工措措施。（9） 当产生潜在在延误的突突发事件发发生时，总总承包商将将即时作出出延误预期期评估，发发出延误通通知，知会会业主，建建筑师、监监理。同时时与业主、监监理工程师师联络是否否要更改施施工计划，以以便抢回损损失之工期期。8. 实施奖惩制制度每月初，总总包方根据据上月要求求完成的单单项工程控控制节点目目标进行检检查，对未未按计划完完成的找出出原因，在在后续工作作中予以调调整，若无无故造成工工期托延则则对相

42、关单单位予以处处罚，并通通告监理、项项管及业主主方，以对对工作不力力的分包商商起到鞭挞挞的作用。若若是由于分分包商自身身原因拖延延工期而使使后续单项项工程施工工受阻的，分分包商必须须承担由此此而产生的的损失，同同时各相关关方有权保保留对分包包商的工期期索赔权。9. 进度报告每月20日日由分包方方向总包方方商务部提提供当月进进度报告，由由总包方汇汇总各分包包方提供的的月进度报报告，于每每月25日提交给给监理，经经监理单位位审核后，再再由监理单单位报送项项目管理公公司及业主主。分包单单位编制的的月报包括括以下内容容： 本月完成实实物工程量量及形象进进度说明； 相应于计划划的实物工工程量完成成比例；

43、 各分包商劳劳动力投入入情况； 材料、设备备供应情况况； 工程质量状状况； 施工安全状状况； 工程款支付付情况； 合同工期执执行情况； 存在问题及及处理措施施； 下月计划安安排； 反映工程主主要形象进进度的工程程照片。第五节 技术管理总包方的技技术管理重重点体现在在技术协调调、施工方方案管理、深深化设计协协调、设计计变更及资资料管理等等方面。一. 技术协调1. 主体结构与与外幕墙工工程施工的的技术协调调2. 主体结构施施工与机电电、装修工工程施工的的技术协调调3. 机电安装与与装修工程程施工的技技术协调4. 机电安装工工程内部各各专业协调调5. 室内外交接接处施工协协调二. 施工方案管管理1.

44、 施工组织设设计管理流流程施工组织设设计、技术术方案应该该遵照监理理工作规程程进行报审审，经审批批同意后方方可执行。落落实执行可可采用交底底会、书面面形式。施施工组织设设计、方案案一经同意意，分包商商必须严格格遵照执行行。作为最最后交工资资料，施工工组织设计计、方案、技技术交底各各分包方及及总包方应应指定专人人管理，总总承包商项项目经理部部对所有分分包方施工工组织设计计加盖“受控”“有效”图章，遇遇到与原来来施工方案案不同时，总总承包商将将及时督促促分包商制制订、修改改或补充方方案，并履履行审核、审审批程序。建建立施工方方案调整变变更索引表表，明确变变更的有关关内容、章章节、变更更人、日期期以

45、及批准准单号并有有备注说明明。2. 施工方案管管理流程施工方案是是依据分项项施工组织织设计的施施工方法而而编制的施施工工艺。而而技术交底底是依据方方案针对操操作层的工工艺交底，是是针对工序序的操作和和质量控制制。方案与与技术交底底的工作将将主要由分分包商完成成，而总承承包商的工工程管理将将主要集中中在工程总总体的协调调管理。施工方案及及施工组织织设计审批批流程如下下：分包方编制制施工组织织设计（施施工方案） 总包方审审核并提出出意见 分包方修修改后重新新报送总包包方 总包方报报监理及项项管方审批批 总包方下下发分包方方监理审批批意见 分包方依依照监理方方审批意见见实施三. 深化设计协协调总包方

46、除了了自行完成成承包范围围内的深化化设计工作作外，还要要对指定分分包的深化化设计起协协调作用，目目的是保证证分包商的的深化设计计工作能满满足工程总总体进度要要求。总包包方对分包包商的深化化设计协调调主要有：1. 屋面钢结构构安装详图图及加工制制作图一旦分包商商进场，要要求分包方方在投标图图纸的基础础上深化完完善钢结构构安装详图图，对钢构构件的安装装顺序、节节点深化等等做详细的的设计。协调钢结构构加工制作作图的设计计过程和完完成时间，保保证钢结构构加工制作作图至少预预留35天给业主主和设计审审批时间。2. 机电工程深深化设计图图机电各专业业图纸深化化设计的目目的是为了了更好地协协调各专业业设备、管管线的布置置、走向，以以保证各专专业占有的的空间位置置是最合理理的。一方方面能保证证施工的正正常进行，另另一方面也也有助于整整个机电系系统在竣工工