4.项目范围管理-ok.ppt

《4.项目范围管理-ok.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4.项目范围管理-ok.ppt（27页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第四章第四章 项目范围管理项目范围管理1.1.项目范围管理的定义项目范围管理的定义2.2.项目启动项目启动3.3.范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书4.4.范围定义范围定义5.5.范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制6.6.关于软件开发项目功能蔓延问题关于软件开发项目功能蔓延问题1项目范围管理的定义项目范围管理的定义n定义定义范围：范围：产生项目产品所包括的所有工作以及产生这些产品所用的过程。范围管理：范围管理：对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。n项目范围管理工作包括：项目范围管理工作包括：1 1）项目启动确认）项目启动确认 发布项目章程，正式承认项目的存在以及

2、项目概要描述。2 2）范围计划）范围计划 进一步制定各种文档，为将来项目决策提供基础，包括范围说明书、范围管理计划等。3 3）范围定义）范围定义 将项目主要的可交付成果分解成较小的更容易管理的单位，以便这些工作单位的时间、成本、资源等方面更容易确定。WBS4 4）范围核实范围核实 对项目范围的正式认定。5 5）范围变更控制）范围变更控制项目启动项目启动1.项目决策与选择项目决策与选择 1）从组织整体环境和战略计划上考虑）从组织整体环境和战略计划上考虑 战略计划：战略计划：通过对组织优势、劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。案

3、例：解决公司仓库存货损坏率高的问题信息系统经常成为企业战略的核心竞争优势 如：Wal_Mart 的存货管理系统 Owens_Corning 建筑设计能源效率评测系统支持明确的商业目标是公司投资IT项目的首要原因（技术创新项目的选择）2）项目选择的方法（常见的四种方法）项目选择的方法（常见的四种方法）注重整个组织的需要；需求、资金、意愿将IT项目进行分类；财务评价：进行净现值法等财务分析；综合评价模型:：运用一个加权评分模型1 注重整个组织的需要注重整个组织的需要较多符合组织需求的项目成功的可能性比较大。在选择中需要考虑三个方面的问题：需求、资金和意愿。2 将将IT项目进行分类项目进行分类以各种

4、分类方法为基础。其中一种方法是评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住某次机会，以或迎合某个指示要求。还有基与时间的考虑，可能是完成项目的所需时间，也可能是完工的截至日期。还有就是根据项目整体的综合排序，将项目分为高、中、低等优先级，首先进行高级的项目3 净现值、投资收益率（净现值、投资收益率（ROI）与投资回收率分析。与投资回收率分析。三种财务价值评价方法：净现值、投资收益率，投资回收率分析。2 项目章程项目章程n定义：定义：项目章程是用来正式确认项目存在并指明项目目标和管理人员的文件，是组织内部管理层对项目的认可。项目章程包括：l项目名称和授权日期l项目经理姓名和联络信息l简要的范围说明书l

5、计划使用的项目管理方法总结l角色与职责矩阵图l项目干系人签名l主要干系人评述 项目章程示例：项目名称：项目名称：信息技术更新项目启动时间启动时间：2005年3月4日 计划完工日期：计划完工日期：2005年12月4日项目经理项目经理：Kim 联系方法：联系方法：6912784 项目目标：项目目标：以新的公司标准为准，在9个月内为公司所有职员（大约2000人）更换软硬件。新标准请查阅附表。更新会涉及服务器、中型机以及网络的软硬件设施。预算购买软硬件成本为 1000 000美元，劳务费500000美元。方法：方法：更新信息技术现有设备的数据库信息，确定更新需求对项目成本进行详细的估算，并向公司信息主

6、管报告发布软硬件的询价要求尽量使用内部职员进行项目的计划、分析和实施角色与职责：签名：评述：这个项目必须在10个月内完成。信息主管 B 我们保证足够人员安排，承诺对项目的支持。人力资源副总 E 姓名 角色 职责A项目发起人监督项目B信息主管监督项目、调配人员C项目经理项目计划与实施D信息技术运营主任提供指导E人力资源副总调配人员F采购部主任购买软硬件3.范围计划编制和范围说明书范围计划编制和范围说明书1)范围计划的编制范围计划的编制输入：项目章程、产品描述、约束条件、假设条件输出：范围说明书，包括详细的辅助内容及范围计划2)范围说明书范围说明书项目论证：促使项目创建的商业需求产品简述：产品或服

7、务的基本特征项目可交付成果：软件项目包括的内容决定项目成功的因素说明4.范围定义范围定义1)1)定义与术语定义与术语n范围定义范围定义：将项目分解成较小的更容易管理的单位，即工作分解结构（WBS）。n工作分解结构：工作分解结构：一种以结果为导向的分析方法，用于分析项目所涉及的工作，所有这些工作构成了项目的整个范围。n工作包：工作包：指处于工作分解结构最低层的可交付成果或产品。指处于工作分解结构最低层的可交付成果或产品。（软件开发项目的（软件开发项目的WBSWBS中的工作包一般约为中的工作包一般约为8080小时工作）小时工作）2 2）关于工作包的描述：）关于工作包的描述：l子项目名称，即工作所属

8、的子项目名称。l控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别。l日期和修改版次l单元内容：指按项目任务书或合同要求确定的该控制单元的内容，是本控制单元应完成的目标和任务。l前提条件，完成该控制单元所规定的工作应有哪些条件，有哪些紧前工序，按计划哪些活动应先完成。l工序描述，控制单元由许多工序（活动）组成。l责任人l其它参加者，即其它有合作和协调责任的项目参加者。l费用，即完成该控制单元工作的成本数额，包括计划数和实际数。l工期，包括该控制单元的计划开始日期

9、，结束日期，实际开始日期，结束日期。从上述可见，工作包是各级网络活动的详细描述，是工程目标分解和责任落实的基础，它包括工程的计划、控制、组织、合同等各方面的基本信息。美国投资帐号系统构成统一编码系统结构2 工程费用 22 反应堆厂房的设备 223 反应堆辅助系统 2232 注硼系统 223201 管道 0101不锈钢管DN100 PN4.0 0201 不锈钢管DN50 PN4.0 2 23202管道支架 0101 50公斤支架 0301 10公斤支架 223203 阀门 0101电动截止阀DN50 PN4.0 SS 0201气动截止阀DN100 PN4.0 SS 223204 绝热材料 223

10、205 泵示例：一个企业内部网项目的示例：一个企业内部网项目的WBSn概念 11 评价现有系统 12 确定要求 121 确定用户要求 122 确定内容要求 13 确定特定功能 14 定义风险和风险管理方法n站点设计n站点开发n投入使用n维护评价现有系统用户要求内容要求系统要求服务器要求确定要求确定特定功能定义风险制定计划组建开发小组概念站点设计站点开发投入使用维护企业内部网项目3）任务分解结构（）任务分解结构（WBS）q在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。q下图是美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图飞机系统飞行器测试和评估设计测

11、试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯用于国防装备项目的工作分解结构模板用于国防装备项目的工作分解结构模板项目管理工程数据n建立建立WBSWBS的方法：的方法：1）遵循指导方针项目范围说明中明确指出项目的WBS 2）类比法 选取相似项目的WBS作为参考比如，美国麦克唐那飞机制造公司 3）从上至下或从下至上方法n建立建立WBSWBS的指导原则的指导原则l一个单位工作任务只能在WBS中出现一次l一个WBS项的工作内容是其下一级各项工作之和l每项工作由一个人负责lWBS必须与工作任务

12、的实际执行过程相一致l项目组成员参与WBS 的制定过程l每一个WBS项必须有准确描述lWBS具有一定的灵活性，以适应变更的需要软件产品项目管理产品要求详细设计综合测验制作计划会议管理软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料软件用户文件培训程序材料使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例使用分解技术按照项目阶段分解的项目工作分解结构实例工厂建设项目建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构使用分解技术按子项目分解的工厂建设项目工作分解结构设计子项目建设子项目集成管理项目建造工作十建施工安装施工验收交工三通一平设

13、计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理项目设计工作结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸5.5.范围审核和范围变更控制范围审核和范围变更控制n范围蔓延问题范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：l缺乏用户参与l不完整的要求和说明l易变的要求和说明案例：Foxmeyer公司破产n控制范围蔓延问题的建议控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息 如:项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通2）减少不完整的、易变的要求和说明n制定并遵循一个需求管

14、理程序n使用原型制作、案例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求n原型制作：制作系统或部分系统的原型，理解用户的要求并判断要求的可行性，解决用户界面不确定的问题n案例模型：对关键业务事件的启动与响应的识别模型化n合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。n保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库n进行足够的测试n评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更6.关于软件开发项目功能蔓延问题关于软件开发项目功能蔓延问题如何来控制信息项目中的功能蔓延问题呢如何来控制信息项目中的功能蔓延问题呢?1.项目早期：简化功

15、能，缩小范围项目早期：简化功能，缩小范围（1）规格说明最小化）规格说明最小化1）传统规格说明存在的问题：浪费；缺乏功效，不足以保证项目成功；限制设计2）攥写一份最小规格说明书积极作用：有意义地描述产品最少数量的需求信息；激励士气可能存在的缺陷：n 忽略关键的需求n增加开发者任意增加功能的风险微软使用最小规格说明书的情况n仅当需求具有柔性时n获取重要的需求以保持对需求的敏锐度n使用图形化文件 （2）需求筛选）需求筛选n早期，从产品中删除一个功能是缩减软件进度计划的最有效方法排除所有完全不需要的需求简化所有比实际需求复杂的需求用更加容易的操作替代所有原来的操作2.项目中期：功能蔓延的控制项目中期：

16、功能蔓延的控制开发过程中，大约有25%的需求发生变化（1）变化的根源）变化的根源迷人程序综合症，A产品、B产品、C产品 不清楚或不可能的目标“最短时间，最少费用，世界级的产品”（2）变更控制的方法）变更控制的方法1）目标：适宜的时间里，允许那些有助于产品的变更，不允许其他变更允许受到变更建议影响的人对变更的进度、资源等进行效果评价向每一个计划变更的项目外围当事人通报对他的影响的评价提供与项目内容有关的评审结果2）方法）方法面向用户的需求实践，保持变更数量最小，JAD方法变更分析，提供有关变更对进度和费用的影响版本 2 战略短的发布周期变更委员会n构成：开发、质保、文档、技术支持、市场n分析筛选，甄别，打包变更内容3.项目后期：功能剪切项目后期：功能剪切n剪切优先级低的功能n案例：有效地管理变更