平衡计分卡简介系统示范.ppt

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1、6.平衡計分卡簡介余文德中華大學營建管理研究所副教授兼學務長營建管理博士、土木技師1內容大綱內容大綱 一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、平衡計分卡系統示範2指定閱讀文獻n40.Xiao,H.,and Proverbs,D.,“The performance of contractors in Japan,the UK and the USA:a comparative evaluation of construction cost,”Constr

2、uction Management&Economics,Vol.20,No.5,pp.425-435(2002).3參考文獻n5.Kaplan,R.S.,and Norton,D.P.,“Using balanced score card as a strategic management system,”Harvard Case Method Publications,Product Number:96107,Harvard Business School,Cambridge,U.S.A.(1996).4一、平衡計分卡之起源與精神一、平衡計分卡之起源與精神5平衡計分卡的背景與發展歷程n第一代

3、績效衡量:僅聚焦於財務面n第二代績效衡量:加入無形資產的衡量,如產品研發設計,客戶關係,員工教育訓練,行銷資訊,企業知識管理等n1998 年 超過 75%的S&P 500 市場價值是來自無形資產n發展史n1990年研究計劃 未來組織績效衡量方法,12家企業共同參與由哈佛教授 Robert Kaplan與Nolan Norton Institute執行長David Norton所共同研究發展n 1992年:發表 BSCn 1993年:發表 BSC的實踐n 1996年:發表 BSC在策略管理體系的應用n 2000年:發表 企業的策略性的應用6平衡計分卡的發展史Articles in Harvard

4、 Business Review:Articles in Harvard Business Review:l l“The Balanced Scorecard “The Balanced Scorecard Measures that Drive Measures that Drive Performance”,Jan-Feb 1992 Performance”,Jan-Feb 1992 l l“Putting the Balanced Scorecard“Putting the Balanced Scorecard to Work”,Sept-Oct 1993 to Work”,Sept-O

5、ct 1993 衡量的方法衡量的方法衡量的方法衡量的方法19921992l l“Using the Balanced Scorecard as“Using the Balanced Scorecard asa Strategic Management System”,a Strategic Management System”,Jan-Feb 1996 Jan-Feb 1996 整合與溝通整合與溝通整合與溝通整合與溝通1996199620002000l l“Having Trouble With Your Strategy?“Having Trouble With Your Strategy?

6、Then Map It”,Sept-Oct 2000Then Map It”,Sept-Oct 2000企業策略管理企業策略管理企業策略管理企業策略管理Recognized by the Harvard Business Recognized by the Harvard Business Review as one of the Review as one of the“most“most important management practices important management practices of the past 75 years.“of the past 75 yea

7、rs.“7什麼是平衡計分卡BSC?n發展BSC是一連串由企業願景(Vision)展開至四個構面之主要績效衡量指標之過程n四個構面(Perspectives)n 財務、顧客、內部流程、學習成長n策略主題(Strategic Theme)：長期而言，應完成的事項，貫穿四個構面n策略目標(Strategic Objectives)：為達成組織之策略主題所定的短期目標n關鍵流程(Critical Process)：支持達成策略目標的的作業活動n主要績效指標(Key Performance Indicator,KPI)：策略目標進程或關鍵流程的衡量基礎，且必須是可數量化的8 1.澄清並轉化遠景與策略 澄

8、清遠景 獲得共識3.溝通與聯結 溝通與教育 設定目的(goals)將報酬與績效衡量相聯結2.規劃與設定目標 設定目標（Targets）策略性動機的一致性 分配資源 設立里程碑4.策略性回饋與學習 修正共有的遠景 提供策略性回饋 促進策略覆核與學習平衡計分卡平衡計分卡 圖：將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖圖：將平衡計分卡作為付諸行動的策略性架構圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)9“If you cant measure it,you cant manage it.”事

9、業需要策略績效平衡卡的理由 事業需要策略績效平衡卡的理由雙焦點的管理指標觀點n落後指標Lagging Indicatorsn判斷手段是否有效的依據n對未來努力成果的設定n領先指標Leading Indicatorsn預測、判斷未來目標是否可能達成n是期望產出(Outcomes Desired)的驅動因子(Drivers)11落後指標Lagging Indicators領先指標Leading Indicators因為目標的實踐驅使目標的達成事業需要策略績效平衡卡的理由12平衡的系統觀點長、短期並重n高成長組織在策略規劃時，同時強調長期和短期n願景與戰術 n領先與落後n學習(非財務)與財務事業需要

10、策略績效平衡卡的理由13策略績效平衡卡策略績效平衡卡The Balanced Scorecard平衡的管理結構q財務構面 Financial Perspectiveq顧客構面顧客構面 Customer Perspectiveq內部業務流程構面內部業務流程構面 Internal-Business-Process Perspectiveq學習與成長構面學習與成長構面 Learning and Growth Perspective是策略執行的機制，而非策略形成的機制事業需要策略績效平衡卡的理由14二、平衡計分卡之四大構面二、平衡計分卡之四大構面(一)財務構面(二)顧客構面(三)內部程序構面(四)學習

11、與成長構面15每一個被選上的衡量項目，都應該是以改善財務績效為終極目的之因-果關係環節的一部分財務構面的衡量16使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長使用資本報酬率ROCE顧客忠誠度供貨(服務)準時製(流)程品質製(流)程週期時間員工技能財務財務顧客顧客內部業務流程內部業務流程學習與成長學習與成長財務構面的衡量17顧客反應循環顧客價值提供顧客滿意度獲利績效吸引新顧客留住舊顧客顧客構面的衡量18顧客構面的核心衡量項目市場佔有從顧客獲利新顧客獲得老顧客延續顧客滿意顧客構面的衡量在核心衡量項

12、目之前的衡量：顧客價值價值價值產品產品/服務的屬性服務的屬性 形象形象關係關係功能時間價格品質=+顧客構面的衡量20顧客價值衡量項目核心衡量項目原因CauseLeading Indicators驅動因子Drivers結果EffectLagging Indicators顧客構面的衡量21認識流程流程(PROCESS)是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。流程的基本模式投 入資 料物 料顧客需求資 源設 備說 明標 準教 育流 程增加附加價值的作業活動產 出(硬 體)產 品(軟 體)服 務 資 訊內部

13、作業流程構面的衡量22認識流程流程的特徵可衡量的投入 增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程內部作業流程構面的衡量23學習與成長構面的目的，是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子(Drivers)。學習與成長構面的衡量24學習與成長構面的三個主要分類員工能力資訊能力激勵，授權，校準 學習與成長構面的衡量學習與成長的衡量架構結果結果員工滿意度員工滿意度員工延續率員工延續率員工生產力員工生產力行動氣氛行動氣氛員工能力員工能力技術基礎結構技術基礎結構核心衡量核心衡量驅動因子驅動因子學習與成長構面的衡量將策略績效平衡卡的衡量項目將策略績效平衡卡的衡量項目與策略連結與策略連結三個可以使

14、組織的策略績效平衡卡與策略連結的原則 需有因-果的關係：Cause-Effect績效驅動因子的設定：Leading Indicators與財務連結：Lagging Indicators策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結因因-果關係果關係策略是一組對於因果關係的假設If-Then statements“If we increase employee training about products,then they will become more knowledgeable about the full range of products they can sell;if employees

15、are more knowledgeable about products,then their sales effectiveness will improve.If their sales effectiveness improves,then the average margins of the products they sell will increase.”策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結與財務連結與財務連結策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 組織推動一系列的改革活動，如：TQM、REENGINEERING、學習型組織、知識管理等等，目的為何？案例：案例：Metro 銀行的策略銀

16、行的策略 收入成長策略收入成長策略“從現有顧客拓展收入來源，以改善收入成長之穩定度。”生產力向上策略生產力向上策略“藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路，以改善作業效率。”CustomerPerspectiveFinancialPerspectiveInternalPerspectiveLearningand GrowthPerspective熟悉顧客的區隔開發新產品搭配銷售不同的產品移轉至適當的通路提供迅速的回應將服務產生的問題降至最低提升顧客對公司金融消息的信心藉較有品質的作業執行以提升顧客的滿意度改善報酬率改善作業效率拓展收入組合提升員工生產力接近策略性資訊發展支援銷售流程所需專長調整個人

17、目標策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？策略主題轉化成作業面的意義策略目的*三、運用平衡計分卡，建立策略型組織三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則之五大原則31平平衡衡計計分分卡卡策略策略圖圖10：策略型組織的原則圖：策略型組織的原則圖4.4.使策略成為使策略成為使策略成為使策略成為持續性的過程持續性的過程持續性的過程持續性的過程3.3.使策略成為每使策略成為每使策略成為每使策略成為每人每天之工作人每天之工作人每天

18、之工作人每天之工作2.2.將組織連將組織連將組織連將組織連結至策略結至策略結至策略結至策略1.1.將策略轉將策略轉將策略轉將策略轉化為營運的化為營運的化為營運的化為營運的術語術語術語術語5.5.透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革透過高階主管之領導，驅動變革連結預算與策略分析與資訊系統策略性學習對策略的體認個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業單位之綜效服務共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領導程序策略性管理系統(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusin

19、essSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)32原則原則1 1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語策策略圖的建立略圖的建立33增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產業內成本之領導者將現有資產的使用極大化ROCE淨利(與產業比較)非汽油類商品收入及利潤 現金流量 數量(與產業比較)溢價比率 現金費用支出(分/每加侖)(與產業比較)更多的消費商品協助發展商業技巧“雙贏的經銷商關係雙贏的經銷商關係”“取悅消費者取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認

20、的忠誠度基本要求乾淨安全產品品質值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區隔市場佔有率經銷商的利潤成長經銷商之滿意度財財務務面面顧顧客客面面內內部部程程序序面面“建立經銷加盟權建立經銷加盟權”“增加顧客價值增加顧客價值”“達成卓越的營運達成卓越的營運”“好鄰居好鄰居”創造非汽油類的產品與服務了解消費者的區隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產業成本領導符合規格與準時改善環境、健康和安全新產品之ROI新產品之接受度目標區隔的佔有率經銷商品質評等存貨水準斷檔率作業成本(與競爭者比較)良率差異非預期停機環保事故安全事故學學習習與與成成長長面面受激勵與培訓的員工受激勵與培訓的員工團隊合作個人的成長功能性技能

21、之優越性領導技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡員工回饋策略技能涵蓋率系統建置之里程碑行動氣候行動氣候能力能力資訊科技資訊科技圖圖11:Mobil NAM&R:Mobil NAM&R 的的策略地圖策略地圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)34原則原則1 1：將策略轉化成營運的術語：將策略轉化成營運的術語平平衡計分卡衡計分卡的建立的建立35圖圖12:New Profit12:N

22、ew Profit的平衡計分卡圖的平衡計分卡圖我們的使命我們的使命:New Profit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業上，俾影響大規模的社會改變。構面構面策略目標策略目標目標目標財務面財務面基金的資本形成基金的資本形成 保有$5m的基金投入營運收入營運收入 在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力維持能力 管理現金流量以保持營運上有充足的剩餘效率效率 維持人力成本與服務成本具1：4的比例n募集$4.5 M 的資金n維持三個月盈餘的營運現金流量金額投資者投資者建立投資者團隊建立投資者團隊 在NPI之網路的關鍵構面上加入他們投資者滿意度

23、投資者滿意度 使用滿意度調查及訪談焦點投資者策略焦點投資者策略 發展投資者的區隔n集中三個基金和三個主要投資者n達成80%的滿意度投資組合組投資組合組織的績效織的績效成長成長 針對各個投資組合組織設定特定的成長目標社會影響力社會影響力 增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效平衡計分卡的績效 對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度 投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度最佳實務最佳實務 跨投資組合組織分享最佳實務n針對特定的目標，建立四個計分卡n達成80%的組織績效n共享學習與合作案件的目標數 內部程序面內部程序面投資組合管理投資組合管理 執行績效管理系統定義

24、領導者的定位定義領導者的定位 與其他智慧夥伴建立合作的關係，建立績效之最佳實務，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理委員會和管理 擴張和發展國家級的委員會，以及發展學術委員會對於基金服務的滿意度對於基金服務的滿意度-投資組合組織對NPI和監控資源的滿意度規劃規劃 NPI NPI 機構機構 為機構規劃n完成與投資組合之組織間的作業流程n達到新聞媒體曝光與邀請發言的次數目標n確保與全部的潛在智慧夥伴間的關係學習與成長面學習與成長面填滿策略性職位填滿策略性職位 設計吸引以及留任優秀幕僚的策略科技科技 辨認科技上的需求並計劃購買之知識管理知識管理 發展能幫助關鍵流程改進與學習的系統合作合作 在NPI投

25、資者和各投資組合組織間開放溝通管道n填滿全部的基本策略性職位n完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)36原則原則2 2：將組織連結至策略：將組織連結至策略37圖圖13:13:支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖支援性單位的計分卡與總公司及事業單位的策略連結圖 總公司總公司主要事業單

26、位主要事業單位支援性單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡總公司計分卡(共享的策略性議程共享的策略性議程)主題主題 量度量度1.財務成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關係 4.安全與可靠 XXX5.有競爭力的供應商XXX6.好鄰居 XXX7.品質 XXX8.激勵與培訓 XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產品行銷製造服務供應商計劃環保與公安人力資源總公司的計分卡定義整體策略的優先順序各事業單位發展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創造跨S

27、BU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)38原則原則3 3：使策略成為每人每天的工作：使策略成為每人每天的工作39圖圖14:14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道溝通管道n面對面/一對一的溝通n走廊/咖啡間中的溝通n小組會議n錄影帶會議n電話交談n語音信箱n電子郵件信箱n大型團體會議n個人手箋之文書資料n議程的事先影印n傳真n辦公室備忘錄n正式演講n信

28、件n新聞稿n報告豐富管道簡單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)40表表1:Mobil NAM&R 1:Mobil NAM&R 部門的月報表部門的月報表(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221

29、.)41圖圖15:Mobil NAM&R 15:Mobil NAM&R 潤滑油事業部門的策略因果圖潤滑油事業部門的策略因果圖資本報酬率方面的領導者達成現金流量計劃邊際貢獻之領導者高價位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:平衡獲利成長和資產利用符合價值之公道價格雙贏之結盟關係完美地完成訂單有意願且有能力準時付款具成本效益之供應商沒有因損壞而產生的退貨資財建檔，並開立發票第一次就符合規格與訂單相符合有效的顧客管理準時易於生意往來雙方都賺錢產品易於銷售值得信賴的品牌形象預期市場需求持續改善策略建立品牌同級中的最佳銷售同級中的最佳配送網路具成本效益的生產與精煉廠間的雙贏關係策略性供應商聯盟有效率

30、地完全利用資產有技能且專注之員工有效率，且具有成本效益的交通運輸文化改變展現對變革的支持我能了解本部門的策略且能夠辨認自己的角色溝通結果和現行的作業教導、傾聽與諮詢授權分析組織的落差建立持續改善的工具培養技能與能力分析工作上的落差建立一般商業技能跨功能的訓練財務面財務面顧客面顧客面學習與學習與成長面成長面內部程序面內部程序面建立團隊(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)42表表2:Mobil

31、NAM&R 2:Mobil NAM&R 的獎酬計劃表的獎酬計劃表 不佳不佳平均平均同業中同業中最佳最佳底薪底薪90%90%90%90%90%90%公司績效獎金公司績效獎金(資本報酬資本報酬,盈餘成長盈餘成長)0-10-13-63-61010NAM&R/NAM&R/策略性事業單位策略性事業單位(SBU)(SBU)績效獎金績效獎金M&R(30%)M&R(30%)SBU(70%)SBU(70%)0 05-85-82020總計總計(市場之百分比市場之百分比)91%91%98%-98%-104%104%120%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocuse

32、dOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)43原則原則4 4：使策略成為連續性的過程：使策略成為連續性的過程44平衡計分卡平衡計分卡策略策略預算預算營運作業營運作業投入投入(資源資源)產出產出(結果結果)策略性學習循環策略性學習循環管理營運作業循環管理營運作業循環更新策略更新策略結合策略和預算目標策略性行動方案預測報導報導關閉策略循環策略性回饋管理會議職責測試，學習和適應測試因果關係動態模擬企業分析緊急策略測試假設測試假設資源資源複核複核圖圖1616：解決方案：使策略成為一個持續性之

33、過程圖：解決方案：使策略成為一個持續性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)45圖圖:按部就班地將策略連結至預算圖按部就班地將策略連結至預算圖策略策略(3-5年年)1.轉化為平衡計分卡2.設定延伸目標3.辨認策略性行動方案以及資源需求4.核准財務資源及人力資源預算預算(1年年)按部就班的過程按部就班的過程(通常係2-3年的規劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“The

34、StrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)46圖圖18:ABB Switzerland18:ABB Switzerland公司公司之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖之平衡計分卡整合到策略性規劃流程之內容圖價值動因(成長、獲利)與成功構面的目標(顧客、市場、流程、創新、員工)我們的企業使命是什麼？我們現在在哪裡？未來四年我們又應該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標我們應該如何前進？準備平衡計分卡的發展

35、將策略轉化成一套目標與衡量指標建立一個平衡結果指標與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(行動+KPI)1.事業構想2.現況與目標3.市場描述4.競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標8.衡量9.事業計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統的策傳統的策略發展流略發展流程程新的策略新的策略展開流程展開流程策略性策略性指示指示從情節從情節到策略到策略從策略從策略到行動到行動管理流管理流程程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Bost

36、on,Massachusetts,Nov2000,p.283.)47策略性議題策略性議題:採購與配送採購與配送衡量指標衡量指標目標目標行動方案行動方案財務面財務面n營業收入n銷售額(與去年比較)n成長20%n成長12%n複製計劃顧客面顧客面n退貨率n品質問題n其他n顧客忠誠度n採購量n主動光臨率n每年下降50%n2.4個單位n60%n品質管理n顧客忠誠方案內部程序面內部程序面n從“A”級工廠來的商品比率n庫存商品項目(與計畫比較)n在第年達到70%n85%n公司與工廠之發展計劃學習與成長面學習與成長面n策略性技能之取得率n第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)n員工發展計劃圖圖191

37、9：資源的分配與預算圖：資源的分配與預算圖獲利性收入成長產品品質購物經驗“A”級工廠生產線計劃之管理工廠關係管理技巧商品購買與規劃的技巧公司與工廠之發展計劃公司與工廠之發展計劃負責人:專案期間:Fred Bell1/988/99需投入資源:兼職人力 X 5人5 X$1,900=$9,500預期利益 合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1 Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500 120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發展對A級工廠的採購數量成長。維持與B級工廠的關係。辨認新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.No

38、rton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)48策略性議題策略性議題A:爭取及維持高潛力價爭取及維持高潛力價值的顧客值的顧客策略性目策略性目標標衡量指標衡量指標次衡量指標次衡量指標1997年基年基準準1998年年目標目標相關的策略相關的策略性行動方案性行動方案財財務務面面營收成長營收成長(擁有者)1.產品/服務收入(擁有者)n產品/服務收入n減除通路費用後的產品收入n帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1

39、,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數和比例(擁有者)n主動光臨之顧客人數(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧顧客客面面爭取與維爭取與維持高潛力持高潛力價值的顧價值的顧客客(擁有者)3.增額及全部客戶數(擁有者)n增額顧客n新顧客%n新客戶數n轉入客戶數n總客戶數(年底)n總客戶數(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產品組合的利潤(擁有者)n每一轉入客戶之淨獲利第一年第二年第三年第四年n每一新客戶之淨獲利第一年第二年第三年第

40、四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內內部部程程序序面面學學習習與與成成長長面面極大化可極大化可靠度靠度(擁有者)5.加權後的可取得性(擁有者)加權後的可取得性-待擬定6.回應時間95%的交易在_秒內完成-責任監督圖圖20:National20:National銀行之網路金融服務的銀行之網路金融服務的策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖策略性目標、衡量指標、行動方案及短期目標圖營收成長爭

41、取與維持高價值的顧客移轉新顧客多元的通路服務功能/易使用產品節省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執行具成本效益的行銷計劃繼續維持對高級產品之發展的領導地位發展優越的服務能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)49圖圖21:National21:National銀行之網路金融服務的策略行動方案銀行之網路金融服務的策略行動方案計

42、分方式圖計分方式圖分數分數準則準則權重權重定義定義/次類別次類別策略性重要度40%n競爭優勢n對顧客的價值n機會窗口n可維持性n率先進入市場n取得市場佔有率n迎擊競爭對手n對本單位的價值很低80 分低160分中等240分高320分很高400分企業方案執行行動方案的成本15%n執行成本很高$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低$300k150分淨現值15%n淨利益的現值(3年)很低NPV$15m150分持續時間10%n專案執行的期間(從觀念到實際展開)很長16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短4個月100分方案相依程度10%n此方案對另一行動方

43、案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執行的風險/複雜性10%n營運風險n技術風險非常高Alpha 級20分顯著Beta 級40分中等非新風險60分不顯著非新風險80分非常低非新風險100分合計100%行動方案總分之範圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)50原則原則5 5：透過高階主管之領導，驅動組：透過高階主管之領導，驅動

44、組織之變革織之變革51四、平衡計分卡如何達到組織之綜效(一)總公司、事業單位及部門間之綜效(二)支援部門之角色1.支援性之角色2.企業中之企業之角色52(一一)總公司、事業單位及部門間之綜效總公司、事業單位及部門間之綜效53表表:平衡計分卡之組織綜效表平衡計分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之

45、BSC重點重點釋例釋例1.資金配資金配置之最適置之最適化化彼此間業務無關聯，互相獨立u現金流量u營運資本之效率u投資報酬率u其他的股東價值衡量法FMC統籌旗下各營運單位之資源運用，使內部資金之運用有效率，進而使集團之目標得以達成。2.成長與成長與風險之平風險之平衡衡各SBU之環境和經營等風險呈反向變動。u風險指數例如有些集團同時經營內外銷事業。3.交叉銷交叉銷售，共享售，共享客戶，面客戶，面對相同之對相同之價值主張價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u交叉銷售u轉撥計價u客戶資訊分享u全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務，節省銀行

46、與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關的產品和服務給顧客。4.創造顧創造顧客焦點客焦點各地區的SBU面對不同的顧客型態，但整個區域層級之單位的目標是使顧客滿意和維持與顧客的關係。u顧客滿意度u顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經銷商傳達一致性的訊息。54綜效來源綜效來源SBU型態型態總公司層級之總公司層級之BSC重點重點釋例釋例5.共用相共用相同之流程，同之流程，俾產生規俾產生規模經濟模經濟SBU擁有共同之服務需求u支援性服務成本之分攤u強調流程之效率和效果TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產部門，負責統管旗下其他事業部門的不

47、動產事宜；另有一個管理與工廠間的關係之獨立部門。6.整合價整合價值鏈值鏈SBU間具有垂直整合之關係u生命週期成本u製程時間長短u穩定之供料及通路u整合性服務所創造的收益比重u創造整合性能力u發展系統整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務部門：在船舶建造業之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業者對目標客戶組成專案小組(內含多個部門)。7.最佳實最佳實務分享，務分享，或共用核或共用核心專長心專長SBU共用一核心技術，利用同一技術創造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u核心技術分享給有需要之SBU的效率和效

48、果u利用核心技術開發新產品的情況u核心能力的進步情況本田之引擎技術共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術應用於家電、電腦和電信業。表表:組織綜效表組織綜效表(續續)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)55圖圖:Charlotte:Charlotte市政府的市政府的平衡計分卡圖平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經濟發

49、展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計分卡市政府計分卡顧客構面顧客構面財務構面財務構面內部程序構面內部程序構面學習與成長構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Ma

50、ssachusetts,Nov2000,p.179.)56圖圖:Charlotte:Charlotte市政府為策略性議題訂出之市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖平衡計分卡圖市長市長市政府市政府市政閣員市政閣員支援性單位支援性單位業務單位業務單位領導團隊領導團隊社區安全城中之城交通市政重組經濟發展預算與評估業務支援服務財政人力資源航空規劃委員會警察水電公用事業工程與財產管理消防鄰里發展固體廢棄物處理服務交通策略性議題城中之城城中之城顧客顧客構面構面財政財政責任責任構面構面內部內部程序程序構面構面學習與學習與成長構成長構面面提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財源上/服務上的夥