工作分析与职责描述之启动培训.pptx

《工作分析与职责描述之启动培训.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工作分析与职责描述之启动培训.pptx（61页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 工作分析启动培训工作分析启动培训客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd目录第一章 工作分析概述第二章 工作分析流程第三章 工作分析方法第四章 工作分析结果客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd引例引例 UPS：效率专家：效率专家联合邮包服务公司（UPS）雇佣了40万名员工，平均每天将1480万个包裹发送到美国各地和世界两百个国家和地区。他们的宗旨是：办理最快捷的运送。UPS的管理者系统地培

2、训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。UPS的司机们，为了完成每天取送130件包裹的目标，必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近目的地时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动、把变速器推到1档上，为送货完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consu

3、lting Co,.Ltd 然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右bi 夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟三英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃！送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。这些刻板的时间表看起来是不是有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧，联邦快递公司平均每人每天不过取80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，为UPS带来了丰厚的利润。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulti

4、ng Co,.Ltd第一节 工作分析概念为什么要进行工作分析？工作中常常出现的问题：1.分工不当，因人设岗2.过多突发事件 3.职责重叠4.忽略重要职能5.缺乏评价标准6.职责不清 出现这些问题造成的后果：效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现 工作分析也称职务分析、职位分析或岗位分析，是对职位信息进行收集、整理、分析与综合，以确定完成各项工作所需的技能、责任和知识的系统过程、技术与方法。工作分析的主要成果是为组织内每项工作制定全面、正确并符合组织需要的工作说明书和工作分析报告等客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd案例 工作职责分歧

5、一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间主任叫操作工打扫干净，操作工拒绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上查原文，找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由是任职说明书里也没有包括这一类工作。最后找来车间的勤杂工，因为勤杂工的责任之一是作好清扫工作。但是没有想到勤杂工也拒绝，说他的上班时间是下班后才开始。这时车间主任威胁说要解雇他，因勤杂工是分配到车间来做杂务的临时工。勤杂工工勉强同意，但干完后立即向公司投诉。有关人员审阅了任职说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，但并未提及清扫地

6、板；服务工的规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的规定确实包括了各种形式的清扫工作，但其工作时间是从正常工人下班以后开始。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 工作分析的内容工作分析是人力资源部的一项主要工作，其目的就是确定岗位，分析主要内容可以用“6W1H1S”表示：做什么（what）；何时（when）；在哪里（where）；什么人（who）；为什么（why）；为谁（for whom）；什么范围（Scope）；如何（How）客户信赖的管理顾问2011 LTP Man

7、agement Consulting Co,.Ltd 工作分析的时机1、新建立的组织2、企业没有进行过正规的工作分析 3、企业内部组织和业务的变化4、组织由于技术进步导致职位变动 联想集团在刚成立的时候是每三年实施一次组织机构变革，后来发展到两年一次，今天则是一次0.75年至一年。企业为什么要实施变革呢？因为变者生存。企业变革的目的有两个：生存与发展。其他情况客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd什么情况下需要做工作分析什么情况下需要做工作分析 招聘员工时，很难确定用人标准；人才使用出现学非所用、用非所学现象;员工抱怨工作负荷大，或工作负

8、荷小，即出现小马拉大车或大马拉小车现象；考核项目主观性强，考核内容不focus工作内容；员工晋升阶梯及相对应的能力要求不清晰；培训过程中，培训需求分析差，供需差异大；培训效果（尤其是绩效层面）差；客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd与工作分析相关的用语1、工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分解的最小活动单位2、任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列工作要素3、职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合4、权限(Authority)：为了保证职责的有效履行，任

9、职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。5、任职资格(Qualification)：是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）6、业绩标准(Performance Standard)：是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd7 7、职位、职位(Position)(Position)：指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。8 8、职务、职务(J

10、ob)(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。9 9、职级（、职级（Class)Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。1010、职组、职组(Family)(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。其划分常常建立在职位分类的基础上。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 第二节 工作分析的作用一、工作分析：谁来做？案例：小K能胜任吗？工作分析通常由三个部门来承担：1.人力资源部（负责策划

11、）2.各部门主管和任职人员（参与，提供大量的信息）3.外部合作者（提供一定的指导）重要的提示：工作分析分析的是企业中的职位而不是分析人二、有何用工作分析的产出：主要是工作说明书和工作分析报告。工作说明书包括：1.工作描述(Job Description)：工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限由多大，范围有多大。（P13范例）2.工作规范(Job Specification)：什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能、经验，对工作人员的其他方面有什么要求。（P14范例）工作描述解决的是这个岗位是干什么的问题；工作规范解决的是谁能干这个工作的问题。客户信赖的管理顾问2011 LT

12、P Management Consulting Co,.Ltd客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用招聘录用体系体系培训开发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化工作分析工作分析工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 工作分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析培训需求分析

13、 职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计工作分析工作分析工作设计工作设计工作设计工作设计工作再设计工作再设计 提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格 向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配 提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩

14、效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理职职位位评评价价与与职职位位分分类类 人人员员流流动动性性、稀稀缺缺性性 内在公平性内在公平性工工职位描述职位描述职位描述职位描述对对工工作作做做什什么么、如如何何做做、为为什什么么做做以以及及何何时时何何地地做做进行描述进行描述任职资格任职资格任职资格任职资格职职位位对对任任职职者者在在知知识识、技技能能、能能力力及及其其他他特特质质方方面面的要求的要求绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素作作为为薪薪酬酬决决策策基基础础的的工工作作和人的

15、相关特征和人的相关特征工作族工作族工作族工作族根根据据工工作作、员员工工以以及及环环境境的相似性划分的工作类别的相似性划分的工作类别工作工作分析分析 成果成果 在在HRMHRM中的应用中的应用客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd目录第一章 工作分析概述第二章 工作分析流程第三章 工作分析方法第四章 工作分析结果客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd岗位岗位工作分析三条基本原则q针对“岗位”，而非针对”人“q着重那些那些应该做的工作,而非目前正在做的q分析岗位的职责，而非岗位的明细客

16、户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd准备准备阶段阶段信息信息收集收集信息信息分析分析工作分析流程比较简单，但工作繁琐，工作量也较大，工作时需要耐心和细心。分析结分析结果形成果形成应用应用反馈反馈工作分析基本流程客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表

17、性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。信息收集阶信息收集阶信息收集阶信息收集阶段段段段L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定信息分析阶信息分析阶信息分析阶信息分析阶段段段段K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素完成阶段完成阶段完成阶段完成阶段J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”工作分析程序工作分析程序工作分析程序工作分析程序客户信赖的管理顾问2011 LTP Management

18、Consulting Co,.Ltd第一节第一节 工作分析前的准备工作分析前的准备阶段阶段以工作分析的具体目标和工作分析成果的具体用途为构建整个工作分析系统的依据以薪酬为导向的工以薪酬为导向的工作分析作分析强强调调对对与与薪薪酬酬决决策策有有关关的的工工作作特特征征的的评评价价性性分分析析，包包括括：工工作作所所需需知知识识、技技能能与与能能力力水水平平，工工作作职职责责与与任任务务的的复复杂杂性性与与难难度度，工工作环境条件、工作负荷与强度的大小等作环境条件、工作负荷与强度的大小等以考核为导向的工作以考核为导向的工作分析分析强强调调对对工工作作职职责责以以及及责责任任细细分分的的准准确确界界

19、定定，并并收收集集有有关关对对各各项项职职责责与与任任务务的的重重要要程程度度、过过失失损损害害的的信信息息，为为考考核核指指标标的的提提取取以以及及权重的确定提供前提。权重的确定提供前提。以甑选为导向的工作以甑选为导向的工作分析分析强强调调对对工工作作所所需需教教育育程程度度、工工作作经经验验、知知识识、技技能能与与能能力力的的界界定定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。并确定各项任职资格要求的具体等级或水平。以组织优化为导向以组织优化为导向的工作分析的工作分析强强调调对对工工作作职职责责、权权限限的的明明确确界界定定；强强调调将将工工作作置置于于流流程程与与战战略略分解体系中来重新思

20、考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化；以培训开发为导向以培训开发为导向的工作分析的工作分析强调工作典型样本、工作难点的识别；强调工作典型样本、工作难点的识别；强调对工作中常见错误的分析强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调任职资格中可培训部分的界定目标导向目标导向强调的重点强调的重点一、明确工作分析的目的一、明确工作分析的目的客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd二、二、确定不同工作分析导向的信息收集侧重点确定不同工作分析导向的信息收集侧重点工作分析工作分析的目

21、标的目标工作分析所要工作分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责细分（或履行程序）职责细分（或履行程序）职责分配的合理性职责分配的合理性工作流程工作流程职位在流程中的角色职位在流程中的角色工作权限工作权限职位设置的调整职位设置的调整职位目的的调整职位目的的调整职位职责的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺职责履行程序的理顺招聘与甑选招聘与甑选工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度职责的重要程度任职资格任职资格招聘要求招聘要求甑选标准甑选标准培训与开发培训与开发工作职责工作职责职责学习难度职责学习难度工作难点工作

22、难点关键工作行为关键工作行为任职资格任职资格培训需求培训需求培训的难点与重点培训的难点与重点绩效考核绩效考核工作目的与工作职责工作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度职责的重要程度与执行难度工作难点工作难点绩效标准绩效标准绩效评价指标与标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作目的与工作职责工作范围工作范围职责的复杂程度与执行难度职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率工作联系的对象、内容与频率任职资格任职资格与职位评价要素相关的信与职位评价要素相关的信息息客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consult

23、ing Co,.Ltd 三、确定并培训工作分析小组（一）选择工作分析人员 一般来说，它包括企业高层管理者、工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管、人力资源部专员职业名称词职业名称词典（典（DOTDOT、中、中华人民共和华人民共和国职业大典）国职业大典）工作工作工作工作专家专家主管主管其他组织相其他组织相似岗位的工似岗位的工作说明书作说明书其他？其他？任职者任职者选择由谁来进行工作分析，往往比选择由谁来进行工作分析，往往比选择工作分析的方法更加重要。选择工作分析的方法更加重要。（二）信息收集人员选择客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd

24、 第二节 工作信息收集阶段一、工作信息收集的范围与内容主要有以下几种：1、工作活动2、机械设备3、工作条件4、对任职者的要求客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd二、工作信息的来源来源于产业/行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 职业信息网 来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献；以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员直接地观察 客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Con

25、sulting Co,.Ltd三、工作信息收集方法岗位岗位A岗位岗位B岗位岗位C职责清单职责清单q安排会谈q向电话询问者提供信息q收发日常邮件q文档管理q个别面谈个别面谈集体面谈集体面谈观察分析观察分析 工作日志工作日志问卷调查问卷调查主要主要主要主要方法方法方法方法工作参与工作参与 从现有岗位入手，可以采用的方法从现有岗位入手，可以采用的方法 客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd第三节 工作信息分析阶段一、工作信息分析的内容1、职位名称分析基本采用现代企业通用名称，同时又与公司具体情况结合，一经采用便是公司的通用职位名称。2、工作内容

26、分析3、工作环境分析4、工作任职者的必备条件分析客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 与工作相关的信息工作内容/工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工作成果（如报告、产品等）工作成果（如报告、产品等）工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性客户信赖的管理顾问2011 L

27、TP Management Consulting Co,.Ltd 工作的外部环境信息组织的愿景、目标与战略组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织的经营管理模式组织结构、业务流程组织结构、业务流程/管理流程管理流程人人力力资资源源管管理理、财财务务、营营销销管管理理等等组织所提供的产品组织所提供的产品/服务服务组织采用的主要技术组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点组织文化的类型与特点行行业业标标杆杆职职位位的的状状况况（以以行行业业中中

28、的的领先企业与主要竞争对手为主）领先企业与主要竞争对手为主）客客户户（经经销销商商）信信息息（包包括括客客户户档档案案、客客户户经经营营管管理理模模式式、客客户户投投诉诉记录等）记录等）顾顾客客（最最终终用用户户）信信息息（包包括括顾顾客客的的内内在在需需求求特特点点、顾顾客客调调查查、顾顾客客投诉等）投诉等）外部供应商的信息外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息主要竞争对手的信息客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd与任职者相关的信息人际关系内内部部人人际际关关系系（与与直直接接上上司司、

29、其其他他上上级级、下下属属、其其他他下下级级、同同事事之间的关系）之间的关系）外外部部人人际际关关系系（与与供供应应商商、客客户户、政政府府机机构构、行行业业组组织织、社社区区之之间间的关系）的关系）任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工工作作经经验验（一一般般经经验验、专专业业经经验验、管理经验）管理经验）各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求（包括个性特各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等）征与职业倾向、动机、内驱力等）客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd第四节 工作

30、分析结果形成阶段一、审查和确认工作信息二、形成工作说明书分类分类内容项目内容项目项目内涵项目内涵应用目标应用目标核心内核心内容容 工作标识工作标识工工作作名名称称、所所在在部部门门、直直接接上上级级职职位、薪点范围等位、薪点范围等工作概要工作概要关关于于该该职职位位的的主主要要目目标标与与工工作作内内容容的概要性陈述。的概要性陈述。工作职责工作职责该该职职位位必必需需获获得得的的工工作作成成果果和和必必需需担负的责任。担负的责任。工作关系工作关系该职位在组织中的位置。该职位在组织中的位置。选择性选择性内容内容 工作权限工作权限该该职职位位在在人人事事、财财务务和和业业务务上上做做出出决策的范围

31、和层级。决策的范围和层级。组织优化、职位评价组织优化、职位评价履行程序履行程序对对各各项项工工作作职职责责的的完完成成方方式式的的详详细细分解与描述。分解与描述。绩效考核、上岗引导绩效考核、上岗引导工作范围工作范围该该职职位位能能够够直直接接控控制制的的资资源源的的数数量量和质量和质量管理人员的职位评价、上管理人员的职位评价、上岗引导岗引导职责的量化信息职责的量化信息职责的评价性和描述性量化信息职责的评价性和描述性量化信息职位评价、绩效考核职位评价、绩效考核工作条件工作条件职位存在的物理环境职位存在的物理环境职位评价职位评价工作负荷工作负荷职位对任职者造成的工作压力职位对任职者造成的工作压力职

32、位评价职位评价工作特点与领域工作特点与领域上岗引导上岗引导/职位评价职位评价客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd目录第一章 工作分析概述第二章 工作分析流程第三章 工作分析方法第四章 工作分析结果客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd一、观察分析法又称现场观察法，是职务分析者通过对特定对象的现场观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，最后把取得的职务信息归纳整理为适合的文字资料。观察的形式分公开观察和隐蔽观察。这种方法取得的信息比较广泛、客观、正确，但要

33、求观察者有足够的实际操作经验。一般适用于短期的外显行为特征的分析、适用于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析。“这种方法不适宜于循环周期长的工作和主要为脑力的工作；得不到有关任职资格要求的信息“霍桑效应”：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常要好。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从到。5.第二次休息时间从到。6.上午完成产品多少件？7.平均多长时间

34、完成一件产品？8.与同事交谈几次：9.每次交谈约多长时间？10.室内温度度11.上午抽了几支香烟？12.上午喝了几次水？13.什么时候开始午休？14.出了多少次品？15.搬了多少次原材料？16.工作地噪音分贝是多少？工作工作分析观察提纲（部分）分析观察提纲（部分）客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd二、访谈分析法也称面谈分析法，通过分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息的方法，包括个别访谈和集体访谈。此法较适于行政管理、专业技术等难以从外部直接观察到的岗位。优点是对生理特征的分析非常有效，取得的信息质量较高，可以发现新的、未预料到

35、的重要工作信息。缺点是任职人员在回答问题时有可能会扭曲信息，其次工作量大，花费时间较多。最后对分析人员的要求较高，需要掌握较好的面谈技巧。（一）访谈的对象1.任职者（能够真正了解该岗位的酸、甜、苦、辣。）2.任职者的上级（能够更加宏观的来看，能够从组织目标的角度出发）3.任职者的同事（作为任职者的合作者能提出自己的观点）（二）访谈的内容1.工作职责与任务2.工作流程3.工作产出4.绩效指标与标准5.任职者的要求客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd面谈准备面谈准备获得应答获得应答面谈开头面谈开头澄清澄清结束面谈结束面谈反馈反馈工工作作面面

36、谈谈步步骤骤（三）访谈的步骤二、访谈分析法客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd工作分析面谈是一种工作分析面谈是一种事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实事实挖掘的面谈，切记其目的是获得事实而非观点或偏见而非观点或偏见要引导整个面谈过程要引导整个面谈过程把对方带回主题把对方带回主题让对方有时间思考让对方有时间思考面谈开头面谈开头面谈开头面谈开头面谈准备面谈准备面谈准备面谈准备获得应答获得应答获得应答获得应答 时间约定时间约定地点安排地点安排-不受干扰之处不受干扰之处明确规定面谈目标明确规定面谈目标事先准备有关资料事先准备有关资料让面谈者做好

37、准备让面谈者做好准备采用较友好的方式采用较友好的方式营造一个较为宽松的环境营造一个较为宽松的环境去除偏见去除偏见保持目光接触保持目光接触解释面谈的目的解释面谈的目的告诉对方你要记一些笔记告诉对方你要记一些笔记获得对该工作的总体认知获得对该工作的总体认知二、访谈分析法（三）访谈的步骤客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd使用提问和倾听技巧使用提问和倾听技巧及时澄清任何不清楚的方面及时澄清任何不清楚的方面核查一下是否已获得了所有的信息核查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有话说询问对方是否还有话说总结关键信息并告知下一步行动总结关键信息

38、并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力感谢对方所投入的时间和努力趁你还比较记得细节时写出岗位说明书趁你还比较记得细节时写出岗位说明书如果有什么还不够清楚再去询问如果有什么还不够清楚再去询问向该岗位任职人员或其上级领导反馈向该岗位任职人员或其上级领导反馈讨论和修改讨论和修改结束面谈结束面谈结束面谈结束面谈澄清澄清澄清澄清反馈反馈反馈反馈二、访谈分析法（三）访谈的步骤客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd在访谈时可以采取以下提问方法在访谈时可以采取以下提问方法根据要求方式的不同可以分为：根据要求方式的不同可以分为：提问式：提出问题要求回答

39、陈述式：直接要求被访人就某一方面问题进行陈述根据提问问题的性质可以分为：根据提问问题的性质可以分为：开放式：对回答内容完全不限制，给被访者自由发挥的空间封闭式：回答通常是“是”或“否”，或者其他给定的选项根据提问内容和时机可以分为：根据提问内容和时机可以分为：探究式：对同一个问题进行追问，以获得全面、透彻的了解连接式：对一个问题上下游的、或有关联的其他问题进行追问澄清式：对有疑问的问题进行复述以确认自己准确地理解了被访者想表达的意思总结式：在被访人基本完成陈述后，总结其陈述内容，予以确认并追问是否有遗漏问题举例：问题举例：v 在什么样的情况下你需要去获得上级的批准？v 请告诉我v 你的日常工作

40、主要包括哪些内容？v 你是否负有人员管理职责？v 在组织用户活动中具体包括那几个环节？v在完成了用户小站现场安装后，还需要做什么后续工作吗？v你的意思是你只有权审批300元以下的费用报销单，是吗？v你刚才介绍了这个岗位的主要工作包括，还有其他需要补充的吗？二、访谈分析法（四）访谈的细节或技巧客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd问题举例：v 我觉得你不喜欢督导你的员工，是吧？v 你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户，下多少个订单，有没有权限审批费用？v 仓保员常常没什么事干v 你是每周，每月还是每两月与客户见面吗？在访谈时应注意避免以

41、下提问方式：诱导性问题连珠炮式问题偏见式陈述多选式问题（四）访谈的细节或技巧客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd访谈法的典型提问方式你所做的是一种什么样的工作？你所在职位的主要职责工作是什么?你又是如何做的呢？你的工作环境与别人的有什么不同呢？做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你须具有什么样的文凭或工作许可证你都参与些什么活动？这种工作的职责和任务是什么?说明你工作绩效的标准有哪些?工作对安全和健康的影响如何？在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？客户信赖的管理顾问2011

42、LTP Management Consulting Co,.Ltd 三、问卷调查分析法1、定义：是指组织相关人员以书面形式回答有关职位问题，以获取工作信息的调查方法。2、调查内容：岗位在组织中的位置、职位的目的、工作职责、具体任务、工作联系、信息接受和发出、职位产出的结果、对其他职位的指导和监督、权限和汇报关系、工作时间/环境/特性、对任职者的要求、职位的晋升、替代和轮换。3、类型 开放式问卷：问卷中的问题由填写人自己回答，不设答案。封闭式问卷：对问题规定答案，供填写人选择。综合问卷：问卷中既有开放式题目又有封闭式题目。4、注意问题：明确要收集哪些信息，将这些信息设计成问题或项目；每个问题的目

43、的要明确，语言应简洁易懂，必要时可附加说明；问卷的问题应根据工作分析的目的加以调整。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd5、优缺点优点：可以面面俱到，调查范围广、信息量大；比较规范化、数量化，适合于用计算机对结果进行统计分析；可以收集到准确规范、含义清晰的工作信息；成本低，工作人员比较容易接受，可以随时安排调查。缺点：问题事先已经设定，调查难以深入；设计质量难以保证，工作信息的采集受问卷设计水平的影响较大；对任职人员的知识水平要求较高；不能面对面交流信息，从而了解不到被调查对象的态度和动机等较深层次的信息；不易唤起被调查对象的兴趣；除非

44、问卷很长，否则就不能获得足够的详细信息。6、问卷设计步骤根据调查目的设计调查项目设计问卷草案问卷的试填与意见反馈问卷定稿 三、问卷调查分析法客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 三、问卷样例客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd四、关键事件法（一）定义：通过员工的回忆来发现对他们的工作绩效比较关键的工作特征和事件及相关信息，从而获得工作分析资料。（二）目标：1.得到人们如何干他的工作的具体、详尽的行为描述2.收集该职位的核心胜任特质3.了解该职位的最小工作要求（三）应用时的注意事项

45、调查的期限不宜过短关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少正反两方面的事件要兼顾，不得偏颇（四）提问原则：1.引导人们提供短小的关键事件的故事2.按提纲进行获得工作中所发生的具体的关键事件，通过这个事件再进行进一步的关键的分析，分析出这个岗位对人的素质的具体要求。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd关键事件法举例销售工作的15中关键行为n善于把握客户定货信息和市场信息；n密切注意市场需求的瞬间变化；n善于与销售部门的管理人员交流信息；n善于与生产部门的管理人员和执行人员交流信息；n对上级和客户忠诚，讲信用；n能够说到做到；n坚持为

46、客户服务，了解和满足客户的要求；n积极收集产品的售后反馈信息；n向客户宣传企业的其他产品；n积极扩大企业的销售额及市场占有率；n不断掌握新的销售技术和方法；n在新的销售途径方面有创新精神；n维护公司形象，树立企业良好声誉；n结清帐目；n工作态度积极主动。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd（五）完整事件的五个主要问题：(1)当时的情景是怎样的？是由什么事情引发的？（导致该事件发生的背景、原因）(2)涉及到哪些人？（部门及岗位）(3)在那种情况下，您想了、做了、感受到了什么？（职工有效的或多余的行为）(4)您实际说了什么？做了什么？（重点

47、关注其表现出的技能，即职工控制后果的能力）(5)后来的结果怎样？（关键行为的后果）（六）技术要点：1、要求受访者描述的是真实、具体的事件和行为，不要抽象的理论。访问者提出的第一个问题非常重要，应该先问积极的事件再问消极的事件。2、询问的时候应该按照事件发展的时间顺序来进行，要追问具体的细节，要求受访者清晰的描述出事件发生当时的情景。3、不要问受访者可能做出抽象回答的问题，不要提一些诱导性的问题，避免将受访者限制到某一个主题中，应该进行广泛的撒网。4、获取任职者所需要的条件的信息，可以根据被访者提出的条件再引出关键的事件。最后，结束和总结。四、关键事件法客户信赖的管理顾问2011 LTP Man

48、agement Consulting Co,.Ltd目录第一章 工作分析概述第二章 工作分析流程第三章 工作分析方法第四章 工作分析结果客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd第一节 编写工作说明书工作分析成果主要表现为工作描述和工作规范。工作成果中既包含工作描述又包含工作规范的成果通常被称为工作说明书。工作描述的书面结果是工作说明书。工作描述是在工作分析的基础上，把整理好的工作分析资料按规定的文件形式表达出来，形成工作说明书的过程。客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd工作说明书主要

49、回答的是该工作的主要职务和什么样的人能够胜任这个工作岗位。1、工作标识 包括岗位名称、直接上级、岗位编号（如03BJ0123）、所属部门（如生产事业部 数控车间 计划科）、所属职族（如营销类 销售族）、岗位等级、工作编制（如14人）、编制人、审定人等。2、工作综述（职位目的）用简练的语言描述工作的总体性质。一般写法：分为标准的几段式。3、工作联系 包括内部协作关系和外部协作关系。一部分是该职位在组织中的位置，可用组织结构图来反映。另一部分是该职位任职者在工作过程中与组织内部和外部各单位之间的工作联系，包括联系的对象、方式、内容、联系所用的工具和频次等。4、工作职责与任务 是工作说明书最重要的内

50、容之一，按重要程度逐条描述。第一节 工作说明书的内容客户信赖的管理顾问2011 LTP Management Consulting Co,.Ltd 5、工作权限 说明履行岗位职责所必须的权力范围。企业一般性的权力分为：人事管理权力、财务管理权力、信息管理权力和业务（技术）管理权力。表述方法可以简单归纳为：“工作涉及的范围在此岗位内拥有的权力”，如企业总经理在人事管理方面的权限之一“最终批准企业高层管理人员的录用与任命”。主要用词有：计划决策权、参与权、执行权、监督考核权、奖惩权、裁决权、建议权、协调权。6、绩效标准 如果企业希望工作说明书能为绩效管理体系提供更多有价值的信息，可以在每一项任务后