金融科技人才的培养与激励.docx
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1、金融科技人才的培养与激励对我国银行业而言,“金融科技人才”可能是一个相对较新的名词,它与新兴的金融科技企业相伴而生。但是,就金融科技人才的实质而言,在银行业中并不新鲜,他们是传统意义的银行信息技术人才,经历了物理金融、电子金融、移动金融等发展阶段。他们一路伴随银行业攻坚克难,是银行实现自动化、信息化、数字化的主要推动者,也是银行实现线下与线上交互、打造智慧服务、克服新冠肺炎疫情影响的重要建设者。回顾银行业金融科技人才的培养与激励,我们可以更好地洞察其发展的现状、问题与未来。银行业金融科技人才的培养激励策略回顾我国的银行业包含政策性银行、国有银行、股份制银行、城商行、农商行、农信社、村镇银行、民
2、营银行、外资银行等多种类型,政策导向、成立时间、保有资源、区位特点和服务对象各有差异。因此,不同类型的银行机构往往采取适合自己的金融科技人才培养策略,这类差异化培养激励策略的根本原因由其组织特征和组织形态所决定。国有大行采用内部培养激励策略。政策性银行、国有银行等国有大行因其人员数量较多、金融科技人才较为丰富,一般采取自己培养的策略。特别是改革开放以后,工农中建等国有银行各有分工,分别主要负责某一领域的信贷和储蓄等业务,逐步建立和培养了一支自有的金融科技人才队伍。一般而言,这类金融科技人才的激励方式与其他员工并无明显差异,与其他人才采取相似的培养方式。在培养过程中,一些大型银行在20世纪90年
3、代后设立了科技总工程师,21世纪后设立了首席信息官等职位,用以激励金融科技的专业化人才,形成了一套独特的专家序列的晋升通道。中型银行采用外包培养激励策略。股份制银行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行因其人员数量相对有限、金融科技人才支持不足,一般采取外包为主、自有为辅的培养激励策略。由于股份制银行、城商行、外资银行成立或进入中国市场的时间相对于国有大行较晚,往往更倾向于借鉴国有大行的经验或者外资银行总部的要求,以自有的金融科技人才为核心,并选择专业化的外包公司或咨询公司,聘请第三方专业技术人员完成科技项目建设。在培养激励过程中,一些优秀的第三方专业技术人员常在项目完成后,加入银行金融机
4、构,成为银行的正式员工。小型银行采用外购培养激励策略。大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行因其人员数量较少、金融科技人才普遍缺乏,部分农村金融机构因地理位置偏僻难以吸引优秀的金融科技人才加盟。由于上述银行成立的时间更晚,缺乏专业金融科技人力资源梯队建设,常常更愿意选择外购,借助集中采购项目选择合适的第三方公司现有或成熟的科技产品,满足自身的科技建设需求。在培养激励的过程中,第三方公司往往针对不同类型或需求的银行开发不同的产品,逐步形成多个产品系列,自己培养激励了一批专注小型银行的较成熟的金融科技人才。银行业金融科技人才的培养激励问题政策性银行、国有银行等国有大行,股份制银
5、行、个别较大的城商行、部分外资银行等中型银行,大多数城商行、农商行、农信社、村镇银行和民营银行等小型银行因地制宜,采取了不同的金融科技人才的培养方法和激励策略。长期来看,这类培养方法和激励策略各有利弊,也给其未来的发展方向和科技建设思路埋下了差异化的伏笔。大型银行科技领先,但人员成本居高不下。经过长期的建设和发展,政策性银行、国有银行等国有大行的金融科技系统实现了行业领先,许多国有大行拥有大量的专利和创新技术,支撑了其长期稳健的发展。不仅如此,工农中建等国有大行已经打造了一支上万人的金融科技队伍,并设立了同城或异地的灾备中心、开发中心、数据中心等专业机构,真正做到了金融科技人才的专业化、组织化
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