某汽车公司新产品开发手册108924.docx

《某汽车公司新产品开发手册108924.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《某汽车公司新产品开发手册108924.docx（165页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第15页 共102页实施日期：奇瑞汽车有有限公司新产品开发发手册编制/日期期： 过成军军/20006.3.21 审核/日期期： 孙久红红/20006.3.21 批准/日期期： 尹同耀耀/20006.3.28 修 订 页编制/修订订原因说明明：原章节号现章节号修订内容说说明备注编制/修订订部门/人人参加评审部部门/人修订记录：版本号提出部门/人修订人审核人批准人实施日期备注前言本产品开发发手册是在在项目管理理部、前企企业管理部部、汽车工工程研究院院、规划设设计院、采采购公司、销销售公司、国国际公司、质质量保证部部、备件公公司等相关关部门系统统梳理新产产品开

2、发流流程及其内内部工作流流程的基础础上，共同同研讨后完完成的。该手册告诉诉我们，产产品“开发”不是产品品研发部门门一个部门门的工作，而而是所有与与之相关的的所有部门门（包括外外协单位）的的共同工作作。只是在在不同的开开发阶段，不不同的部门门参与的工工作量不同同。因此，一一个新产品品的开发，需需要所有相相关部门的的共同参与与，提前介介入，才能能保证信息息的沟通，各各环节连接接顺畅。而各部门的的共同参与与是建立在在各部门分分工明确的的基础之上上的。手册册规定了每每个部门在在每个阶段段应完成哪哪些工作；为启动某某个阶段的的工作，必必须具备哪哪些前提条条件；而完完成这一阶阶段以后，应应该完成哪哪些工作

3、。即即每个阶段段均有明确确的入口与与出口，并并由谁完成成这些任务务。产品开发是是一个“过程”。本手册册阐述了以以全新平台台开发为模模板的新产产品开发过过程。而车车型开发和和变型开发发仅是该过过程的简化化，其内容容可在具体体的项目计计划、项目目定义与策策划中进一一步明确。产产品开发的的每个过程程所需时间间是客观存存在的，如如果违反这这一规律要要求，某些些缺陷将会会带给下一一步工作引引起返工；甚至影响响市场信誉誉。该手册的编编制工作从从20055年5月起起至今，共共10个月月的时间。由由于时间紧紧迫和对该该手册的理理解尚处于于初始阶段段，因此，我我们肯请各各相关部门门能与我们们共同探讨讨如何使该该

4、手册在我我公司发挥挥更大的效效益，缩短短产品开发发周期，规规范产品开开发行为，提提高产品的的竞争性，迎迎接市场的的挑战。在该手册编编制过程中中，我们得得到了公司司领导及相相关部门的的大力支持持和帮助，在在此，我们们表示衷心心的感谢。项目管理部部 20006年3月月目 录第一一章 概述述81.1新产产品开发流流程的地位位881.2新产产品开发过过程881.2.11整车项目目新产品开开发分类881.2.22新产品开开发基本程程序991.2.22.2基本本程序定义义91.2.22.3基本本程序的范范围91.2.22.4基本本程序适用用原则101.2.22.5项目目环保要求求101.2.33新产品开开

5、发基本程程序阶段划划分1111.2.44各阶段项项目节点的的定义及标标志物1171.3适用用范围1171.4执行行责任1171.5版本本更新117第二章 新新产品开发发基本程序序182.1概述述1182.2新产产品开发基基本程序流流程框架1182.3新产产品开发基基本程序的的实施和控控制1192.3.11.P0阶阶段的实施施和控制192.3.11.1产品品型谱规划划1992.3.22 P1阶阶段的实施施和控制202.3.22.1新产产品建议2112.3.22.2项目目策划与管管理2112.3.22.3产品品设计和开开发2332.3.22.4过程程设计开发发与生产准准备2442.3.22.5零部

6、部件采购2442.3.22.6国内内营销与服服务2442.3.22.7国际际营销与服服务2552.3.22.8 PP1节点评评审 252.3.33 P2阶阶段的实施施和控制262.3.33.1项目目策划与管管理2662.3.33.2产品品设计和开开发2772.3.33.3过程程设计开发发与生产准准备2992.3.33.4零部部件采购2992.3.33.5国内内营销与服服务3002.3.33.6国际际营销与服服务3002.3.33.7 PP2节点评评审302.3.44 P3阶阶段的实施施和控制312.3.44.1产品品设计和开开发3112.3.44.2过程程设计开发发与生产准准备3222.3.4

7、4.3零部部件采购3332.3.44.4国内内营销与服服务3442.3.44.5国际际营销与服服务3442.3.44.6 PP3项目门门核查与PP3节点评评审342.3.55 P4阶阶段的实施施和控制352.3.55.1产品品设计和开开发3552.3.55.2过程程设计开发发与生产准准备3772.3.55.3零部部件采购3772.3.55.4国内内营销与服服务3882.3.55.5国际际营销与服服务3882.3.55.6 PP4项目门门核查与PP4节点评评审382.3.66 P5阶阶段的实施施和控制392.3.66.1产品品设计和开开发3992.3.66.2过程程设计开发发与生产准准备4002

8、.3.66.3零部部件采购4112.3.66.4 PP5项目门门核查与PP5节点评评审432.3.77 P6阶阶段的实施施和控制422.3.77.1产品品设计和开开发4222.3.77.2过程程设计开发发与生产准准备 4432.3.77.3零部部件采购4332.3.77.4国内内营销与服服务4552.3.77.5国际际营销与服服务4552.3.77.6备件件准备4662.3.77.7 PP6项目门门核查与PP6节点评评审472.3.88 P7阶阶段的实施施和控制472.3.88.1产品品设计和开开发4882.3.88.2过程程设计开发发与生产准准备4882.3.88.3零部部件采购4992.3

9、.88.4国内内营销与服服务4992.3.88.5国际际营销与服服务5002.3.88.6备件件准备5002.3.88.7 PP7项目门门核查与PP7节点评评审512.3.99 P8阶阶段的实施施和控制512.3.99.1产品品设计和开开发5112.3.99.2过程程设计开发发与生产准准备5112.3.99.3零部部件采购5222.3.99.4国内内营销与服服务5222.3.99.5国际际营销与服服务5332.3.99.6备件件准备5442.3.99.7 PP8项目门门核查与PP8节点评评审542.3.110 P99阶段的实实施和控制制 5552.3.110.1产产品设计和和开发5552.3.

10、110.2过过程设计开开发与生产产准备5552.3.110.3零零部件采购购5552.3.110.4国国内营销与与服务5562.3.110.5国国际营销与与服务5562.3.110.6备备件准备5572.3.110.7 P9节节点交付物物评审58第三章 新新产品开发发的项目门门及其控制制593.1项目目门概述593.1.11项目门的的定义及目目的593.1.22项目门的的管理原则则 6003.1.33项目门的的设置6003.1.44项目门交交付物及责责任矩阵和和责任分工工613.1.55项目门交交付物责任任矩阵评审审和管理623.2项目目门交付物物及通过标标准62第四章 附附 件 目目 录88

11、8【附件A】项目节点定义及标志物 88【附件B】新新产品开发发基本程序序框架图 90【附件C】新新产品开发发基本程序序标准prrojecct 91【附件D】术术语 933【附件E】常用术语中英文对照表100第一章 概述1.1新产产品开发流流程的地位位奇瑞公司作作为市场经经济中的一一个经营实实体单元，基基本战略任任务是要确确保公司强强大而长久久的生存能能力和竞争争能力，而而其核心要要素是迅速速培育奇瑞瑞的品牌并并不断拥有有具有竞争争优势的产产品。这要要通过高水水平的技术术创新活动动，使我们们的产品：1、 满足安全与与法规的强强制要求2、 具有独特的的时尚个性性3、 承担节能、环环保的社会会责任4

12、、 蕴涵超越用用户期望的的上乘质量量5、 具备市场竞竞争力的价价格和服务务保障之所以确立立这一目标标，是因为为日趋激烈烈的全球性性竞争；愈愈来愈挑剔剔的用户；迅速变化化的市场潜潜规则；日日新月异的的技术进步步。所以，如如果要用简简略的语言言来概括产产品开发过过程的话，那那就是要用用“正确”的产品、在在“恰当”的时机、以以“合适”价格来赢赢得市场。在公司经营营活动中，终终端用户的的需要和期期望是各项项活动的中中心。而任任何产品都都有一定的的生命周期期，因此，不不断改进产产品和开发发新产品，以以满足市场场的需求，才才能确保公公司强大而而长久的生生存能力和和更大的发发展。为此此，公司决决策层要求求：

13、建构公公司“历时355个月的全全新平台开开发”为基础的的新产品开开发流程，用用以规范公公司产品开开发所展开开的各项活活动，各专专业活动所所依赖的组组织结构和和责任得到到明晰和集集成化，使使得公司日日益复杂的的运行网络络之间的协协作关系得得到顺畅并并有效运行行。因此产品开开发流程与与订单管理理等其他流流程一样，在在公司经营营管理中居居于核心地地位，是对对公司全部部经营活动动进行战略略控制的必必要手段。1.2新产产品开发过过程1.2.11整车项目目新产品开开发分类整车项目的的新产品开开发可分为为：平台开开发、车型型开发、变变型开发。新新产品开发发属于何种种类型，应应由项目管管理委员会会在产品型型谱

14、规划阶阶段和新产产品建议阶阶段根据新新产品前期期研究成果果和项目的的战略内容容来确定。l 平台开发：开发全新新的平台，全全新整车造造型、系统统结构、配配置、布置置的整车项项目。l 车型开发：在已有平平台的基础础上，全新新整车造型型和布置，通通常选用已已开发成熟熟的零部件件，对整车车系统结构构进行改动动的整车项项目。 变型开发发：保留平平台，通过过局部改变变造型和布布置，选用用已开发成成熟的零部部件对车型型进行小范范围改动的整车车项目。1.2.22新产品开开发基本程程序1.2.22.1基本本程序的定定义由于新产品品开发过程程受各种不不同因素的的影响，因因此有必要要规定出标标准化的程程序，以使使开

15、发过程程稳定运行行。我们将将全新平台台开发的标标准流程称称为基本程程序，即本本手册是以以全新平台台开发过程程为模板进进行描述；而车型开开发和变型型开发仅是是该过程的的简化，其其内容可在在具体的项项目目标与与计划、项项目定义与与策划中进进一步明确确。定义基本程程序的目的的是为了有有效的策划划、组织和和控制整个个的新产品品开发过程程，使其获获得最佳的的目标结果果。其运行行的前提条条件是：业业务部门之之间以及所所有外部合合作伙伴(包括公司司内部部门门)之间的的协调合作作和采用同同步工程方方法。本开开发程序的的基本要求求是：所有有部门必须须共同努力力，按进度度计划完成成其任务、力力争缩短开开发周期。当

16、有外部公公司(设计计公司/系系统供货商商/零部件件供应商)参加开发发时，应以以签订合同同的形式明明确业务关关系。1.2.22.2基本本程序的范范围预开发（连续过程）、技术革新战略规划产品型谱规划新项目研究项目可行性分析围家项目需求：起点新项目建议书项目立项产品实现范围范围新产品开发项目管理范围新产品开发基本程序范围 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点SOP后3个月营销与服务（国内、国际）备件准备SOP1.2.22.4基本本程序适用用原则1.具体项项目的策划划工作应以以基本程序序为基础；2.具体项项目应以该该项目的时时间进度计计划为依据据；3.对项目目各个阶

17、段段的项目门门审查次序序及要求应应按项目目管理手册册中项项目门评审审程序进进行；4.重大变变化须经项项目管理委委员会批准准。1.2.22.5基本本程序中项项目环保应确保奇瑞瑞公司的环环保方针在在每一个新新产品开发发项目中得得以执行。环环保目标以以下列内容容为中心：1、材料 2、加工工工艺技技术3、循环利利用，回收收和拆毁 4、燃油油消耗5、废气排排放有害害成分 6、后后期使用阶阶段的环保保冲突7、噪声污污染上述内容应应体现到产产品开发基基本程序中中，并且必必须考虑到到产品的整整个寿命周周期。在解解决所有技技术问题时时都应考虑虑到对环境境的影响，并并作为对项项目的评价价指标。对对待环保目目标，责

18、任任划分和实实施方案以以及更改的的审批程序序与对待质质量目标一一样。1.2.33 新产品品开发基本本程序阶段段划分1、 预开发是独独立于产品品开发流程程之外的连连续的过程程；2、 新产品开发发基本程序序按项目管管理角度划划分为：项项目概念阶阶段（-112月/-9月-X月，以以新项目研研究指令为为起点）、项项目规划阶阶段（-XX月0月月）、项目目实施阶段段（0月35月）；3、 新产品开发发基本程序序按产品开开发角度划划分为：产产品规划阶阶段（-112月/-9月-X月以新新项目研究究指令为起起点）、先先期整车开开发阶段（-X月0月）、整车项目开发阶段（0月35月）（见下图）：预开发（连续过程）、技

19、术革新项目实施阶段整车项目开发阶段先期整车开发阶段项目规划阶段项目概念阶段产品规划阶段-12月/-9月35月项目需求识别：起点项目立项新项目研究指令新项目建议书战略规划项目开发指令项目工程启动指令产品型谱规划新项目研究项目可行性分析围家SOP后3个月 项目策划产品设计和开发过程设计和开发生产准备零部件采购产品与过程确认终点备件准备营销与服务（国内、国际）SOP4、新产品品开发基本本程序按产产品开发项项目节点控控制可分为为：P0阶阶段、P11阶段、P99阶段（见见下图）。预开发（连续过程）、技术革新项目规划阶段项目概念阶段项目实施阶段三、整车项目开发阶段二、先期整车开发阶段一 、产品规划阶段P9

20、：市场导入（ME） P8：批量生产启动（SOP）P7：零件和材料订货认可（D认可） P6：生产试制批量完成P5：采购认可（B认可）P4：产品设计验证完成P3：规划认可（P认可） P2：项目工程启动P0：新项目研究启动P1：项目立项（数字样车）（验证样车）（确认样车）（新项目研究指令）（项目总结报告）（项目开发指令）（项目工程启动指令）（SOP车）（0S车）（PVS车）-12/-9月-X月0月7.5月35月32月31月29月24月16.5月P9阶段P8阶段P7阶段P6阶段P5阶段P4阶段P3阶段P2阶段P1阶段P0阶段其中：从PP0P99阶段共设设有10个个项目节点点及项目门门，用来确确保产品开

21、开发项目在在每阶段所所有活动的的标准已经经得到满足足，产品和和过程已达达到适宜的的成熟、稳稳定的条件件，可以进进入产品开开发的下一一个阶段。整个新产品开发过程以P2点（项目工程启动）作为整个项目计时和考核的起点，整个开发周期为35个月，而从新项目预研究指令到P2节点时间大概为-9-12个月，不计入新产品的开发周期。编号：新产品开发手册版本号：A/0页次：第165页 共102页实施日期：预开发预开发是独独立于产品品开发流程程之外的连连续的过程程。其目的的是对零部部件、结构构（与造型型无关）、工工作（工艺艺）方法以以及系统进进行探索和和试验。 尽可能地地开发出经经过验证、具具有明显优优势、可供供选

22、择、并并易于掌握握的系列零零部件；更更深入的任任务为疑难难的产品和和管理技术术问题分析析和设定前前提条件，提提供系统、彻彻底的解决决方案。独立于具体项目之外的零部件、结构（与造型无关）的预开发过程链中的开发方法和程序的预开发加工方法、物流概念和方案的预开发新的产品和工艺标准新的技术和管理软件与供应商共同开发零部件与产品有关的市场开拓战略研究从用户满意度角度进行的质量评估财务评估项目概念阶阶段（产品品规划阶段段）（-112月/-9月-X月）（99X00）本阶段从新新项目控制制角度包含含两个小阶阶段：P00阶段、PP1阶段。PP0阶段为为产品发展展战略规划划阶段， P1阶段段为新项目目研究与项项目

23、可行性性分析阶段段。主要根根据公司战战略规划的的输出，进进行如下活活动：新项目研究启动P0项目立项 P1经营环境以及业界动向研究（国民经济发展计划和社会发展趋势、资源、能源、道路、交通、法规、税制等）市场环境研究（市场总体需求量、生活方式、顾客期望、流行趋势等）技术动向预测和新技术开发资源分析（财务、人力、供应商、制造等）产品发展战略的规划及评审新项目研究指令具体市场研究（可能的市场需求量、目标顾客群、顾客期望、生命周期、可能的投放时间、技术装备、目标价格）技术研究（应具备的特性、典型风格、主性能、附属设备、制造工艺及目标）投资收益分析有关市场、竞争的优势和关键技术、主要性能，主要设计元素等方

24、面的基础数据有关项目边界条件、制造地、生产纲领、质量目标、市场开发和环保等项目可行性的战略文件明确项目的开发类型提出项目的总体条件其中；P00阶段产品发展展战略规划划阶段的工工作以获得得某一具体体产品的新新项目研究究指令做做为某一具具体项目开开始的标志志；P1阶阶段的新产产品预研究究工作以获获得批准的的新项目目建议书为为结束点，项项目可行性性分析阶段段的工作以以获得批准准的项目目可行性分分析报告与与项目开开发指令，项项目正式立立项为结束束点。项目规划阶阶段（先期期整车开发发阶段）（-X月0月）（99X00）本阶段从新新项目控制制角度仅包包含一个小小阶段：PP2阶段。本本阶段是项项目策划与与产品

25、可行行性分析阶阶段。主要要根据项目目可行性分分析的结果果，进行如如下活动：项目工程启动 P2P1项目立项明确定义项目的范围、组织机构与职责明确项目里程碑节点及网络计划、项目质量、项目成本等目标进行产品概念设设，包括总布置方案设计、造型设计、内外油泥模型制作、评审与冻结进行过程规划，产品宏观工艺可行性、总体工艺路线规划等关键/重要影响供应商介入进行产品的市场验证该阶段的工工作以油泥泥模型冻结结、获得项项目工程启启动指令为为结束点，PP2节点是是整个项目目工程正式式启动的开开始，也是是整个新项项目计时和和考核的起起点。项目实施阶阶段（整车车项目开发发阶段）（0月335月）本阶段从新新项目控制制角度

26、包含含共7小阶阶段：P33阶段、PP4阶段、P9阶段，是项目具体的实施阶段。主要根据项目策划阶段的输出结果进行以下工作：P4P9市场导入（ME）P3 规划认可（P认可）进行详细的产品工程设计、设计验证和设计确认、产品型式认证等产品设计工程；进行过程同步开发和设计；进行生产准备（人、机、料、法、环）；进行供应商开发、零部件采购；进行上市场准备；进行备件准备进行各阶段项目门的审查以及项目节点评审P8整个项目以以产品成功功上市，项项目资料移移交存档后后的项目目总结报告告为结束束点。1.2.44各阶段项项目节点定定义及标志志物新产品开发发项目管理理过程中设设置的一系系列控制点点（P0P9），用来确确保

27、产品开开发项目在在每阶段所所有活动的的标准已经经得到满足足，产品和和过程已达达到适宜的的成熟、稳稳定的条件件，可以进进入产品开开发的下一一个阶段。在每个项目节点（P0P9），均设有项目门及其标志物。1.2.44.1 PP0节点新项目研研究启动定义：根据据公司战略略规划的输输出，评审审公司产品品发展战略略。主要评评审公司的的产品型型谱及支支持产品品型谱的的相关资源源（具体内内容包括目目标市场需需求、市场场总体目标标、公司效效益整体目目标、产品品性能总体体目标、主主导产品投投放市场的的时间、外外部环境、内内部条件等等方面）来来确保产品品发展战略略规划的可可行性。同同时，根据据评审的结结果在产产品型

28、谱中中确定具体体某一产品品的新项项目研究指指令，开开始启动新新项目的研研究。标志物新项目研研究指令：由公司项项目管理委委员会批准准的关于某某一具体产产品开始进进行具体研研究（新项项目建议和和可行性研研究）的指指令，指令令应明确项项目的研究究负责人、完完成时间以以及项目的的简单介绍绍。1.2.44.2 PP1节点项目立立项定义：由公公司经管会会批准的反反映项目目目标、产品品周期和范范围、市场场基础、竞竞争的优势势和关键技技术、主要要性能、要要设计元素素、项目边边界条件、制制造地、生生产纲领等等项目立项项的战略文文件，项目目立项，启启动项目开开发。标志物项目开发发指令：由公司经经营管理委委员会批准

29、准的关于某某一具体产产品的项目目立项指令令。指令任任命项目经经理、项目目组成员，明明确定义项项目的背景景、开发基基础、市场场定位、项项目开发目目标、预算算、生产纲纲领、SOOP时间等等。1.2.44.3 PP2节点项目工工程启动定义：项目目组织机构构成立、项项目网络计计划制定、项项目目标框框架建立，项目策划完成；内外油泥模型已经冻结，标志前期整车开发结束和项目工程开始正式启动；产品技术方案的可行性分析结束；结构定义明确且经过总体工艺可行性分析，总体工艺路线策划完成；产品概念市场验证完成。项目工程启启动指令：是批准产产品工程设设计正式开开始的指令令。其前提提条件是整整车内外饰饰油泥模型型已通过评

30、评审，并获获得批准；修订的项项目计划已已获得批准准；资源已已到位。1.2.44.4 P3节节点规划认认可（P认认可）定义：P阶阶段设计完完成的节点点。详细产产品设计完完成，DFFMEA完完成，并已已经提供了了对产品和和零部件的的所有要求求和细节，不不会发生重重大的设计计更改；用用虚拟手段段（计算机机模拟）将将零部件组组成整车，以以验证产品品设计的设设计可行性性，工艺部部门进行产产品设计的的可制造和和可装配性性分析，并并与设计部部门达成一一致意见；备件可维维修性分析析完成；验验证样件制制造图纸、规规范、工程程文件已经经下发完成成。标志物数字样车车：用虚拟拟手段（计计算机模拟拟）组装的的符合P设设

31、计要求的的整车，用用以初步验验证产品的的设计可行行性（包括括可制造性性和可装配配性）。1.2.44.5 PP4节点产品设计验验证完成定义：按DDVP&RR设计验证证样车已完完成规定的的试验项目目，发现的的问题已查查明原因，产产品更改方方案获得批批准。标志物设计验证证样车：用用样件控制制计划制造造出来的，验验证结果符符合P设计计要求的整整车。1.2.44.6 PP5节点采购认认可（B认认可）定义：设计计确认车完完成规定的的试验项目目；发现的的问题已查查明原因，且且产品设计计更改已经经完成，产产品设计冻结结；工艺设设计完成，一一班作业人人员到位，备备件的BOOM编制完完成。标志物设计确认认样车：采

32、采用OTSS样件，用用样件控制制计划制造造出来的，确确认结果符符合B设计计要求的整整车。1.2.44.7 PP6节点生产试试制批量完完成定义：单机机/单序生生产能力和和过程能力力符合设计计要求；所所有的单件件和总成件件都到位，并并都是用批批量生产的设设备及工装装模具、试试生产控制制计划制造造出来件；整个生产产过程可在在不连续的的条件下按按B阶段的图纸进行行生产，从从而对各工工序加工能能力、生产产设备、试试生产控制制计划是否否适当以及及生产线的的制造可行行性、装配配可行性、通通过性、批批量生产的的适宜性进进行实际验验证；一班班作业人员员经过理论论、线下和和线上培训训，新产品品上市流程程已启动。标

33、志物PVS车车：整个生产产过程可在在不连续的的条件下按按B阶段的的图纸、试试生产控制制计划控制制且100%使使用正式批批量工装模模具生产的的零件和PPPAP件件装配出来来，PVSS的车主要要用来提供供特定评价价用车和培训用车以以及进一步步的分析和和质保路试试。1.2.44.8 PP7节点零件和和材料订货货认可（DD认可）定义：在生生产线上按按设计的生生产节拍全全线拉动生生产，组装装出符合BB设计要求求的整车，且且过程能力达到设计计要求；制制造过程工工艺确认完完成，制造造工艺变更更冻结。标志物0S车：在生产线线上按正式式生产节拍拍、正式的的生产工装装、正式生生产控制计计划连续生生产，且1100%

34、使使用PPAAP零件部部件组装出出来的整车车。1.2.44.9 PP8节点批量生生产启动（SSOP）定义：按设设计节拍、正正式控制计计划等正常常生产条件件下连续生生产（至少少10台/天），过过程能力和和产品质量量达到设计计要求；经经过批量生生产总签发发的各种评评审，批量量生产计划划下发完毕毕，批量生生产正式启启动，生产产线爬产开开始；销售售服务技术术资料准备备结束，定定点投放地地区的服务务站已具备备服务保障障能力。标志物SOP车车：按设计计节拍、正正式控制计计划等正常常生产条件件下连续生产产的整车。1.2.44.10 P9节点点市场导导入（MEE）定义：SOOP爬产结结束达到产产能，销售售、广告宣宣传、售后后服务、备备件资料已已经准备完完成，网络络建设已按按计划初步步完成，上上市文件第第一、二、三三层次文件件签发并执执行完毕，整整车试销售售问题已查查明原因并并落实改进进方案，上上市批准已已完成，可可批量投放放。对整个个项目过程程进行总结结和评价，分分享经