工商企业管理第六章第2部分.ppt

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1、第第6 6章章 企业人力资源管理企业人力资源管理理解人力资源管理的含义与内容理解人力资源管理的含义与内容理解人力资源管理的含义与内容理解人力资源管理的含义与内容掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源开发的基本方法；掌握人力资源评价的基本方法。掌握人力资源评价的基本方法。掌握人力资源评价的基本方法。掌握人力资源评价的基本方法。11第第6 6章章 企业人力资源管理企业人力资源管理人力资源开发与管理概述人力资源开发人力资源规划人力资源评价人力资源的组织与使用效率管理第三节 人力资源规划一、人力资源规划的含义（HRP）人力资源计划是预测企业未来

2、的人才需求情况，并通人力资源计划是预测企业未来的人才需求情况，并通过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过过相应的计划制定和实施使供求关系协调平衡的过程。程。2 2、什么是人力资源？、什么是人力资源？人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力。包括智力劳动能力和体力劳动能力，包括智力劳动能力和体力劳动能力，包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力。包含现实的劳动能力和潜在的劳动能力。通过人力资源规划要解决以下问题：（1 1）企业在某一特定时期内对人力资源的需）企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么求是什么（2 2）企业在相应的时期内能够得到

3、多少人力）企业在相应的时期内能够得到多少人力资源的供给，这些供给必须与需求的层次资源的供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应和类别相对应（3 3）在这段时期内，企业人力资源供给和需）在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么，企业应当通过什么求比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡方式来达到人力资源供需的平衡人力资源规划的内容人力人力资源资源规划规划总体总体规划规划业务业务规划规划人员补人员补充计划充计划晋升晋升计划计划使用使用计划计划教育培教育培训计划训计划薪酬薪酬计划计划退休退休计划计划劳动关劳动关系计划系计划员工员工职业职业发展发展计划计划二、人力资

4、源规划的程序准备阶段（准备阶段（企业的战略决策分企业的战略决策分析、经营环境分析、人力资源析、经营环境分析、人力资源状况分析状况分析）预测阶段预测阶段实施阶段实施阶段评估阶段评估阶段案例研究：案例研究：“增加还是不增加？增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有是什么意思？我们车

5、间原来有1010名工人，其中名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。我在这里已经工作了来顶替他。我在这里已经工作了1313年的时间，年的时间，这个部门一直都是这个部门一直都是1010个人，以前这个部门需要个人，以前这个部门需要1010个人，当然现在一定需要个人，当然现在一定需要1010个人个人”。请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢请同学们想一想，张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？是增加还是不增加呢？三、人力资源需求、供给的预测和平衡（一）、人力资源需求的预测（一）、人力资源需求的预测1、人力资源需求分析（按照对职位

6、分析的思路来、人力资源需求分析（按照对职位分析的思路来预测）预测）考虑以下几个因素：考虑以下几个因素：企业的发展战略和经营规划企业的发展战略和经营规划产品和服务的需求产品和服务的需求职位的工作量职位的工作量生产效率的变化生产效率的变化(1)收集分析有关信息资料收集分析有关信息资料组织的内部信息：组织的内部信息：组织的经营战略目标、组织的经营战略目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、现组织结构的检查与分析、职务说明书、现有的人力资源状况，包括现有人力资源的有的人力资源状况，包括现有人力资源的数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成数量、素质、结构及分布状况、薪酬、成本。本。组织的外部信息：组织的外

7、部信息：劳动力市场、政府的政劳动力市场、政府的政策法规等策法规等。(2)预测人力资源的需求预测人力资源的需求在分析和搜集人力资源信息的基础上，采在分析和搜集人力资源信息的基础上，采用定性与定量相结合，以定量为基础的各用定性与定量相结合，以定量为基础的各种统计方法和预测模型，对企业人力资源种统计方法和预测模型，对企业人力资源的需求结构和数量进行预测。的需求结构和数量进行预测。预测的目的是得出计划期内人力资源的余预测的目的是得出计划期内人力资源的余缺情况，即得到缺情况，即得到“净需求净需求”。发达国家各类机构员工和管理人员的比例发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别机构类别员工：管理人员员工

8、：管理人员研究部门研究部门10：18：1工程（设计）部门工程（设计）部门12：110：1制造部门制造部门20：115：1财务部门财务部门12：110：1质量控制部门质量控制部门14：112：1实务指南：人力资源需求预测的典型步骤实务指南：人力资源需求预测的典型步骤人力资源需求预测分为人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤如下：1.根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超

9、编以及进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；是否符合职务资格要求；3.将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；结论；4.该统计结论为现实人力资源需求该统计结论为现实人力资源需求；5.根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6.根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；职务及人数，并进行汇总统计；7.该统计结论为未来人力资源需求该统计结论为未来人力资源需求；8.对预测期内退休的人员进行统计；对预测期内退休的人员

10、进行统计；9.根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；预测；10.将将8、9两项的统计和预测结果进行汇总，得出两项的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；未来流失人力资源需求；11.将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到来流失人力资源需求汇总，即得到整体人力资源需整体人力资源需求预测。求预测。2.人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法主观判断法主观判断法德尔菲法德尔菲法趋势预测法趋势预测法回归预测法回归预测法比率预测法比率预测法德尔菲法德尔菲法(Delph

11、i)(Delphi)德尔菲法是德尔菲法是2020世纪世纪4040年代末在美国兰德公司的年代末在美国兰德公司的“思想库思想库”中发展而来的一种定性预测方法。中发展而来的一种定性预测方法。德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集德尔菲法采用问卷的方式，以书面的形式搜集各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关各位专家对企业未来人力资源需求量及其相关因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因素的分析，并经多轮反复，最终达成一致，因此也称为专家评估法。因此也称为专家评估法。德尔菲法的具体做法是：德尔菲法的具体做法是：首先首先，确定专家组，并将所需预测的内容编写，确定专家组，并将所需预测的内容编写成若干简

12、明扼要的问题，以问卷式列出；成若干简明扼要的问题，以问卷式列出；其次其次，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背，将问卷寄给所选定的专家，请专家在背对背、相互独立的方式下完成答卷；对背、相互独立的方式下完成答卷；再次再次，归纳、分析专家们的意见，并将结果反，归纳、分析专家们的意见，并将结果反馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将馈给每位专家，请他们修改自己的答卷，再将修改后的意见寄回；最后，经过修改后的意见寄回；最后，经过3-43-4次的反复次的反复修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所修改，在最后一轮统计资料的基础上，得出所要的结果。要的结果。德尔菲法中，应注意以下几点：德尔菲法中，应注意以

13、下几点：问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的问题应该清楚明确，不要含糊其辞，能够量化的地方尽量量化。地方尽量量化。问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问题应当简单精炼，与预测内容无关的问题不要问。问。选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人选择的专家应该是熟悉和精通这一领域的专业人员。员。要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正要给专家提供丰富而翔实的资料，帮助其做出正确的判断。确的判断。认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量认真做好归纳分析工作，去粗存精，使结果尽量精确。精确。趋势预测法趋势预测法趋势预测法是根据企业或企业各部门过去的人事记录，趋势预测法是根据企业或企业各

14、部门过去的人事记录，找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势找出过去若干年的员工数量的变动趋势，并绘制出趋势曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人曲线，加以修正，从而对未来企业整体或各子部门的人员需求状况做出预测。员需求状况做出预测。这种方法比较简单，易于操作。这种方法比较简单，易于操作。但这种方法有效的前提但这种方法有效的前提是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致是企业人力资源变动的趋势在过去和未来保持一致。实。实际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、际上，影响人力资源需求的因素如技术、劳动生产率、销售量等是不断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线销售量等是不

15、断变化的。如果仍然采用原有的趋势曲线进行预测，显然难以保证结果的正确性。进行预测，显然难以保证结果的正确性。回归分析法回归分析法运用回归分析法，首先要找出对企业中运用回归分析法，首先要找出对企业中劳动力的数量劳动力的数量和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等和构成影响最大的一种因素，如产量、销售额等，然，然后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，后再分析过去几年企业员工随着这种因素变化的趋势，再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回再根据这种趋势对未来企业员工的需求进行预测。回归分析法有四个步骤：归分析法有四个步骤：第一步，选取与企业员工需求量相关的企业因素，所确第一步，选取

16、与企业员工需求量相关的企业因素，所确定的因素应与企业的基本特性直接相关。定的因素应与企业的基本特性直接相关。第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员第二步，找出在过去的若干年中所确定的因素与企业员工数量之间的关系。工数量之间的关系。第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平第三步，根据资料算出过去每年的劳动生产率，分析平均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的均的生产率变化和企业因素的变化，确定劳动生产率的变动趋势。变动趋势。第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测第四步，根据搜集的数据分析影响变化率的因素，预测未来员工的需要量。未来员工的需要量。（二）、人力资源

17、供给的预测（二）、人力资源供给的预测1.1.人力资源供给的分析人力资源供给的分析外部供给分析外部供给分析内部供给分析内部供给分析 现有人力资源的分析现有人力资源的分析 人员流动的分析人员流动的分析 人员质量的分析人员质量的分析供给预测包括两方面：供给预测包括两方面：一是一是内部人员拥有量预测内部人员拥有量预测，即根据现有人力资源，即根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量；上的人员拥有量；二是二是外部供给量预测外部供给量预测，即是在规划期内各时间点，即是在规划期内各时间点上可以从组织外部获得各类人员的数量。上可以从组织外部获

18、得各类人员的数量。实务指南：人力资源供给预测的典型步骤实务指南：人力资源供给预测的典型步骤人力资源供给预测具体步骤如下：人力资源供给预测具体步骤如下：1.进行人力资源盘点，了解组织员工现状；进行人力资源盘点，了解组织员工现状；2.分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统分析组织的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例。计出员工调整的比例。3.向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况。况。4.将将2、3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给的情况汇总，得出企业内部人力资源供给预测。预测。5.分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包

19、括激分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括激励上的得失，从而及时采取相应的措施。励上的得失，从而及时采取相应的措施。（1）组织所在地的人力资源整体现状；）组织所在地的人力资源整体现状；（2）组织所在地的有效人力资源的供求现状；）组织所在地的有效人力资源的供求现状；（3）组织所在地对人才的吸引程度；）组织所在地对人才的吸引程度；（4）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；）组织薪酬对所在地人才的吸引程度；（5）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程）组织能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；度；（6）组织本身对人才的吸引程度。）组织本身对人才的吸引程度。6.分析影响外部人力资源供给的全国性因素

20、，包括：分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：(1)全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。）全国范围从业人员的薪酬水平和差异。7.根据根据5、6的分析，得出企业外部人力资源供给预的分析，得出企业外部人力资源供给预测；测；8.将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资将组织内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出人力资源供给预测。源供给预测汇总，得出人力资源供给预

21、测。确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）确定人力资源的供需差异（确定人员的净需求）在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的资源预测数进行对比分析，就可以计算出各类人员的“净净需求需求”。净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数净需求人力资源需求的预测数可供给的人力资源预测数净需求分析：净需求分析：“净需求净需求”如果是正的如果是正的，则表明企业这类人员欠缺，需要，则表明企业这类

22、人员欠缺，需要通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；通过招聘、企业内部晋升、调配等方式进行补充；“净需求净需求”如果是负的如果是负的，则表明企业在这方面人员出现过，则表明企业在这方面人员出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方式进行精简。实务指南：人力资源净需求评估表人力资源净需求评估表第一年第一年第二年第二年第三年第三年第四年第四年第五年第五年需需求求1 1年初人力资源需求量年初人力资源需求量2 2预测年内需求的增加预测年内需求的增加3 3年末总需求年末总需求4 4年初拥有人数年初拥有人数5 5招聘人数招聘人数6 6人员损耗人员损耗 其中：

23、退休其中：退休 调出或升迁调出或升迁 辞职辞职 辞退或其他辞退或其他7 7年底拥有人数年底拥有人数净净需需求求8 8不足或有余不足或有余9.9.新近人员损耗总计新近人员损耗总计1010概念人力资源净需求概念人力资源净需求实务指南：按类别的人力资源净需求按类别的人力资源净需求合计4.技术人员3.管理人员2.部门经理1.高层主管10.合计9.其它8.辞退7.退休6.辞职5.升迁4.调职11.本期人力资源净需求预期人员损失3.余额2.计划人员1.现有人员主要工作类别(按职务分类)制定人力资源规划目标制定人力资源规划目标根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本企根据企业战略目标、人力资源战略目标以及本

24、企业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规业员工的净需求量，即可以制定出人力资源的规划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力划。不同的供需预测结果，需要制定不同的人力资源总体规划以及相应的业务计划。资源总体规划以及相应的业务计划。麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的麦当劳的人力资源目标是：把工作范围规定的很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；很窄，以便使雇员容易在短时间内掌握工作技能；改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人改进工作设计，使工作过程尽可能不受到操作人员个人因素的影响。员个人因素的影响。人力资源方案的制定人力资源方案的制定如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些

25、如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的岗位上人员短缺，即需求大于供给，应该采取的政策和措施有：政策和措施有：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制

26、临时工；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。制定招聘政策，从组织外进行招聘。如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些如果预测结果表明组织在未来某一时期内在某些岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般岗位上人员过剩，即供过于求，则可选择的一般策略有：策略有：永久性裁减或辞退职工；永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；精简职能部门；进行提前退休；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当

27、储备一些人员；备一些人员；减少工作时间减少工作时间(随之亦相应减少工资随之亦相应减少工资)；由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相由两个或两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。应地减少工资。人力资源规划的实施与审核评估人力资源规划的实施与审核评估该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协该阶段作为人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节的关系。调好各部门、各环节的关系。进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：进行定期与不定期的评估与审核的目的如下：1.1.通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的通过人力资源规划的评估和审核工作，可以对规划的执行者造成一定的压力

28、，防止规划的实施流于形式。执行者造成一定的压力，防止规划的实施流于形式。2.2.在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力在评估和审核过程中，可以广泛听取企业员工对人力资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容资源管理工作的意见和建议，有利于人力资源规划内容的不断完善。的不断完善。3.3.人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业人力资源规划是一个长久持续的动态过程。依据企业内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及内外因素的不断变化，对企业战略、人力资源战略以及人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的人力资源规划的及时评估和修改，有利于适应变化了的环境。环境。人力

29、互动人力互动例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程例：一个假设的人力资源系统中的审核与评估过程目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到目标：今后五年将学校教师的学历层次提高到研究生以上水平研究生以上水平政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在政策：重视对高学历层次教师的引进，加强在职教师学历提高职教师学历提高方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，方案：对现有教师队伍的学历结构进行规划，加强对加强对3535岁以下年轻教师学历提高工作，举办研岁以下年轻教师学历提高工作，举办研究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予究生学位进修班；对参加在职学习人员学校给予部分学费报销，积极引进高层次学历

30、人员充实教部分学费报销，积极引进高层次学历人员充实教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，严格控制非研究生以上学历人员进入教师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低师队伍，通过退休返聘途径有计划地使大部分低学历教师退出教师岗位。学历教师退出教师岗位。方案评价：（三年以后进行）方案评价：（三年以后进行）评价的主要问题：评价的主要问题：1.1.我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗我们最初的目标（五年研究生学历）定得太高吗?2.2.学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真学校是否真正重视教师学历层次的提高，是否真正愿意为提高学历进行投入经费正愿意为提高学历进行投入经费?3.3.

31、多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参多大比例的低学历教师参加了在职学历提高？参加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教加学历提高的教师学历结构如何，学校高学历教师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出师引进和在职进修上投入了多少经费，是否超出了原计划？了原计划？4.4.有多少有多少3535岁以下教师参加了在职培训岁以下教师参加了在职培训?5.5.新招聘了多少具有研究生以上学历人员新招聘了多少具有研究生以上学历人员?6.6.有多少有多少6060岁以上的教师已经退出了教师岗位岁以上的教师已经退出了教师岗位?返聘返聘了多少人了多少人?7.7.学校的教师思想、教学效果是否发生了变化学校的教师

32、思想、教学效果是否发生了变化?这种这种变化与学历提高有多大关系变化与学历提高有多大关系?8.8.是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标?2.2.人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法技能清单技能清单人员替换人员替换人力资源人力资源“水池水池”模模型型马尔科夫模型马尔科夫模型技能清单法技能清单法技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的往的经历、技能特长以及主管的评价等一系列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞争力的图表。图表。人力资源规划人员可以依

33、据技能清单的内容来预人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位，从而保证每个岗位都有合适的员工。保证每个岗位都有合适的员工。某企业技能清单图某企业技能清单图姓名：姓名：性别：性别：出生年月：出生年月：填表日期：填表日期：科室：科室：工作岗位：工作岗位：职称：职称：到职日期：到职日期：文文化化程程度度类别类别毕业日毕业日期期学校学校专业专业高中高中专科专科本科本科本科以上本科以上培培训训经经历历培训日期培训日期培训内容培训内容培训证书培训证书有何特长：有何特长：级别级别员员工工意意愿愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的

34、工作？你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是是否否你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？你认为你自己是否应进一步提高现有的工作技能？是是否否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是是否否如果可能，你愿意从事哪类工作？如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名：员工签名：部门主管签名：部门主管签名：人力资源部签名：人力资源部签名：员工替换法员工替换法员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人员工替换法是通过职位置换图来预测企业内部人力资源需求的一种简单而有效的方法。力资源需求的一种简单而有效的方法。通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位通过职位置换

35、图，可以清楚地看到企业内各岗位的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源的空缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测提供了依据。供给预测提供了依据。马尔可夫马尔可夫(Markov)(Markov)转换矩阵法转换矩阵法该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。概率有一定规律，且该规律在规划期内不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测因此，可以找出过去员工流动的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋势。企业员工未来的变动趋势。下面以某企业的员工变动为例加以说明。下面以某企业的

36、员工变动为例加以说明。马尔可夫分析矩阵图（马尔可夫分析矩阵图（A A）工作工作级别级别人员流动概率人员流动概率ABCDEF离职离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.50.10E0.200.650.50.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图（马尔可夫分析矩阵图（B B）工作级工作级别别原有职原有职工人数工人数ABCDEF离离职职A20182B404306C80125216D1201884612E16032104816F2003013040预测供预测供给量给量22427011614013892（三）、人力资源供需的平衡（三）、人

37、力资源供需的平衡总量平衡，结构失衡总量平衡，结构失衡供给大于需求供给大于需求供给小于需求供给小于需求企业发展企业发展阶段阶段现象现象人力资源人力资源状态状态扩张时期扩张时期企业人力资源需求旺盛，人力资企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足源供给不足供不应求供不应求稳定时期稳定时期企业人力资源在表面上可能达到企业人力资源在表面上可能达到稳定，但企业局部仍然同时存在稳定，但企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升、降职、补着退休、离职、晋升、降职、补充空缺、不胜岗位等充空缺、不胜岗位等结构失衡结构失衡萧条时期萧条时期人力资源需求不足，供给变化不人力资源需求不足，供给变化不大大供过于求供过于求企业不同

38、发展阶段的人力资源供求关系企业不同发展阶段的人力资源供求关系案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法案例：贝尔公司在经济衰退年代的管理动荡员工的新办法贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管贝尔公司已经采取了一套新的措施来提高自己在管理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这理动荡不定的员工队伍时所需要的灵活度。使用这些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，些措施可以在不解雇员工的或提前退休的条件下，帮助公司度过难关。帮助公司度过难关。这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以这种新的完全自愿式的方案除了保留目前员工可以选择减少工时和要求工作分摊的权利之外，还允许选择减少

39、工时和要求工作分摊的权利之外，还允许员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还员工以个人的或受教育的原因请假离岗。员工们还可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望可以从其它的选择中获得一些好处，如对哪些希望从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以从事非全日工作而不愿意领取退休金的员工，可以给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，给予他们改善退休待遇；对于哪些自愿辞职的员工，可以给予一些特殊的福利。可以给予一些特殊的福利。面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了面对这场日益严重的衰退局势，贝尔公司已经采取了一套新的管理措施来管理冗员，这类人员在公司中大一套新的管理措施来管理

40、冗员，这类人员在公司中大约有约有25002500人左右，将这些规定与财务预算相联系，并人左右，将这些规定与财务预算相联系，并提高公司在短期内的灵活性。提高公司在短期内的灵活性。所采取的新措施有：所采取的新措施有：由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和由于个人原因离岗一年者，一年之内保健费用和生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套生活费用由公司支付；允许在别处任职；提供全套信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电信用服务；为重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。话服务。为接受教育而离岗为接受教育而离岗4 4年者，学费由公司支付；发给年者，学费由公司支付；发给教育津贴；保险费、保健

41、费及生活费由公司支付，教育津贴；保险费、保健费及生活费由公司支付，提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担提供全套服务费用；为夏季就业及重新就业提供担保；继续特许使用电话服务。保；继续特许使用电话服务。对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领对那些希望从事非全日制工作，而又不愿意领取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。取退休金的员工，可以为他们改善退休待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。给予自愿辞职者特殊待遇。现存的规定：现存的规定：减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结减少加班时间；减少使用外部人力资源；冻结（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非（停止）雇佣；停止自愿选择（退休或从事非全

42、日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时全日工作）；临时压缩工时（如在某一特定时期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。期内将工作重新划分为零星工作）；工作分摊。第四节 人力资源评价人力资源评价，主要包括三个方面：一是对事不对人的岗位评价；二是对人不对事的素质评价，或称为能力测试；三是以人与事相结合的侧重于结果的绩效考评。一、岗位一、岗位分析（工作分析）分析（工作分析）人力资源计划安全与健康报酬与福利绩效评价开 发选 择员工招聘岗位分析 工作描述工作说明书员工与劳动关系担任工作的起担任工作的起码资格条件码资格条件工作识别、职责、工作识别、职责、职权、条件职权、条件对组织而言，它是人力资源管理的

43、最基本工具，能为组织确对组织而言，它是人力资源管理的最基本工具，能为组织确定完成组织目标的职务和人员特点；定完成组织目标的职务和人员特点；对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断对个人而言，工作分析能够向个人提供资料，帮助个人判断自己是否能获得和胜任该职务自己是否能获得和胜任该职务。1为组织结构和设计提供基础为组织结构和设计提供基础2是制定人力资源计划的依据是制定人力资源计划的依据3是职务评价和报酬达到公平和公正是职务评价和报酬达到公平和公正4使招聘活动有明确的目的使招聘活动有明确的目的5使人员换岗工作效率和组织工作效率使人员换岗工作效率和组织工作效率6使训练和开发有合理的方向使训

44、练和开发有合理的方向7为业绩评价提供客观标准为业绩评价提供客观标准8帮助明确劳动关系帮助明确劳动关系9利于工程设计和方法改进利于工程设计和方法改进10利于对作业安全的重视利于对作业安全的重视（一）、（一）、岗位分析的程序岗位分析的程序在人力资源管理系统中，工作分析是一项技术性在人力资源管理系统中，工作分析是一项技术性非常强的工作，为了保证实施的效果，在实际的非常强的工作，为了保证实施的效果，在实际的操作过程中必须遵循一定的步骤并注意相关的问操作过程中必须遵循一定的步骤并注意相关的问题。题。一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个一般来说，工作分析的整个过程要经过以下几个步骤来完成：准备阶段、

45、调查阶段、分析阶段和步骤来完成：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。完成阶段。（一）、（一）、岗位分析的程序位分析的程序准备准备阶段阶段调查调查阶段阶段分析分析阶段阶段完成完成阶段阶段发展趋势发展趋势反馈影响反馈影响准备阶段准备阶段明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；向有关人员宣传、解释；向有关人员宣传、解释；与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关与工作分析有关工作的员工建立良好的人际关 系，并使他们作好良好的心理准备；系，并使他们作好良好的心理准备；组成工作小组，以精简、高效为原则；组成工作小组，以精简、高效为原则；确定调查和分析对象的样本，同时

46、考虑样本的确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的 代表性；代表性；把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定 工作的基本难度。工作的基本难度。调查阶段调查阶段编制各种调查问卷和提纲；编制各种调查问卷和提纲；灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观 察法、参与法、实验法、关键事件法等等；察法、参与法、实验法、关键事件法等等；广泛收集有关工作的特以及需要的各种数据；广泛收集有关工作的特以及需要的各种数据；重点收集工作人员必需的特征信息；重点收集工作人员必需的特征信息；要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特要求被

47、调查的员工对各种工作特征和工作人员特 征的重要性和发生频率等作出等级评定。征的重要性和发生频率等作出等级评定。分析阶段分析阶段仔细审核已收集到的各种信息；仔细审核已收集到的各种信息；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。编制工作描述、工作说明书编制工作描述、工作说明书完成阶段完成阶段1、编写工作说明书。根据对资料的分析。编写工作说明书。根据对资料的分析。2、对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经、对整个工作分析过程进行总结，找出其中成功的经验和存在的问题，

48、以利于以后更好地进行工作分析。验和存在的问题，以利于以后更好地进行工作分析。3、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管、将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。（二）（二）收集岗位分析信息的方法收集岗位分析信息的方法在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的，从而收集到有关工作足够的信息，编制出一的，从而收集到有关工作足够的信息，编制出一份完整的工作分析表。工作分析的目的与内容不份完整的工作分析表。工作分析的目的与内容不同，工作分析的方法也不同。同，工作分析的方法也

49、不同。问卷法卷法 利利用用已已编编制制的的问问卷卷，要要求求被被试试者者填填写写，来来获获取取有有关关工工作的信息，是一种快速而有效的方法。作的信息，是一种快速而有效的方法。一般岗位分析问卷一般岗位分析问卷表表3.1 3.1 一般岗位分析问卷（部分）一般岗位分析问卷（部分）1.1.职务名称职务名称 _。2.2.比较适合任此职的性别是比较适合任此职的性别是 _（请选择，下同）。（请选择，下同）。A.A.男性男性 B.B.女性女性 C.C.男女均可。男女均可。3.3.最合适任此职的年龄是最合适任此职的年龄是_。A.A.2020岁岁以以下下 B.B.21213030岁岁 C.C.31314040岁岁

50、 D.41D.415050岁岁 E.51E.51岁以上岁以上4.4.能胜任此职的文化程度是能胜任此职的文化程度是_。A.A.初中以下初中以下 B.B.高中、中专高中、中专 C.C.大专大专 D.D.本科本科 E.E.研究生以上研究生以上5.5.此职的工作地点在此职的工作地点在_。A.A.本地市区本地市区 B.B.本地郊区本地郊区 C.C.外地市区外地市区 D.D.外地郊区外地郊区 E.E.其他其他6.6.此职的工作主要在此职的工作主要在_（指（指7575以上的时间）。以上的时间）。A.A.在室内在室内 B.B.在室外在室外 C.C.室内外各一半室内外各一半7.7.任此职者的一般智力最好在任此职