信托业数字化转型中金融科技发展的思考.docx

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1、信托业数字化转型中金融科技发展的思考谈一下我的感想：我在信托行业干科技干了很多年，也看到我们过去这些年许多公司科技建设的进程。总的来说，我们的科技建设起步相对比较晚，也是由于我们原来业务属性决定的，更多还是监管报表驱动的业务财务一体化建设的过程。后来一些头部的信托公司在财富管理、家族信托、消费金融、服务信托方向大家都有一些创新的探索，但是在整个报告调研的过程中，我们也看到各个兄弟单位大家在系统建设过程中整体的水平还是参差不齐的。经过这么多年的建设，大部分的公司都已经完成了业务财务一体化，也完成统一的数据平台的建设，但是好像我们都进入了一个平台期，我们未来怎么能深入地推进数字化转型，推进业务模式

2、的转型升级，怎么能够保证我们在创新业务上快速响应，不出现信息孤岛，避免重复投资，怎么推进业务与技术的深度融合。我想这些都是大家共同面对、共同思考的问题。我分享几点我比较粗浅的思考：第一，未来一定要加强在业务场景中的数据应用。信托公司过去的系统建设很多时候仍然是信息化的过程，不能叫数字化。因为我们的很多数据来源都是依赖手工的，形成的很多数据只有一个用途，就是监管报表和管理统计，但是数据还都是“死”数据。我们怎么把数据服务化，这是我们现在面临的问题。数字化转型本身是业务数据化、数据业务化的过程，我们怎么把数据应用嵌入到真正的业务场景中？比如在业务的投前或者以客户为中心的服务上，我们怎么去分析客户的

3、偏好，去做客户的适当性管理，来推进整个业务或者客户服务的优化过程，这是我们要探索的一个重要方向。第二，信托公司科技底子薄，人数也很少，自主可控能力差。经常有同志们说科技建设受厂商制约、响应慢、收费高。但真正去自主研发发现，我们的人员资源是很有限的，成本管理、系统稳定性、业务效果的实现都是很大的挑战，所以我们在创新业务的快速响应和整体架构把控之间，在外购产品本地化改造和自主开发之间能找到平衡点，这一点对我们很重要。我们一定要把我们有限的资源、有限的科技投入、有限的人员力量用到刀刃上。我们的人一定要把整个架构管控好，通过架构的管控能力去撬动外部合作资源的杠杆，划分好稳态与敏态系统之间的边界，用多种

4、手段配合推进我们的科技建设，这是信托公司结合我们资源禀赋要找到的一条路。第三，金融科技的人才和机制。这一点我也深有感触，前面我们做调研的时候也发现一些头部的信托公司有非常好的机制。把科技人员轮岗和前置，派到一线去工作，甚至跟业务部门干一样的活，干完了再回来做方案找业务确认。这样就让我们的科技人员能站在业务一线考虑问题，他既学习了专业知识，能够跟业务人员进行对话，同时又转换了它的业务视角，这一点是值得我们学习的。还有就是公司层面持续的流程优化和管理变革的机制，也就是说要有一个流程再造的组织，持续地站在以客户为中心为导向的视角去优化流程，推动数据应用，同时要配套相关的管理变革。这一点就像前面普华永

5、道建平总讲的，要一把手挂帅，数字化转型，本身是管理和业务模式的转型，那么就一定要有推进管理和业务模式再造的动力和权限。我们的数字化转型已经进入了深水区，怎么和业务部门一起联动起来，大家把数字化转型作为一个业务的管理目标，这是非常重要的，绝对不是一个简简单单的科技建设。最后提一个小小的建议，就是信息安全。今年我想大家感受都非常深，信息安全越来越重要。信息安全看不见摸不着，投入不容易看到效果，没出事就是正常，出事了就是责任，而且是很大的责任和损失。银行、保险、证券在信息安全上都是有明确指引的，我们信托没有，希望未来协会结合信托行业的情况推进信息安全的指引，能够推进我们整个行业信息安全水平的提高。3