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1、1职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介职位说明职位说明书书1分解部门职分解部门职责责2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求2什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？什么是职位说明书？为什么要撰写职位说明书？是什么是什么为什么为什么贯彻公司战略贯彻公司战略界定职位职责界定职位职责职位价值评估职位价值评估招聘和调配的标准之一招聘和调配的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一衡量人岗匹配程度的标准之一帮助新员工帮助新员工明确工作职责明确工作职责职位说明书是明确职位设置目的、主职位说明书是明确职位设置目的、主要职责和基

2、本任职要求等的说明性文要职责和基本任职要求等的说明性文件，是最基本的管理工具之一件，是最基本的管理工具之一职位说明书职位说明书部门名称职位设置目的关键角色与职责任职要求职位名称3制定职位说明书的依据制定职位说明书的依据公司战略公司战略组织结构设置组织结构设置职位职位角色角色角色角色职责职责职责任务任务任务知识、技能、经验、教育任务任务任务任务任务任务职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素知识、技能、经验、教育职位七因素部门职责部门职责做正确的事情做正确的事情正确地做事正确地做事4撰写职位说明书的前提条件撰写职位说明书的前提条件职职位位设设置置职位说明书职位说明书部部门门职职责责部门职责1部

3、门职责2部门职责3部门职责5职位、角色、职责、任务举例说明职位、角色、职责、任务举例说明职位：人力资源总监职位：人力资源总监角色角色1 1：战略合作伙伴：战略合作伙伴角色角色3 3：人力资源技术主导者：人力资源技术主导者职责1：企业文化管理任务1：员工晚会角色角色2 2：业务变革促进者：业务变革促进者职责2：组织结构调整职责3：领导人继任计划任务2：员工意见调查任务n：优秀员工嘉奖6职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书书2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求7第一步

4、：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(I)-(I)-厘清部门定位厘清部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，需思考部门定位部门的定位很大程度上决定部门角色和职责，在厘清部门职责前，需思考部门定位关注人关注人关注流程关注流程关注战略关注战略关注日常运作关注日常运作战略合作伙伴(Strategy Partner)人力资源战略人力资源战略 组织结构优化与流程重组组织结构优化与流程重组 企业文化与价值观管理企业文化与价值观管理 领导人评估与继任计划领导人评估与继任计划业务职能的合作伙伴（Generalist）招聘组织招聘组织 培训组织培训组织 绩效管理组织绩效管

5、理组织 员工职业生涯管理组织员工职业生涯管理组织 员工关系管理员工关系管理人力资源技术提供者(Specialist)招聘方法设计招聘方法设计培训课程设计培训课程设计考核方案优化考核方案优化薪酬福利方案优化薪酬福利方案优化行政事务专家(Admin Expert)薪酬福利计算与发放薪酬福利计算与发放 员工服务员工服务 劳动合同劳动合同 人事档案人事档案 人力资源信息系统维护人力资源信息系统维护 后勤管理后勤管理案例：某案例：某集团人力资源部部门定位集团人力资源部部门定位8第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(II)-(II)-明确部门职责和明确部门职责和职位设置职位设置人力资源

6、总人力资源总监监职能HR经理研发营销人力资源经理薪酬福利招聘配置培训开发组织发展经组织发展经理理战略合作伙伴业务职能合作伙伴(generalist)人力资源技术提供者(specialist)行政事务专家各各岗位的角色位的角色：人事主管员工手续HR系统维护组织发展主组织发展主管管业绩管理制造其他集团人力资源部部门职责集团人力资源部部门职责:负责全集团人力资源规划、组织结构调整及变革、企业文化建设、核心人才的评估及继任计划等工作，扮演集团高层领导的战略合作伙伴角色负责全集团的人力资源政策设计和分支机构的技术指导，包括薪酬、绩效、培训、考核等工作，确保人力资源政策的质量和有效性负责推动人力资源政策在

7、各部门的实施和分支机构的技术指导，为各部门业务的发展提供全面的人力资源支持，推动业务目标的实现负责集团本部薪酬福利计算发放、劳动合同管理和各种人事手续及人力资源系统维护，保证人事服务的质量某某集团人力资源部部门职责及职位设置集团人力资源部部门职责及职位设置9第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(III)-(III)-部门关键职责层部门关键职责层层分解过程层分解过程一级关键职责一级关键职责（一句话概括部门（一句话概括部门设置目的）设置目的）二级关键职责二级关键职责（一句话概括下级单位职责，格式为：影（一句话概括下级单位职责，格式为：影响范围响范围+设置目的）设置目的）三级关键

8、职责三级关键职责（列举每个下级单位的关键任务（列举每个下级单位的关键任务3-53-5项为宜）项为宜）n负责全行人力资源战略和政策设计及组织实施，为全行战略和业务发展提供全面的人力资源支持n集团高层领导的人力资源战略合作伙伴n人力资源规划n组织结构调整及变革n企业文化建设n核心人才评估与继任计划n全集团人力资源技术提供者n薪酬福利体系设计与完善n招聘配置体系设计与完善n业绩管理体系设计与完善n培训开发体系设计与完善n集团本部业务职能合作伙伴n为研发部门业务发展提供全面的人力资源支持n为生产部门业务发展提供全面的人力资源支持n为营销部门业务发展提供全面的人力资源支持n为其他部门业务发展提供全面的人

9、力资源支持n集团本部人事行政服务者n人事手续办理n人力资源信息系统维护案例：某案例：某集团人力资源集团人力资源部部门职责分解部部门职责分解将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系将部门职责层层分解，厘清部门职责之间的逻辑关系10第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（A A）HR总监组织发展经理组织发展主管职能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n人力资源规划参与集团战略制订，主持制订集团人

10、力资源规划，并推动在全集团落实，为战略目标实现提供全面的人力资源支持根据集团战略要求，负责起草人力资源规划，并主要负责推动战略在全集团落实收集、研究分析相关数据，参与制订人力资源规划，并协助规划在全集团的落实参与制定人力资规划，结合业务职能的需求提供有效建议，主导人力资源规划在各部门的推行负责收集和识别所负责部门的业务发展对人力资源管理的需求，并主导人力规划在所负责部门的实施参与制订人力资源规划，结合集团特点和内外部HR最佳实践提供有效建议了解人力资源规划对薪酬福利设计的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对招聘选拔的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对业绩管理的要求，并制定有效

11、的配套方案了解人力资源规划对培训卡法的要求，并制定有效的配套方案了解人力资源规划对人事管理的要求，并制定有效的配套方案n组织结构调整及变革主导集团组织结构的调整和组织变革，以支持战略发展的需要根据战略需要，负责形成集团组织结构调整方案，并推动组织变革收集分析和研究内外部组织数据，协助制定组织调整方案识别阻碍组织发展的问题，组织所辖人员与业务经理一起优化集团各部门的组织结构与职位设置根据所负责部门的需要和集团要求，与业务经理一起优化所负责部门的组织结构与职位设置参与组织结构与职位设置的变革，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n企业文化建设主导集团企业文化建设，提升员工队伍凝聚力和核心能力主要负责

12、形成和实施有助于提升员工凝聚力和核心能力的集团企业文化活动方案协助形成和实施集团企业文化活动，提升员工凝聚力和核心能力主导集团员工意见调查等活动，为企业文化建设提供建议，改进工作环境负责识别所负责部门的员工意见，扮演员工意见代言人的角色，改进工作环境参与企业文化建设，结合内外部HR最佳实践提供有效建议n核心人才评估与继任计划主持集团层级领导人的评估和继任计划，保证高质量的后备人才参与集团层级领导人的评估和继任计划协助实施集团层级领导人的评估和继任计划主导集团各部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才负责所负责部门核心人才的评估和选拔，激励保留和发展高潜力人才结合集团需要和内外部最佳实

13、践，主导设计评估核心人才的有效方案制定和完善保留和发展核心人才的薪酬制度设计评估核心人才的有效工具设计针对核心人才发展的有效培训方案n为集团各部门业务发展提供全面的人力资源支持识别阻碍业务发展的重要人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效识别阻碍所负责备部门业务发展的人力资源问题，并提供有效的解决方案，从而帮助改进业务绩效了解各部门业务发展对人力资源政策的需求，主导制定和落实有效的政策和制度11第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门职责分解到职位(IV)-(IV)-确定每个职位在确定每个职位在每项部门职责的角色（每项部门职责的角色（B B）HR总监组织发展经理组织发展主管职

14、能HR经理职能HR岗（研发、营销、生产、其他）人力资源经理薪酬福利专员招聘选拔专员业绩管理专员培训开发专员人事主管员工手续HR系统维护n薪酬福利体系设计与完善审核薪酬政策，确保薪酬政策支持战略要求协调集团各部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出所负责部门对薪酬设计的需求，并推动落实负责提出能够有效激励和保留员工的薪酬方案n业绩管理体系设计与完善审核业绩管理政策，确保业绩管理政策支持战略要求协调集团各部门业绩管理需求，并推动落实负责提出所负责部门业绩管理需求，并推动落实负责提出能够有效激励员工的业绩管理放案n招聘选拔体系设计与完善审核招聘政策，确保招聘政策支持战略要求协调集团各部门招聘的需求，

15、并推动落实负责提出所负责部门招聘需求，并推动落实负责提出能够有效选拔员工的招聘选拔放案，确保人才选拔质量和速度n培训开发体系的设计与完善审核培训开发政策，确保培训开发政策支持战略要求协调集团各部门培训需求，并推动落实负责提出所负责部门培训需求，并推动落实负责提出能够有效培养和发展员工的培训和制野生涯管理放案n人事手续办理审批重大人事手续审批重要人事手续，确保员工服务的质量负责办理各类人事手续，如员工调动、发放工资等，确保员工服务质量n人力资源信息系统维护负责提出HR系统和信息需求负责维护HR信息系统，并负责简单的HR信息分析，确保信息的准确性和效率12第一步：将部门职责分解到职位第一步：将部门

16、职责分解到职位(VI)-(VI)-四种基本角色四种基本角色对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（对于同一部门职责，不同职位扮演不同角色（FAIR）：）：F-推动（Facilitate）：做为行动小组成员之一参与该活动并推动活动的进展A-决策（Approve）：审核批准或否决的权利I-实施（Implement）：负责启动并跟踪某一活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责R-思考(Research)：为某活动提供咨询、建议13第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）-您可以从下面您可以从下面的动词中选择动词的动词中选择动词思考者思考者决策者决策者执行执行者者

17、了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审审批批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动推动者者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释角色选择动词图角色选择动词图：FAIRImplementApproveResearchFacilit

18、ate决策的决策的过程程执行的行的过程程14第一步：将部门职责分解到职位（第一步：将部门职责分解到职位（IVIV）：一般来说，职）：一般来说，职位性质不同，适用的动词不同位性质不同，适用的动词不同职职位性位性质质部部门战门战略和部略和部门层级门层级重重大制度、决策大制度、决策需要需要较较强强创创造性的复造性的复杂杂工作工作有既定程序、有既定程序、标标准可准可依的工作依的工作部门负责人（M类）部门业务规划制定者和全部门业务执行的领导者制定、主持制定、审核、审批/批准、授权、指导、组织/领导、研究、分析主持、审批、授权、组织/领导主持、组织、审批、授权其他中层管理人员（M类）/资深专家（P类）是本

19、部门核心技术领域的专家，并在部门业务规划制定方面提供技术性专家意见，并能够组织、检查、协调、指导本领域其他职位工作参与制定、起草、建议、监督、修改、审核、研究、分析组织、指导、执行、评估、研究、分析、提供咨询、计划、协调、审核组织、审核/审批、指导、建议、评估、分析、协调、审核专业人员（P类）能够独立完成某项重要任务，这些任务往往没有既定的程序和标准，需要独立发挥创造性进行工作收集、分析、协助/分析执行/完成/履行、研究、分析执行/完成/履行、分析、评估、审核操作人员（A类/O类）根据既定的标准和程序独立完成工作，或协助别人完成工作提供信息协助/支持、收集、提供信息、整理执行/完成/履行15职

20、位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书书2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求16第二步：填写职位基本信息第二步：填写职位基本信息部门名称：部门名称：职位名称：职位名称：职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：职位分类：职位分类：职位群：职位群：直接上级直接上级：职位在职人员直接向上汇报的职位：职位在职人员直接向上汇报的职位直属下级直属下级：职位在职人员直接督导的职位职位在职人员直接督导的职位提供公司批准的标准名称提供公司批准的标准名称用于人力资源部的职位管理用于人力资

21、源部的职位管理职位基本信息职位基本信息举例举例部门名称：部门名称：集团财务部集团财务部职位名称：职位名称：集团财务总监集团财务总监职位编码：职位编码：职位级别：职位级别：M5职位分类：职位分类：管理类管理类职位群：职位群：财务会计财务会计直接上级：直接上级：总裁总裁直属下级：直属下级：系统财务处处长岗、机关财务处处系统财务处处长岗、机关财务处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗、会计结算处处长岗、综合分析处处长岗长岗17职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书书2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述

22、关键职责责5描述任职要描述任职要求求18第三步：描述职位设置目的第三步：描述职位设置目的(I)(I)n简单、准确地说明该职位存在的意义及它对简单、准确地说明该职位存在的意义及它对全公司成功的独特贡献，是职位全公司成功的独特贡献，是职位角色的总结角色的总结为什么要有这个职位？该职位对组织为什么要有这个职位？该职位对组织有何长期贡献？如果没有这一职位的有何长期贡献？如果没有这一职位的存在，则不能做到哪些了？存在，则不能做到哪些了？这个职位有何长期目标？这个职位有何长期目标？n格式：工作依据格式：工作依据+工作内容工作内容+工作成果工作成果工作依据：根据工作依据：根据工作内容：动词工作内容：动词+工

23、作对象工作对象工作成果：描述职位工作达到的目的工作成果：描述职位工作达到的目的注意注意：职位设置目的不是职位概要，不包括如：职位设置目的不是职位概要，不包括如何完成结果的过程何完成结果的过程职位设置目的职位设置目的举例举例集团营销总监：集团营销总监：“根据全公司发展战略要求，组织制定全根据全公司发展战略要求，组织制定全公司营销战略和产品开发战略，并在确保公司营销战略和产品开发战略，并在确保该战略在分支机构得以正确推广执行，以该战略在分支机构得以正确推广执行，以确保全公司品牌价值最大化及市场份额等确保全公司品牌价值最大化及市场份额等业绩目标的实现业绩目标的实现”信息系统主管：信息系统主管：“根据

24、全公司的信息规划要求根据全公司的信息规划要求,向公司各向公司各部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的部门提供有关电脑管理及信息沟通服务的建议，建议，以通过科技手段提高工作效率与生以通过科技手段提高工作效率与生产力产力”19第三步：描述职位设置目的（第三步：描述职位设置目的（IIII）根据根据以实现以实现目的目的做做（角色）（角色）市场份额市场份额业绩业绩 利润利润 效率效率 生产率生产率质量质量 服务支持服务支持期限期限安全安全持续性持续性战略战略法律法律原则原则 政策政策 策略策略 方针方针 价值观价值观方法方法 技术技术 体系体系作法作法 习惯习惯 程序程序条件条件模式模式 规定规定 常规常

25、规 指示指示 规则规则 准则准则思考者思考者决策者决策者执行执行者者了解了解/知晓知晓协助协助/协办协办参与参与协调协调推动推动/促进促进改善改善提供提供/提交提交修改修改/维护维护操作操作执行执行/履行履行/处理处理分配分配控制控制/监督监督/检查检查主要负责主要负责/主办主办主导主导/主持主持组织组织授权授权审审批批审核审核/审查审查指导指导/管理管理建立建立/制订制订发展发展/规划规划决策决策/审批审批评定评定推动推动者者收集收集-界定界定-研究研究-评估评估-起草起草-建议建议-咨询咨询汇集汇集-整理整理-分析分析-预测预测-撰写撰写-提议提议-解释解释20职位分析与职位说明书目录职位

26、分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书书2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求21第四步：描述职位关键职责第四步：描述职位关键职责(I)(I)如何描述职位关键职责如何描述职位关键职责举例举例n职位关键职责基本上可以职位关键职责基本上可以来自于部门职责来自于部门职责分解分解，所以部门职责分解的过程也是落实，所以部门职责分解的过程也是落实职位职责的过程职位职责的过程n强调的是工作的强调的是工作的目的目的及完成该工作个人负及完成该工作个人负有的有的责任责任而非具体的工作任务而非具体的工作任务n每个职责

27、是每个职责是相同目的相同目的的的任务任务的的合并合并n每一职位应每一职位应不超过八项不超过八项职责，否则将是任职责，否则将是任务的罗列务的罗列n每一个说明都是每一个说明都是没有时限没有时限的。如果职位没的。如果职位没有改变，职责不会改变有改变，职责不会改变n按时间的占比列举职责，每一职责所占工按时间的占比列举职责，每一职责所占工作时间作时间至少占至少占5%5%招聘助理的任务招聘助理的任务 职责职责 接收和记录辞职申请接收和记录辞职申请 每周更新空缺职位每周更新空缺职位 查阅职务说明查阅职务说明 起草招聘广告起草招聘广告 请示上级批准请示上级批准 与广告代理联络确认与广告代理联络确认广告广告 定

28、期更新空缺职定期更新空缺职位表，准备招聘位表，准备招聘启示，确保招聘启示，确保招聘广告正确并及时广告正确并及时出版，以便在短出版，以便在短时间招募到合适时间招募到合适的人才的人才22第四步：描述职位关键职责（第四步：描述职位关键职责（IIII）管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：管理人员所承担的职责不同于一般员工，一般来说，管理者的职责都会包括以下几个方面：计计划与划与绩绩效效实现实现预预算管理算管理人人员员管理管理总经理制定所辖单位战略规划，并监督执行，负责所辖单位相关的外部协调、内部各部门的业务指导，确保所辖单位绩效指标的达成制定所辖单位的预算并

29、执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导部门负责人制定本部门计划，并监督执行，负责本部门相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本部门绩效指标的达成制定本部门的预算并执行预算，进行职责范围内的财务决策，确保预算执行满足业务和财务管理的要求管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导室负责人制定本室工作计划，并监督执行，负责本室相关的业务协调、相关部门的业务指导，确保本室绩效指标的达成管理直接下属，对下属进行工作部署，提供业务指导

30、，进行绩效评估，并进行能力发展和职业发展指导23职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介1分解部门职分解部门职责责职位说明职位说明书书2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求24第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(I)(I)类别维度举例资资格要求格要求教育本职位最适合的教育要求，包括：初中及以下、高中/技校、大专、本科、硕士、博士专业本职位最适合的专业要求，如：计算机、金融专业等等工作经验本职位最适合的工作经验类型和年限，如：5年以上空调行业销售经验，其中2年以上中层管理经验资格证书本职位必须的资格证书，并不

31、是每个岗位都需要资格证书。如：会计事务所的审计师需要注册会计师证书任任职职要求要求专业知识职位所需的学科知识、技术知识以及掌握知识的深度 业务专长对业务运作及对所在行业的了解团队领导领导及指导他人所需负担的责任解决问题思考的难度及问题判断所需的能力人际关系技巧职位执行工作所需人际关系能力的复杂程度影响性质职位如何影响公司经营效益（如利润、收入、市场份额等）和战略方向影响领域职位影响可能会波及到的范围25第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(II)(II)维维度度解解释释专业专业知知识识广度学科知识：可在学校习得的知识如：计算机（办公软件、应用软件、网络、硬件、开发系统、数据库、中间件、编程

32、语言等）、外语（英语、法语等）、人力资源管理、财务会计（审计、税收、结算、核算、清算等）、市场营销、法律、心理学等技术知识：可通过在公司工作习得的知识如：产品知识、政府监管法律法规、生产工艺及操作方法、成本控制方法、灭菌的生产工艺流程、ISO9001、ISO13485、SPC、5S、MDD、CE等质量管理知识深度可以有四种程度：了解基本知识掌握完整的知识和概念，并能够灵活应用掌握原理和实践应用,能够制定方针政策精通原理和实践应用，是公认的专家业务专长业务专长对对公业务了解任职者需要的掌握的业务专长包括五个层次：了解本岗位工作，如司机。了解/深入掌握其他岗位的工作，知道如何与其他岗位合作实现工作

33、目标，如质量控制岗需了解生产工人的工作；了解/深入掌握整个团队的运作，如项目经理需要深入掌握所在项目团队的所有工作；了解/深入掌握整个部门的运作，如首席精算师需要了解整个精算部门的所有工作；了解/深入掌握多个部门的运作，如主管财务和研发的副总裁需要深入掌握两个部门的运作，而战略规划岗需要了解多个部门的运作；深入掌握整个公司的运作，如执行副总裁或总裁需要了解整个部门的运作；对行业的了解对行业的了解包括：不需要了解行业对所在行业有基本的了解，了解行业结构和主要竞争对手，理解行业特征；对所在行业有深入的了解，实时掌握竞争动向、行业趋势和宏观环境，把握行业变化对本领域的影响；对所在行业的国际发展趋势有

34、深刻的理解，并掌握多个行业发展动向26第五步：描述任职要求第五步：描述任职要求(III)(III)维维度度解解释释团队领导团队领导深度深度包括5个层次：自我管理；偶尔对团队新成员提供技术支持、指导和培训；协调团队工作并检查进度；全面管理：负责团队预算，分配资源、制定计划、评估团队成员的表现和薪资调整建议，并提升团队成员的能力；广度广度包括3个层次(请列出管理团队的数量和人数的多少)：管理一个团队，如室经理；管理同一职能的多个团队，如管辖多个室的部门总经理；管理不同职能的多个团队，如副总经理解决问题解决问题从信息获取的难度（如：公司内部调查广度和难度、外部调查广度和难度等），是否有经验借鉴（如：

35、例行工作、全新的无案例可以借鉴），思考的难度（从“简单判断”到“原始的创新的方案”）等方面分析人际关系技人际关系技巧巧难度从“基本礼仪”到“沟通敏感、难以理解的信息”到“影响说服他人”到“重大谈判和决定”到“代表企业形象”沟通对象经常内部沟通对象的级别（如：财务总监）经常外部沟通的对象的级别（如：法院检察官）影响性质影响性质从“后勤支持”到“对建议方案质量负责”，到“共同承担业务指标（如利润、收入等）”到“参与制定战略”到“制定战略”影响领域影响领域机构从本岗位、团队、部门、公司、事业部（本部/全事业部）、管理平台（本部/全平台）到全集团（本部/全集团）职能从本职能到多个职能27职位分析与职位说明书目录职位分析与职位说明书目录简介简介职位说明职位说明书书1分解部门职分解部门职责责2填写职位信填写职位信息息3职位设置目职位设置目的的4描述关键职描述关键职责责5描述任职要描述任职要求求