6工作分析与职务设计.ppt

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1、第五章第五章 工作分析与职务设工作分析与职务设计计第五章 工作分析与职务设计 第一节工作分析的概念及意义w一、工作分析的基本术语（一）工作分析的概念工作分析（jobanalysis）也称职务分析，是全面了解一项具体工作或具体职务的管理活动，它是确定完成组织中各项工作所需技能、责任和知识的系统过程2第五章 工作分析与职务设计 工作分析所解决的问题：w1工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？w2工作将在什么时候完成？w3工作将在哪里完成？w4将如何完成此项工作？w5为什么要完成此项工作w6完成工作需要哪些条件？3第五章 工作分析与职务设计（二）工作分析的有关术语w1、工作要素（jobs facto

2、r）工作中不能再分解的最小动作单位。如开动机器，加工零件、取出工具等都属于工作要素。w2、任务（mission）：指安排一位职工所完成的一项具体的工作。它可由一个或多个工作要素组成。如某公司指派人员将数据录入计算机。w3、职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。在组织里，每个人对应一个岗位，即有多少职位就有多少人员。w4、工作（job）即职务是同类职位或岗位的总称。一项工作由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。一项工作可能需要一个人完成，如总裁的工作；也可能需要75个人来完成，如某大公司中的数据录入人员的工作。如在一个由一名管理者、二名高级职员和四名操作工人组成的工作小组中，有

3、3项工作和7个职位。又如，一个小型企业可能有25项工作，分配给75位员工去做；而在一个大公司里可能由5000名员工来做2000项工作。w5、工作说明（job description）是根据工作分析的结果，用书面的形式加以描述、整理，形成一份提供有关工作任务、职责信息的文件。w6、工作规范（job specification）是指完成某一工作所需具备的能力、技巧、知识、学历和工作经历等，基本素质和条件。4第五章 工作分析与职务设计 二、工作分析的意义二、工作分析的意义1、工作分析是人力资源计划的基础。2、工作分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用。3、工作分析将有助于人力资源开发。4、工作分析为

4、员工绩效评价提供有效的标准。5、工作分析有助于实现科学、合理的薪酬体系。6、工作分析对考虑员工的安全与健康也很有价值。7、工作分析有助于把握员工和企业之间的劳动关系。8、工作分析有助于人力资源研究。5第五章 工作分析与职务设计 w任务责任职责人力资源计划招聘选择人力资源开发绩效评价报酬和福利安全与健康员工关系人力资源研究工作分析工作说明工作规范知识能力技能工作分析与人力资源管理职能的关系工作分析与人力资源管理职能的关系6第五章 工作分析与职务设计 三、工作分析的基本过程三、工作分析的基本过程w1准备阶段（1）统一思想，对企业开展工作分析的目的与意义进行宣传。（2）组成由人力资源经理、工作分析专

5、家或职务分析顾问、岗位在职人员、上级主管参加的工作分析小组或委员会。（3）选择将要被分析的工作中有代表性的职务，即确定进行工作分析的样本。w2调查阶段 调查阶段或资料收集阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员的主要方面做出全面的调查。w3分析阶段 分析阶段的主要任务是通过调查阶段收集的有关资料，对有关的工作特征与工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析与综合。w4完成阶段 前面三阶段的工作都是为了本阶段打基础。工作分析最后的任务就是要编写出工作说明和工作规范。7第五章 工作分析与职务设计 w表5-1 工作分析中需收集资料的类型1.工作活动 a.工作活动和过程 b.活动记录

6、（例如以卡片形式）c.所采用的程序 d.个人责任2.定位于工人的活动 a.人的行动，如有关工作的身体动作和沟通 b.针对方法分析的基本动作 c.对身体的工作要求，如体力耗费3.所采用的机器、工具、设备和辅助工作4.与工作相关的有形和无形内容 a.所涉及或应用的知识 b.加工的原材料 c.制造的产品和提供的服务5.工作业绩 a.错误分析b.工作标准c.工作计量，如完成任务的时间6.工作环境 a.工作日程表 b.财务和非财务奖励 c.工作条件d.组织和社会的环境7工作对个人的要求 a.个人因素，如个性和个人兴趣爱好 b.所需要的学历和培训程度 c.工作经验8第五章 工作分析与职务设计 四、工作说明

7、书和工作规范书的内容四、工作说明书和工作规范书的内容w（一）工作说明书的内容。工作说明书需要对工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位、工作流程与规范等问题。一般包括以下方面的内容：工作概况：包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点等；工作目标任务；工作的责任范围（或工作活动和程序）；工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等；工作社会环境。包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。w（二）工作规范书的内容。工作规范书也称任职说明书

8、，即对担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求。一般包括以下方面的内容：一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。9第五章 工作分析与职务设计 第二节工作分析方法一、工作分析的方法一、工作分析的方法（一）功能性工作分析法w其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任职规范等方面的结果10第五章 工作分析与职务设计 功能性工作分析法主要根据的具体体现w1.必须区分工作目标与实现

9、工作目标的手段w2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系w3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用11第五章 工作分析与职务设计 功能性工作分析法主要根据的具体体现w4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用w5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能w6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列12第五章 工作分析与职务设计（二）管理职位描述问卷 管理职位描述问卷是一种定量的工作分析方法，它借助于一种结构固定的问卷表的形式对企业中的各种管理职务进行分析。管理职位描述问卷通常包括接近200个项目，对经理人员所担任的各项管理职务的工作内容、工作职责

10、、工作要求、所受限制以及其他一系列特点进行分析。这些项目进行分组之后大致可以总结为以下若干类工作因素：w1产品、市场及财务计划因素w2组织机构与人事关系的协调因素；w3内部事务管理因素；w4产品和服务因素；w5公共关系和顾客关系因素；w6高级咨询因素；w7工作主动性因素；工作主动性因素；w8审批财务事项因素；审批财务事项因素；w9人员配备因素；人员配备因素；w10监督管理因素；监督管理因素；w11复杂性和工作压力因素；复杂性和工作压力因素；w12财务决策权因素；财务决策权因素；w13一般人事权因素。一般人事权因素。13第五章 工作分析与职务设计（三）方法分析w 方法分析又被称为动作分析，它是一

11、种传统的和程式固定的工作分析方法。其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。主要用于对工作及其一般职责、完成工作职责的环境、拥有的权力等级、所需的工作技能等方面进行描述。方法分析的主要目的是研究如何尽可能有效地完成工作；主要用于能够区分个体活动的非管理方面的工作分析。w方法分析起源于工业工程学 14第五章 工作分析与职务设计（四）任务清单法w任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法.15第五章 工作分析与职务设计（五）生理素质分析w在生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下1运动力量2躯体力量 3静力量 4爆发力

12、量 5伸展灵活性 6运动灵活性 7整体身体协调性 8整体身体平衡性 9耐力 16第五章 工作分析与职务设计（六）关键事件记录法w关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。w关键事件记录法包括以下几个方面：导致事件发生的原因和背景；员工特别有效或多余的行为；关键行为的后果；员工自己能否支配或控制上述后果17第五章 工作分析与职务设计（七）指导定向工作分析指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析w其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究 18第五章 工作分析与职务设计 二、工作分析的手段二、工作分析的手段w（一）问卷调查w（二）观察法w（三

13、）面谈法w（四）员工记录法19第五章 工作分析与职务设计 不是工作的一部分相 对 时间占用相 对 重要性表表5-2 5-2 工作分析问卷调查表工作分析问卷调查表 第一州际银行公司 工作分析问卷工作分析问卷姓名 职位名称 隶属于 部门/组/单位 城市和州 直接领导 总体说明总体说明 这份问卷是为了提供你目前职位的有关信息而设计的，其目的不是衡量你的业绩和生产率，它只是分析和描述你工作的一个工具。这份问卷由六个部分组成。第第部分涉及构成你工作的任务和活动；部分涉及构成你工作的任务和活动；第第部分请你比较若干组类似任务的工作范围；部分请你比较若干组类似任务的工作范围；第第部分包括完成岗位任务与活动所

14、需的知识、技能；部分包括完成岗位任务与活动所需的知识、技能；第第部分衡量你岗位的具体范围；部分衡量你岗位的具体范围；第第部分着重于由于你个人因素而给工作带来的影响；部分着重于由于你个人因素而给工作带来的影响；第第部分包括可能地岗位产生影响的其他因素。部分包括可能地岗位产生影响的其他因素。由于这份问卷涉及的机构和工作范围较广，因此许多问题可能不适用于你现在的岗位。如如果果你你所所完完成成的的任任务务不不在在问问卷卷涉涉及及的的范范围围内内，请请将将内内容容填填在在预预留留的的空空白白处处。你你承承担担任任务务的的多多少少并并不不重重要要，重重要要的的是是你你应应回回答答问问卷卷提提出出的的所所有

15、有问问题题(例如，你可能从事某种财务管理工作，但却在营销部门任职)，并且以一种最能体现你岗位特点的方式来回答这些问题。20第五章 工作分析与职务设计 不是工作的一部分不是工作的一部分相 对 时间占用相 对 重要性各项说明各项说明若任务不属于你工作的一部分，请在第一个方格里填若任务属于你工作的一部分，请评出等级：相对时间占用1=极少量；2=少量；3=中等；4=大量；5=极大量相对重要性A 不重要；B 不太重要；C 重要；D 很重要；E 至关重要各各项说项说明明若任若任务务不属于你工作的一部分，不属于你工作的一部分，请请在第一个方格里填在第一个方格里填若任若任务务属于你工作的一部分，属于你工作的一

16、部分，请评请评出等出等级级：相相对时间对时间占用占用1=1=极少量；极少量；2=2=少量；少量；3=3=中等；中等；4=4=大量；大量；5=5=极大量极大量相相对对重要性重要性A不重要；不重要；B不太重要；不太重要；C重要；重要；D很重要；很重要；E至关重要至关重要 不属于工作的一部分不属于工作的一部分 相相对时间对时间占用占用 相相对对重要性重要性A.A.计划计划 1.开发企业计划活动2.指导企业计划活动3.制定年度单位目标4.批准年度单位目标5.制定长期战略目标6.批准长期战略目标7.为单位制定具体的战略和行动计划 8.批准单位的具体战略和行动计划 9.审阅、批准和指挥企业计划 10.准备

17、利润计划和更新计划11.批准利润计划和更新计划12.准备经营预算13.批准经营预算14.批准非预算项目的要求15.制定提高管理效率的计划16.批准提高管理效率的计划17.综合组织中的其他单位的计划18.与其他单位协调，以满足预定计划的时间要求19.提出新的计划、服务、产品和研究20.批准新的计划、服务、产品和研究21.确认外部条件对单位的影响22.在计划和项目开发中协调各单位的行动23.指挥具体项目的进程24.对单一组织结构提出修正计划25.批准对单一组织结构的修正计划26.评价和建议批准附属设施项目27.建议有可能的合并、兼并和再定位28.批准有可能的合并、兼并和再定位29.请列出其他的任务

18、并填写方格a b c 根据上述任务，请依次列出三项最重要的任务1 2 3 21第五章 工作分析与职务设计 8.批准单位的具体战略和行动计划9.审阅、批准和指挥企业计划10.准备利润计划和更新计划11.批准利润计划和更新计划12.准备经营预算13.批准经营预算14.批准非预算项目的要求15.制定提高管理效率的计划16.批准提高管理效率的计划17.综合组织中的其他单位的计划18.与其他单位协调，以满足预定计划的时间要求19.提出新的计划、服务、产品和研究20.批准新的计划、服务、产品和研究21.确认外部条件对单位的影响22.在计划和项目开发中协调各单位的行动23.指挥具体项目的进程24.对单一组织

19、结构提出修正计划25.批准对单一组织结构的修正计划26.评价和建议批准附属设施项目27.建议有可能的合并、兼并和再定位28.批准有可能的合并、兼并和再定位29.请列出其他的任务并填写方格a b c 根据上述任务，请依次列出三项最重要的任务1 2 22第五章 工作分析与职务设计 第三节职位和职位分类w一、职位的定义在组织或企业中，职位是一种以职务和责任为内容的工作，即根据工作需要而指定的，需要一个雇员以全部或部分的时间去从事的工作岗位.23第五章 工作分析与职务设计 职位的定义的理解职位的定义的理解w1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。通常职位与职务是不加区别的，但两者间存在内涵的区别。职位

20、是人与事有机结合的基本单元，而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。职务是具体的，责任是抽象的。不同职务的区别在于事务的种类和性质不同，责任的区别在于高低和简繁难易程度的不同。在研究职务时，因为具体，就比较容易。而研究责任，因为抽象，就比较困难。由于职位是职务和责任的统一，所以，当职务有所变更或消失时，职位的内容就会发生变动或者职位的数目会增加或减少。w2.职位是由有权威的人或者机构决定的。职位的内容即职务和责任并不是由职位自己产生的，也不是由任何人随意创造的。如当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的

21、离去而发生变化。w3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。鉴别一个职位是否存在，不是以该职位有无人承担为标准的。工作者离开职位，该职位都是空缺的；而职位空缺并不意味着该职位不存在。只要有职务和责任存在，就有职位存在。24第五章 工作分析与职务设计 二、职位分类二、职位分类所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）25第五章 工作分析与职务设计 职位分类会形成以下两种结果：w1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。

22、w2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准26第五章 工作分析与职务设计 三、职位分类的结构三、职位分类的结构（一）横向的职位划分对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门w职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分w职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的w职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的27第五章 工

23、作分析与职务设计（二）纵向的职位划分：职级职级是唯一的纵向划分w在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级w不同职系的职级划分幅度是不一致的28第五章 工作分析与职务设计（三）第三维职位划分：职等 把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。职等的划分使职位分类的体系形成了一个三维的体系。职系、职组和职门为横坐标，职级为纵坐标，职等为第三维。虽然职级和职等都是职位分类结构中划分职位高低的因素，但同一职等的不同职系的职位，有可能职

24、级的级别不同。例如，一个第三职级的护士归划为第5职等，一个最低的，即第1职级的内科医生也归划为第5职等。这表明，这两个职位虽然工作性质不同，职级级别也不一样，但是，它们的其他构成因素是相同的，都属于同一职等，应该在招聘、录用、工资待遇、晋升等等方面获得人事和行政方面受到同等的对待。29第五章 工作分析与职务设计 第四节工作设计w一、一、工作设计与方法工作设计与方法 工作设计（job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成的方式的过程。30第五章 工作分析与职务设计 相关的概念w（一）充实工作内容

25、 充实工作内容（job enrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。w（二）工作扩大化 工作扩大化（job enlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。w（三）以员工为中心的工作再设计 以员工为中心的工作再设计(employeecentered work redesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利

26、于组织和员工的共同发展。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使其工作更令人满意，但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的。31第五章 工作分析与职务设计 二、职位设计的方法二、职位设计的方法w（一）工作简化 工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。这种方法使工作变得非常专业化。w（二）职位轮换 职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，

27、提高工作效率。w（三）职位扩充 职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。w（四）职位丰富化 职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。从而使员工感觉到工作有意义。职位丰富化可通过两种方法完成。一是增加工作的水平方向的范围。二是在垂直方向进行丰富化。32第五章 工作分析与职务设计【本章小结】【本章小结】1 1、职职务务分分析析是是人人力力资资源源管管理理的的重重要要基基础础工工作作。经经由由职职务务分分析析产产生生的的工工作作说说明明书书与与工工作作规规范范说说明明书

28、书对对人人力力资资源源计计划划、招招聘聘、选选择择、开开发发、绩绩效效评评价价、报报酬酬与与福福利利、安安全全与与健健康康、员员工工和和劳劳动动关关系系、人人力力资资源源研研究究等等具具有重要的意义。有重要的意义。2 2、组组织织的的工工作作分分析析通通过过准准备备阶阶段段、调调查查阶阶段段、分分析析阶阶段段与与完完成成阶阶段段等等四四步步骤骤实实现现。职职务务分分析析的的方方法法很很多多，主主要要是是以以工工作作为为中中心心与与以以雇雇员员为为中中心心的的职职务务分分析析，主主要要的的方方法法包包括括功功能能职职务务分分析析、管管理理职职能能描描述述问问卷卷、方方法法分分析析、任任务务清清单

29、单法法、生生理理素素质质分分析析、关关键键事事件件记记录录法法、指指导导定定向向职职务务分分析析法法等等。获获取取职职务务分分析析的的信信息息手手段段可可采采用用问问卷卷调调查查、观观察察法法、面面谈谈法法与员工记录法等。与员工记录法等。3 3、职职位位分分类类就就是是把把所所有有的的工工作作岗岗位位（职职位位），按按其其业业务务性性质质分分为为若若干干职职组组、职职系系（从从横横向向看看）；然然后后按按责责任任大大小小、工工作作难难易易所所需需要要的的教教育育程程度度及及技技术术高高低低分分为为若若干干职职级级、职职等等（从从纵纵向向看看）。职职位位分分类类是是一一种种人人力力资源管理制度，没有合理的职位分类，就不可能有科学的人力资源管理。资源管理制度，没有合理的职位分类，就不可能有科学的人力资源管理。4 4、工工作作设设计计就就是是指指对对工工作作完完成成的的方方式式以以及及某某种种特特定定工工作作所所要要求求完完成成的的任任务务进进行行界界定定的的过过程程。而而工工作作再再设设计计则则是是指指改改变变某某种种已已有有工工作作中中的的任任务务或或者者改改变变工工作作完完成成的的方方式式的的过过程程。职职位位设设计计的的主主要要方方法法有有工工作作简简化化、职职位轮换、职位扩充、职位丰富化等四种。位轮换、职位扩充、职位丰富化等四种。33