工作效能提升与管理沟通.pptx

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1、工作工作效能提升与管理沟通效能提升与管理沟通林俞丞课程大纲第一部分：有效管理时间第二部分：增强条理性与计划性第三部分：工作中的主导艺术第四部分：高效沟通技巧 第一部分：高效管理时间第一部分：高效管理时间 8：30上司打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访等，使他们的谈话一直延续到10：00。10：00准备布置下属工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，解释到10：20。10：20找来下属布置招聘工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：00。11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处

2、理；阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00，还有一部分没有过目。12：00匆匆吃过饭，看了一会儿报纸、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室。让我们来看看任经理的一天的活动：14：00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管的工作不放心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等，都由任经理自己确定，此项工作又占去时间2个小时。16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。16：30召集下属

3、开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。17：00 下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又得加班到午夜了。分析讨论：时间匆匆而去的罪魁分析讨论：时间匆匆而去的罪魁浪费时间的十二大杀手？忘掉目标（乔治的遭遇）忘掉目标（乔治的遭遇）拖延（笑话：修马桶）拖延（笑话：修马桶）缺乏优先顺序，不抓重点缺乏优先顺序，不抓重点重过程，不重结果（钉画框）重过程，不重结果（钉画框）做事有头无尾（陶陶的故事）做事有头无

4、尾（陶陶的故事）缺乏条理和整洁缺乏条理和整洁不懂授权不懂授权不会说不会说“不不”盲目行动盲目行动简单事情复杂化简单事情复杂化懒懒 惰惰消极思考消极思考做分析做分析时间哪里去了？时间哪里去了？对时间的分析对时间的分析分析一：计算时间价值分析一：计算时间价值年薪年薪每天价值每天价值每小时价值每小时价值每分钟价值每分钟价值1500062.07.750.1325000103.312.90.2235000144.618.10.3045000186.023.30.3955000227.328.40.4765000268.633.60.5675000309.938.70.6585000351.243.90.

5、73100000413.251.70.86每天工作每天工作8 8小时，每年小时，每年242242个工作日个工作日价值启示价值启示你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值你的每一天、每一小时、每一分钟都有很大的价值钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的钱是一分一分挣来的，时间是一分钟一分钟挤出来的浪费多少时间，就会浪费多少钱浪费多少时间，就会浪费多少钱规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益规划时间，让有限的时间产生最大的效益和收益林氏时间价值规划法：林氏时间价值规划法：1 1、活动区分：高价值、低价值、无价值。算出价值量、活动区分：高价值、低价值、无价值。算出价值量 2 2、时间

6、区分：高效时段、低效时段。算出时间成本、时间区分：高效时段、低效时段。算出时间成本 3 3、每个时段尽量做高价值的活动，高价值活动安排在高效时段，我可、每个时段尽量做高价值的活动，高价值活动安排在高效时段，我可以从事的更高价值的活动是什么？以从事的更高价值的活动是什么？4 4、低价值活动同时看是否可兼做高价值活动、低价值活动同时看是否可兼做高价值活动 5 5、随时思考提升本时段的活动价值量。确保价值大于成本，不亏、随时思考提升本时段的活动价值量。确保价值大于成本，不亏时间活动事项活动目的计划耗时实际耗时与当前平均时间价值比较8：309：00总计分析二：时间清单分析 做区分知轻重缓急q主动性任务

7、VS应对性任务q维持性工作VS发展性工作q课堂练习：区分你明天的工作主动性区分主动性区分自我管理自我管理-时间管理时间管理.WMV四象限法解析四象限法解析忙碌琐碎的事处理文件等函件电话浪费性时间逃避性活动造成干扰的访问、电话信件、报告某些会议许多迫在眉睫的急事符合别人期望的事准备工作预防措施、价值观的澄清计划、培训人际关系的建立真正的再创造能力增进自己的能力重要重要紧急状况迫切问题限期完成的会议或工作 紧急 不紧急重要 不重要 做排序设定优先级合理安排做事顺序合理安排做事顺序vfile:/D:讲课用视频大石头.flv讲课用视频大石头.flvv案例：六点工作制v课堂练习：1、最近一周工作四象限练

8、习2、为一周工作设定优先级 育习惯节约成为习惯q工作效率低、办事拖拉q时间观念差，工作时磨磨蹭噌q工作时眉毛胡子一把抓，经常找不到主次q经常被电话、不速之客干扰q上班时间不紧凑，晚上加班干q什么事情都愿意管，认为自己很忙才好q没有目标、没有计划、人云亦云q零碎时间都被随意打发掉，不会利用零碎时间q没有时间安排表，由别人来安排q不会休息、不会娱乐、没有空闲你是否有这样的一些习惯你是否有这样的一些习惯每天要花10分钟作计划每天作总结和反思要有书面的待办单、日计划、周计划和月度计划每周都将你的工作排出优先顺序能在高效的时间里做完你的重要工作有明确的生活和工作目标必须养成习惯必须养成习惯能否不做？不做

9、会有什么损失？有否更简单的办法做？可否让别人做？或交给机器、程序做可否与其他工作合并做？哪件事情应该先做？时间管理习惯的五问检测时间管理习惯的五问检测 第二部分：计划性与条理性第二部分：计划性与条理性缺乏条理与计划，寻找占用了你所有时间。缺乏条理与计划，寻找占用了你所有时间。保持重点保持重点 80/20 的运用的运用 乱了头绪的经理人.WMV备注：做计划是珍惜时间的最有效途径 80/20定律定律案例：在老家修车两家老板计划工作的任务计划工作的任务做什么（What to do it）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地做（Where to do it

10、）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？用周计划管理“预期结果”周计划、周结果工作内容周预期工作结果阶段性工作结果周预期工作结果未完成的惩罚措施周预期工作结果完成情况原因及改进措施周一周二周三周四周五周六周日周感想 用日结果汇报体系管理日结果用日结果汇报体系管理日结果日结果汇报责任人：所属部门：日期日期 工作内容工作内容客户客户预期工作结果预期工作结果执行人执行人/配合人配合人结果完成情况结果完成情况惩罚情况惩罚情况 日结果 日计划日工作感想执行的道理一定是简单的！执行的道理一定是简单的！缺乏条理性的表现做事情无头绪，分不清轻重缓急做工作无秩序，突发事件过多

11、文件物品无秩序，乱而无序事情多而繁杂，不能简洁明了总是出在忙乱状态眉毛胡子一把抓，浪费时间和精力对目的做明确 只有足够明确才会有条理性只有足够明确才会有条理性买火车票案例：买火车票案例：老板的目的是什么？如何理解到位？明确的目的性：明确的目的性：你要去哪里？目标明确，精准目标、靶向作用.根据你的目标对事务做区分整理 A:接到命令问结果 B:接受命令做复述 C:命令明了做承诺 D:接到命令有计划 明确的目标：明确的目标：SMARTSMART对结果做明确明确的结果定义：明确的结果定义：我要达到什么结果？结果定义可操作、可衡量、可考核结果定义可操作、可衡量、可考核发传真案例：九段结果法发传真案例：九

12、段结果法明确的措施：明确的措施：措施四要点明确的计划：明确的计划：明确的时间、责任人、路线图、明确的节点控制与反馈对事情做区分活动区分，按是否创造客户价值可以分为：创造价值的活动、支持性的活动、无价值的活动工作区分，按轻重缓急可分为四个象限任务和问题区分:训练：做工作区分情景分析:对问题做区分 李可是新提拔的银行副行长，一上任便面临一大堆头疼问题，人事部对有关部门裁员的计划没有按时完成，在随后六个月，必须在裁员5%基础上再裁员5%，人事经理讲：目前还不知如何完成此任务；销售部指出，这次人员的重组影响到了员工士气，工作受到了影响；客服部抱怨说计算机常出问题使得资料检索很困难，使客户很不高兴，也惹

13、恼了很多雇员；公司的一个专门小组在李可办公桌上放了一份关于建立耗资1000万的新信息系统的建议报告，接着该小组又递交了一份报告因为他们在部门间问题上及应先向谁提供服务的问题上不能达成一致意见；银行行长给高层们送来一份文件告诉他们某相邻州对银行法进行了一些变更，这会为本行在那里发展带来新机遇，行长让马克拟定相应的对策；李可的助理马琳提出希望早点下班，因为她怀了孩子；另外李可还听说他的竞争对手，行长助理刘然在李可不在期间与行长打了几次网球；这时候未婚妻苏珊娜打来电话提出要和立刻谈谈他要到异地工作的事情。哎，头疼啊 头绪、顺序、方向、策略 梳理问题很重要，可以帮助你事半功倍问题的分步处理1、确定并列

14、出每件事情和问题2、修改问题清单使得每个问题都独立存在3、确定处理事情的先后次序4、选择思维技巧 确定并列出每件事情和问题存在的问题在所有目标部门进行裁员营销部门士气低落找出顾客服务部出现计算机问题的根源确定新的信息系统的标准制定在相邻州开展业务的方案考虑今晚是否早点下班与苏珊娜会面考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题如果马琳要求早点休产假，能否批准想想是否可采取点措施对付刘然将各问题相互分离开来存在的问题在所有目标部门进行裁员向销售部说明并不以他们为裁员重点考虑是否调整营销部门工资找出顾客服务部出现计算机问题的根源确定新的信息系统的标准制定在相邻州开展业务的方案考虑今晚是否早点下班与苏珊娜会

15、面考虑今天是否有时间与马琳谈她个人问题如果马琳要求早点休产假，能否批准想想是否可采取点措施对付刘然确定处理事情的次序明了事情之间的关系影响性：与其它问题相比这个问题有多重要？紧急性：解决该问题的最后期限是什么时候发展趋势：该问题是否有恶化的趋势？如不采取措施会怎样？所有排列都是基于相对（各问题相互比较）重要性、紧急性、和趋势。1：最高 3：最低。讨论定而不是主观事 情影响性 紧急性 趋势 优先次序人员裁减 2 2 1 7就销售与营销部门的摩擦进行沟通 1 2 1 4确定是否调整营销与销售工资 1 3 1 5检查计算机问题 1 2 1 6确定新信息系统标准 2 3 3 8制定在相邻州的经营策略

16、1 3 3 9决定于苏珊娜碰面 1 2 3 3决定与马琳谈话考虑马琳的产假问题 2 1 1 1 2 1 2 2确定针对刘然的策略 1 3 3 10对物品做分类对所有物品分类整理，按分类逻辑存储存储物品采用定置化管理对文件建立存储的逻辑结构随时随地做5S整理及时清理无用资源和物品学会放弃，留足自由空间37推行简单化麦当劳系统的秘密富士康的执行力来自何处？简单的系统才最具执行力执行就是简单的事情重复做38如何化繁为简？1、第一方法：做客户所需要的2、第二方法：做事情要明明白白3、第三方法：建立系统，标准化运作4、第四方法：先流程，再结构，再制度(案例:沃尔玛的日出日落原则)养成条理化工作习惯每天抽

17、出一段时间做反思建立你的个人工作系统把工作、行动定型化。如物品放在固定地方第一次就把事情做好当天完成例行性工作，不拖到明天学习写一页式报告随时清理你的垃圾文件及时处理，不留死角文件分类存储，做好检索编号利用一些工具管理你的日程、事务5S：整理、整顿、清洁、清扫、素养 第三部分：工作中的主导艺术第三部分：工作中的主导艺术骑马还是放羊?骑马理论：进度需要掌控，局面需要掌握目标制定后，主导过程从而使行为与目标合一保姆VS佣人，骑马VS放羊，主导VS配角主导：凡事在你的可管理、可控制之中主导的前提是责任心，凡事向前迈一步主导下级YCYA用表格骑马内部企业运作管理者是外部客户与内部运 作之间有效汇总的中

18、枢神经借助一个或多个跟踪表，管理者才可能扮演好中枢神经的作用外部客户需要如何做到主导？文件不要轻易发出去：登记、留底，列入你的跟踪事项或者计入你的跟踪表格中。管理就是把别人看成是可能出错的人第一时间记下来，准确到位才能主导你不做我做：主导到别人无法推脱作业异常报告：让下级做作业异常报告，跟踪有问题的部分发布的指令一定要检查，一定要求结果，而且绝不轻易放过主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录参与的每一件事都100%负责，直到做出合格结果主导平级平级之间主导：摊到桌面上，善用开会。开一个专业会议，你主持召开，会后要善于跟踪，利用好会议备忘录把事做到对方家门口，把事情做到把别人五花大绑。如果你再不

19、做责任就很清楚。你不做我做：主导到别人无法推脱先服务对方，再要求对方的服务文件不要轻易发出去，发出去的存底、要求签字并追踪善用公司的资源和跟踪系统站到道德制高点去要求对方主导上司及时跟催上级站到上司的高度全面考虑凡事想到上司的前面事前问清楚，事后负责任用书面表格日程跟催主导上司主导时，给上司面子，让上司舒心强势主导：一竿子插到底一竿子插到底=越级稽核+个案突破越级稽核：不能只听直接下属汇报个案突破：抓住个案，形成震动，引导风气王永庆的魔鬼午餐：善用提问赶鸭子上架，把问题暴露到桌面上各部门协调做一件事情时的问题开会，把已经完成的部分先记录下来，而把那些未完成的让各部门报上来，以便凸显出问题点来，

20、然后一个个去抓提前暴露、发现问题及早集中精力对准有问题的事情所有工作以目标完成时间为管制基准不至于盲目乐观强势主导：现场办公转换思维：在你的专业范围内，你就是老板的全权代表现场办公，解决问题第四部分：高效沟通技巧篇第四部分：高效沟通技巧篇 案例：市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。

21、就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。、沟通的过程信息源编码通道解码接受者个人表达表达方式正式渠道非正式渠道媒体理解方式个人理解反馈干扰干扰干扰干扰干扰干扰干扰 情境案例：订单耽误了，到底谁的错？小李是一家公司的客服专员，一天接到老客户王总的告

22、急电话“小李啊，你们能否给我加急生产一批特殊零件，市场上急需，我只有找你们了，毕竟是老关系了吗”，小李很有客户价值“没问题王总，我马上给您安排”，放下电话后，小李马不停蹄的赶到生产部刘经理办公室“刘经理，我们的一个大客户要一批特殊零件，要求一周交货，得麻烦你们生产上给赶赶工了”，刘经理一听就急了，“小李，我们的生产任务已经排得满满的了，那个订单不急啊，这活我接不了，再说你这是非标准件，要加工也要技术出 图纸啊，你还是找技术部商量一下吧”，小李又跑到技术部张经理处，没想到一开口就碰了一鼻子灰“唉，小李啊，你不是不知道我们技术上多大的工作负荷啊，我们一天到晚加班还忙不过来的事啊，哪像你们轻轻松松嘴

23、唇一碰就要这要那，这活啊，我们不是不干，你还是耐心等等吧”，无奈小李只好找到了自己的上司，通过自己的上司又找到总经理协调了一通，总算各方都达成统一计划，一周时间已经过去了一半，结果是公司不但丢失了一个大订单而且丢掉了最重要的一个客户。这种情况到底是谁的错？有效沟通的核心原则互动游戏：角力游戏沟通核心原则沟通核心原则客户价值第一客户价值第一建立公司内部的客户价值链练习题小李是X部门的新员工，他不愿意在X部门工作，提出转岗。后经Y部门面试，转到Y部门工作。一天后，部门觉得小李不适合，并想将小李退给X部门，X部门不接收。Y部门又直接找到了HR，说他们不要这个人了。最后，Y主管与员工面谈，劝退了员工。

24、经与小李确认，他在Y部门的一天中，没有具体的培训，也不知道该怎么做工作。而仓库仅凭一天的在职状况就判定，这个人不适合，并没有完全按照公司的培训流程，培训该员工。通过这件事情，HR部门看到了Y部门的培训流程不健全，希望能给Y部门一些建议。但是Y部门的领导特别忙，很难改变想法。如何让对方接受我的建议，不排斥？也许他接受了，但是由于工作忙碌，不做改变怎么办？如果你是当事人，你如何更好地沟通？有效沟通的步骤有效沟通的步骤注意注意AttentionAttention了解了解UnderstandingUnderstanding接受接受AcceptanceAcceptance行动行动ActionAction

25、感感兴兴趣趣共共同同语语言言建建立立信信任任创造良性沟通氛围赞美赞美/环境环境视觉、听觉感觉同步视觉、听觉感觉同步/拉近距离拉近距离善用道具善用道具/选选话题话题融洽的题外话融洽的题外话1 1、留心捕捉脸部表情、留心捕捉脸部表情 2 2、洞察眼睛的变化、洞察眼睛的变化 3 3、肢体动作可以增添色彩与气氛、肢体动作可以增添色彩与气氛 4 4、距离代表亲疏、距离代表亲疏 5 5、暗示地位的非语言信号、暗示地位的非语言信号沟通技巧之沟通技巧之-观察观察沟通技巧沟通技巧沟通技巧沟通技巧倾听倾听倾听倾听互动：互动：你喜欢和什么人打交道？什么样的人是沟通高手？肖金恒倾听：倾听：取得智慧的第一步；有智慧的人

26、都是先听再说。医学研究表明：医学研究表明：婴儿的耳朵在出生前就发挥功用了。会倾听的三大标准:让别人说“high”；让对方喜欢；让对方认同，认为你是专家一根舌头，一对耳朵.聆听的层次聆听的层次不做任何努力去聆听不做任何努力去聆听做出假象聆听做出假象聆听只听你感兴趣的内容只听你感兴趣的内容认真地聆听讲话，同时与自己认真地聆听讲话，同时与自己的亲身经历做比较的亲身经历做比较用心和脑来倾听并做出反应，用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情以理解讲话的内容、目的和情感。感。听而不闻假装聆听选择性地聆听专注地聆听设身处地地聆听有效的有效的倾听倾听全身心倾听全身心倾听1.1.眼神：眼神：使目光

27、使目光接触接触。当您在说话时当您在说话时，对方却对方却不看您，您不看您，您感觉感觉如何？如何？2.2.嘴巴：复述对嘴巴：复述对方的意思。方的意思。3.3.耳朵：认真听请对方的话耳朵：认真听请对方的话4.4.面部：面部：展展现赞许现赞许性的性的点头点头，微笑及恰，微笑及恰当当的面部表情。的面部表情。5.5.肢体：身体前倾，肢体：身体前倾，避免分心的避免分心的举动举动或或手势手势。6.6.心：用心理解，听懂对方隐含的背后意思，还要适当心：用心理解，听懂对方隐含的背后意思，还要适当的的提高提高。7.7.避免中間打避免中間打断说话断说话者。者。8.8.自己自己不要多不要多说，让对方说说，让对方说hig

28、hhigh。9.9.带上纸笔，记录以示尊重带上纸笔，记录以示尊重为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。为了理解去倾听，而不是为了评价而去倾听。鼓励：促进对方表达意愿。目光、肢体等询问：以探索的方式获得更多的信息。反应：告诉对方你在听，同时确定对方完全了解你的意思。重述：用于讨论结束的时候，确定没有误解对方的意思。鼓励鼓励询问询问反应反应重述重述沟通技巧之沟通技巧之回应回应内容：沟通前清晰、富有逻辑的思考u要学会说话：贱嘴巴赴宴充分利用非语言因素据调查分析，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占7%；让对方开口；n表达：推波助澜表达：推波助澜-一张嘴一张嘴.WMV 沟通技巧之沟

29、通技巧之表达表达引起对方的注意和兴趣让对方了解话中的意思使对方边听边接受发讯者的主张，同时，产生行动的意识。PS：除了三要素之外，还要根据当时的气氛，考虑说话的目的、内容，以及话的长短。口头表达必须包括三要素口头表达必须包括三要素先过滤：把要表达的资料过滤，浓缩成几个要点。一次一个：一次表达一个想法、讯息观念相同：使用双方都能了解的特定字眼、用语。长话短说：要简明、中庸、不多也不少。要确认：要确定对方了解你真正的意思。提升表达力的方法提升表达力的方法说什么说什么封闭式：确定对方答案，回答为是否两种。开放式：让对方滔滔不绝的讲述，如怎么样、为什么等。引导式：假设前提下的选择，引导对方思考的出结论

30、。客户关系高手是问话高手：老太太买李子客户关系高手是问话高手：老太太买李子 三种发问方式：三种发问方式：沟通技巧之沟通技巧之发问发问小案例：部属张三，请病假或因家事请事假，假期满后返岗上班，您是他的主管，见到他会怎么说？张三，几天没上班，工作积了一大堆，今天赶快处 理，否则不闻不问，心里却在嘀咕，张三是不是装病（事）偷懒。张三，身体好一点没有，工作那么忙，身体要多保 重哦 或，张三，家里事办好了没有？有什么可以帮忙的？向下沟通，就是把意见、讯息，依据向下沟通，就是把意见、讯息，依据职权职权路线，由上层传递到下层的一种路线，由上层传递到下层的一种程序。程序。向下沟通向下沟通v要了解：上层要充分了

31、解下级的需求、情感、价值观，以及个人的问题。v要主动：要放下身段去和下级分享信息和主动接近下级。v给参与：计划前多征询下级的意见，让他们有机会表达看法、想法。v给激励：传达命令和意见，不要忘了激励因素。上级如何创造良好的沟通情境？上级如何创造良好的沟通情境？布置任务的十大要点：讲清结果、讲明后果八小时之内沟通与八小时之外沟通相结合真诚第一把下属发展放到首位上级对下级的沟通要点：上级对下级的沟通要点：向下沟通暖人心向下沟通暖人心多用欣赏小孩不笨之欣赏.mmv慎重批评D：批评（简）.WMV不急着说，先听听看。广纳建言，接纳雅言。态度诚恳，语带亲切。长话短话，少说大话。下级做对，马上赞扬。部属有错，

32、暗室规过。掌控情绪，不伤和气。案例研讨：如何与上司沟通案例研讨：如何与上司沟通 公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？向上沟通就是部属对组织内的有关事物以向上沟通就是部属对组织内的有关事物以及个人本身的状况、问题，向及个人本身的状况、问题，向上级上级所表示所表示自己的态度和意见的一种程序。如报告、自己的态度和意见的一种程序。如报告、请示或反应意见。请示或反应意见。向上沟通向上沟通多开放：放下一付长官的态度，可增进部属的沟通意愿。多鼓励：部属有好的构想、建议、报告

33、，就给予奖励。要公平：处事（奖惩、升迁、考绩、薪给）要公正公平。上级如何促进下级向上沟通的氛围？上级如何促进下级向上沟通的氛围？下级和上级沟通要点：下级和上级沟通要点：四心沟通：放心、省心、开心、顺心及时回报从上司的目的和结果出发凡事事先清晰界定主动承担、主动向前迈一步把上司的话，确认后，记在笔记本上。尊重上司的面子和立场，不要当众给他难看。有功劳要记在上司头上，避免功高震主。切忌越级报告。上司有秘书，不妨透过秘书沟通，可免冲突。和新上司沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做。提出问题，同样提出解决方案。对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出信心十足的模样提出你的观点、建议时，不妨简明扼要。提供重大消息，最好有书面资料或支持性的证据。意见相同时，归功于上司的英明领导。双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司。问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策。切忌报喜不报忧：有不利消息，就火速报告。随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。和上司沟通时的和上司沟通时的15个建议个建议平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。平行沟通平行沟通同级间沟通要点：同级间沟通要点：放下自我：开放心智模式换位思考：找到共同频道转换思维：从“我”到“他”坚守原则：为了整体绩效