15控制与控制过程.ppt

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1、第一节第一节 控制原理控制原理第二节第二节 控制的要求控制的要求第三节第三节 控制过程控制过程第四节第四节 控制方法控制方法第十五讲第十五讲 控制与控制方法控制与控制方法控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程2p无论计划制定得如何周密，由于各种各样无论计划制定得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象或多或少地出现与计划不一致的现象环境的变化环境的变化 管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异控制的必要性控制的必要性

2、控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程3p任何系统都是由因果关系链连结在一起的任何系统都是由因果关系链连结在一起的元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦元素的集合，元素之间的这种关系就叫耦合合控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的p为了控制耦合系统的运行，必须确定系统为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准的控制标准Z控制标准控制标准Z Z的值是不断变化的某个参数集的函的值是不断变化的某个参数集的函数，即数，即Z Zf f（S S）p通过对系统的调节来纠正通过对系统的调节

3、来纠正系统输出与标准系统输出与标准值值Z之间的偏差，从而实现对系统的控制之间的偏差，从而实现对系统的控制控制的基本原理控制的基本原理控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程4p某洗车制造厂耦合系统示意图某洗车制造厂耦合系统示意图控制的基本原理（续）控制的基本原理（续）人力人力资金资金厂房设备厂房设备工艺装备工艺装备计划文件计划文件技术文件技术文件产品开发产品开发市场研究市场研究原材料原材料能源能源协作件协作件车身车身发动机发动机底盘底盘锻造锻造热处理热处理机加机加冲压冲压油漆油漆铸造铸造汽车汽车销售销售控制原理控制原理

4、控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程5p根据确定控制标准根据确定控制标准Z值的方法，控制过程分值的方法，控制过程分为四类为四类 1、程序控制程序控制程序控制：控制标准程序控制：控制标准Z Z值是时间值是时间t t的函数的函数Z=fZ=f（t t）2、追踪控制追踪控制控制标准控制标准Z Z值是控制对象所跟踪的先行量值是控制对象所跟踪的先行量WW的函的函数数Z=fZ=f（WW）控制的类型控制的类型控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程6 3、自适应控制自适应

5、控制没有明确的先行量，控制标准没有明确的先行量，控制标准Z Z是过去时刻已达是过去时刻已达状态状态KtKt的函数的函数Z=fZ=f（KtKt）4、最佳控制最佳控制标准标准Z Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成，值由某一目标函数的最大值或最小值构成，这种函数通常含有输入量这种函数通常含有输入量X X，传递因子，传递因子S S和和K K及及各种附加参数各种附加参数C C，即：即：Z=max fZ=max f（X X、S S、K K、C C）Z=min fZ=min f（X X、S S、K K、C C）控制的类型（续）控制的类型（续）控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控

6、制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程7p控制举例：狗追兔子问题控制举例：狗追兔子问题控制的类型（续）控制的类型（续）0PZZ1 Z2 Z3 Z4X0P(X,Z)P(X,Z)ZXt W（t）X左图跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近左图跟踪控制：狗与兔子的距离保持最近右图最佳控制：狗追上兔子的距离最短右图最佳控制：狗追上兔子的距离最短控制原理控制原理控制的必要性控制的必要性和基本原理和基本原理控制的类型控制的类型控制的要求控制的要求控制过程控制过程8p目标控制目标控制：根据时机、对象和目标的不同，：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类可以将控制划分为三类预先控制：预先控

7、制：在企业生产经营活动开始之前进行在企业生产经营活动开始之前进行的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利的控制，包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面用效果两个方面现场控制：现场控制：亦称过程控制，是指企业经营过程亦称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督结果控制：结果控制：亦称事后控制，是指在一个时期的亦称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结用状况及其结果进行总结控制的类型（续）控制的类型（续）控制原理控制原理控制的要求控制的

8、要求适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制弹性控制控制过程控制过程9p控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定目标以有效地实现预定目标p有效的控制应具有下述特征：有效的控制应具有下述特征：控制的要求控制的要求有效有效控制控制适时适时控制控制客观客观控制控制弹性弹性控制控制适度适度控制控制控制原理控制原理控制的要求控制的要求适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制弹性控制控制过程控制过程10p企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏企业经营活动中产生的偏差要及时纠正，以避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不

9、利影响的扩散差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散p纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前纠正偏差的最理想方法是在偏差未产生以前p可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差可以通过建立企业经营状况的预警系统来预测偏差的产生的产生适时控制适时控制时间时间LCLCLUCL特特 征征 徝徝CLCL表示反映质量特征的标准状况表示反映质量特征的标准状况UCLUCL和和LCLLCL分别表示上、下警戒线分别表示上、下警戒线控制原理控制原理控制的要求控制的要求适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制弹性控制控制过程控制过程11p适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰适度控制是指控制的范围、

10、程度和频度要恰到好处到好处p适度控制要注意以下几个方面的问题：适度控制要注意以下几个方面的问题：防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不足有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突的需要，又要防止与组织成员发生强烈的冲突处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益控制的收益要超过所需的成本控制的收益要超过所需的成本适度控制适度控制控制原理控制原理控制的要求控制的要求适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制

11、弹性控制控制过程控制过程12p控制工作应该针对企业的实际状况，采取控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进先的轨道继续前进p客观的控制源于对企业经营活动状况及其客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价变化的客观了解和评价客观控制客观控制控制原理控制原理控制的要求控制的要求适时控制适时控制适度控制适度控制客观控制客观控制弹性控制弹性控制控制过程控制过程13p有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企

12、业的运营的运营p弹性控制通常与控制的标准有关弹性控制通常与控制的标准有关p一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的一般地说，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准计划和弹性的衡量标准弹性控制弹性控制控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差14控制过程控制过程实现组织目标实现组织目标控控制制衡量衡量绩效绩效纠正纠正偏差偏差确立确立标准标准控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差15（一）确定控制对象：（一）确定控制对象：p经营活动的成果是需要控制的重点对象经

13、营活动的成果是需要控制的重点对象p影响企业在一定时期经营成果的主要因素影响企业在一定时期经营成果的主要因素有：有：关于环境特点及其发展趋势的假设关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入资源投入组织的活动组织的活动确立标准确立标准控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差16确立标准（续）确立标准（续）（二）选择控制的重点：（二）选择控制的重点：获利能力获利能力员工态度员工态度生产率生产率人员发展人员发展产品领导地位产品领导地位控制重点控制重点（通用电器）（通用电器）公共责任公共责任市场地位市场地位长、短期目长、短期目标的平衡标的平

14、衡控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差17（三）制定标准的方法（三）制定标准的方法p统计性标准统计性标准也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准立的标准p根据评估建立标准根据评估建立标准根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立根据管理人员的经验、判断和评估来为之建立标准标准p工程标准工程标准如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间如机器的产出标准、工人操作标准、劳动时间定额等定额等确立标准（续）确

15、立标准（续）控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差18p 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性性主要是要辨别并剔除这些不能为有效控制提供必须信息、容易产生误导作用的不适宜标准p确定适宜的衡量频度确定适宜的衡量频度控制过多或不足都会影响控制的有效性控制过多或不足都会影响控制的有效性p建立信息反馈系统建立信息反馈系统负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠

16、正措施能迅速采取有效的纠正措施衡量工作成效衡量工作成效控制原理控制原理控制的要求控制的要求控制过程控制过程确立标准确立标准衡量工作成效衡量工作成效纠正偏差纠正偏差19p找出偏差产生的主要原因找出偏差产生的主要原因p确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、确定纠偏措施的实施对象：人员、部门、对象对象p选择恰当的纠偏措施：选择恰当的纠偏措施：使纠偏方案双重优化使纠偏方案双重优化充分考虑原先计划实施的影响充分考虑原先计划实施的影响注意消除人们对纠偏措施的疑虑注意消除人们对纠偏措施的疑虑纠正偏差纠正偏差预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控

17、制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法20p 预算控制预算控制就是根据预算规定的收入与支出就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。的约束。预算控制预算控制预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控

18、制方法法21p为了有效地从预期收入和费用两个方面对为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算编制全面预算分预算是按照部门和项目来编制的分预算是按照部门和项目来编制的全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行全面预算则是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的综合平衡的基础上编制而成的p全面预算全面预算必须用统一的货币单位来衡量必须用统一的货币单位来衡量，而分预算则不一定用货币单位计量而分预算则不一定用货币单位计量预算的形式预算的形

19、式预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法221、静态预算与弹性预算、静态预算与弹性预算p静态预算：静态预算：为特定的作业水平编制的预算为特定的作业水平编制的预算p弹性预算：弹性预算：在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算算弹性预算主要用于编制成本预算和利润预算弹性预算主要用于编

20、制成本预算和利润预算弹性预算的步骤弹性预算的步骤预算的形式（续）预算的形式（续）预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法23p以弹性预算为例说明预算编制步骤：以弹性预算为例说明预算编制步骤：预算的形式（续）预算的形式（续）2.2.确定适用确定适用的业务量范的业务量范围围1.1.选择业务选择业务量的计量量的计量单位单位5.5.编制预算编制预算4.4.确定预算确定预算期内各业务期内各业务活动水平活动水平3.3.把企业成本把企业成本分解为固定、分解为固定、变动、半变动变动、半变动成本三

21、类成本三类6.6.分析、评价，分析、评价，考核预算执考核预算执行情况行情况预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法242、增量预算与零基预算、增量预算与零基预算p传统的预算方法增量法传统的预算方法增量法又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大这么大p2.

22、零基预算不受前一年度预算水平的影响零基预算不受前一年度预算水平的影响它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍需要和用途，决定作业的取舍根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本的轻重缓急，对每项费用进行成本效益分析和评效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序顺序依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算目进行综合性费用

23、预算预算的形式（续）预算的形式（续）预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法25p一般来说，预算表中要涉及以下几个方面一般来说，预算表中要涉及以下几个方面的内容：的内容：预算的内容预算的内容预算的预算的内容内容资产负债资产负债预算预算支出预算支出预算现金预算现金预算收入预算收入预算资金支出资金支出预算预算预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法26p预算的作用：预算

24、的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向动指明了方向为协调企业活动提供了依据为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠之更加客观可靠预算的作用及其局限性预算的作用及其局限性预算控制预算控制预算的形式预算的形式预算

25、的内容预算的内容预算的作用及预算的作用及其局限性其局限性非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法27p预算的缺点预算的缺点 ：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要从而会忽视本期活动的实际需要缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性灵活性和适应性对费用

26、的精打细算可能会忽视部门活动的本来对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来目的目的惟恐费用被削减，造成预算时多申报惟恐费用被削减，造成预算时多申报预算的作用及其局限性（续）预算的作用及其局限性（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法28p单个地去考虑反映经营结果的某个数据，单个地去考虑反映经营结果的某个数据，往往不能说明任何问题往往不能说明任何问题p利用财务报表提供的数据，我们可以列出利用财务报表提供的数据，我们可以列出许多比率许多比率p常用的两种类型的比率常用的两种类型的比率财务比率：财务比率：帮助了解

27、企业的偿债能力和盈利能帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标力等财务指标经营比率：经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系的几种比例关系比率分析比率分析预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分比率分析析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方法其他控制方法291、财务比率、财务比率p流动比率：流动比率：企业的流动资产与流动负债之比企业的流动资产与流动负债之比反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强一般来说，企业资产的流动性越大，偿债能力越强p负债比

28、率：负债比率：企业总负债与总资产之比企业总负债与总资产之比它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系资金的比率关系p盈利比率：盈利比率：企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况及其变化情况常用的比率有：销售利润率、资金利润率常用的比率有：销售利润率、资金利润率比率分析（续）比率分析（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制

29、成本控制其他控制方其他控制方法法302、经营比率、经营比率p库存周转率：库存周转率：销售总额与库存平均价值的比例关系销售总额与库存平均价值的比例关系反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况明了投入库存的流动资金的使用情况p固定资产周转率固定资产周转率销售总额与固定资产之比销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度明了企业固定资产的利用程度p销售收入与销售费用的比率：销售收入与销售费用的比率：表明单位销售费用能够实现的销售收入，在一表明单位

30、销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率定程度上反映了企业营销活动的效率比率分析（续）比率分析（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法31p审计是对反映企业资金运动过程及其结果审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据决策提供依据p根据审查主体和内容的不同，可将审计划根据审查主体和内容的不同，可将审计划分为三种主要类型：分为三种主要类

31、型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计进行评估的管理审计审计控制审计控制预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法321、外部审计：、外部审计：p外部审计外部审计是由外部机构（如会计师事务所）是由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映选派的审计人

32、员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估的财务状况进行独立的评估p优点：优点：保证审计的独立性和公正性保证审计的独立性和公正性p缺点：缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵制，增加审计难度员工的抵制，增加审计难度审计控制（续）审计控制（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法332、内部审计：、内部审计：p内部审计内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多专职人员来独立地进行的，内部

33、审计兼有许多外部审计的目的外部审计的目的p优点：优点：提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段成既定目标和执行既定政策的手段根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进根据对现有控制系统有效性的检查，可以提供改进建议，更有效地实现组织目标建议，更有效地实现组织目标有助于推行分权化管理有助于推行分权化管理p缺点：缺点：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪可能使员工产生心理上产生

34、抵触情绪审计控制（续）审计控制（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法343、管理审计：、管理审计：p管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法p企业通常聘请外部专家来进行企业通常聘请外部专家来进行p管理审计的方法是利用公开记录的信息，管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业方面将企业与同行业其他企业或其他

35、行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度管理的健康程度审计控制（续）审计控制（续）8.对管理当对管理当局的评价局的评价5.财务政策财务政策2.企业组织结构企业组织结构4.研究与开发研究与开发3.收入合理性收入合理性管理审计管理审计的因素的因素6.生产效率生产效率1.经济功能经济功能7.销售能力销售能力预算控制预算控制非预算控制非预算控制比率分析比率分析审计控制审计控制损益控制损益控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法36p损益控制损益控制，是根据企业或企业中的独立核，是根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效算部门的损

36、益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法进行综合控制的方法p优点：优点：有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对有利于从总体上把握问题的关键，以便有针对性地进行纠偏措施性地进行纠偏措施p缺点：缺点：它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能它是一种事后控制，无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴为后期工作提供借鉴损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不损益表不能反映所有的事项，仅在损益表上不一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因一定能准确地判断利润发生偏差的主要原因在利用损益控制时还需辅以其他方法在利用损益控制时还需辅以其他方法损益控制损益控制预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成

37、本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法37p成本控制的基础是成本控制的基础是成本对象成本对象与与成本分配成本分配p成本对象：指需对其进行成本计量和分配成本对象：指需对其进行成本计量和分配的项目的项目p成本分配：将成本分配到每个实体或成本成本分配：将成本分配到每个实体或成本对象对象直接成本分配方法：直接成本分配方法：直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象直接成本是指能够容易和准确地归属到成本对象的成本的成本间接成本分配方法：间接成本分配方法：间接成本是指不能容易地或准确地归属于成本对间接成本是指不能容易地或准确地归属

38、于成本对象的成本象的成本成本控制的基础成本控制的基础预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其他控制方其他控制方法法38p建立成本控制标准建立成本控制标准单位标准制定单位标准制定标准类型标准类型制订标准成本举例制订标准成本举例p核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的核算成本控制纯净及分析成本发生偏差的调查调查p采取纠偏的措施采取纠偏的措施成本控制的步骤成本控制的步骤预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制成本控制的基成本控制的基础础成本控制的步成本控制的步骤骤成本控制的作成本控制的作用用其

39、他控制方其他控制方法法39p做好企业成本控制工作，不断降低企业经做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段经济效益的最直接有效的手段p控制成本，减少企业价值活动过程中的一控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费，是精益生产的精髓切浪费，是精益生产的精髓p丰田公司大野耐一的两个公式：丰田公司大野耐一的两个公式：价格成本利润价格成本利润利润价格成本利润价格成本成本控制的作用成本控制的作用预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡40p标

40、杆管理的含义：标杆管理的含义：标杆管理标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法种管理方法p标杆管理目标的设定：标杆管理目标的设定：具有一定的挑战性具有一定的挑

41、战性具有相当程度的可行性具有相当程度的可行性标杆管理标杆管理预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡41p标杆管理的步骤：标杆管理的步骤：确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法偏方法初步提出改进方案，然后修正和完善该方案初步提出改进方案，然后修正和完善该方案实施该方案，并进行监督实施该方案，并进行监督总结经验，并开始新一轮的标杆管理总结经验，并开始新一轮的标杆管理p标杆管理的不足：标杆管理的不足：引起

42、本企业与目标企业全面趋同，没有了本企引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色业的任何特色容易使企业陷入容易使企业陷入“落后落后标杆标杆又落后又落后再推再推行标杆管理行标杆管理”的恶性循环之中的恶性循环之中标杆管理（续）标杆管理（续）预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡42p1992年由卡普兰和诺顿提出年由卡普兰和诺顿提出p平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方平衡积分卡不仅可以用作企业绩效评估方法，而且可以用作战略管理方法，同时它法，而且可以用作战略管理方法，同时它还是一种企业控制工具还是一种企业控制工具p卡

43、普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务卡普兰和诺顿认为：企业不仅要关注财务指标，而且要重视组织的运营能力；企业指标，而且要重视组织的运营能力；企业不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战不仅要关心短期目标，而且要考虑长期战略发展略发展平衡积分卡平衡积分卡预算控制预算控制非预算控制非预算控制成本控制成本控制其他控制方其他控制方法法标杆管理标杆管理平衡积分卡平衡积分卡43平衡积分卡的控制指标：平衡积分卡的控制指标：p财务方面财务方面包含了传统的财务指标包含了传统的财务指标p顾客方面顾客方面包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、包含了市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度等指标客户满意度等指标p

44、内部经营过程内部经营过程按照按照“调查研究调查研究寻找市场寻找市场设计和开发产品设计和开发产品生产制造生产制造销售与售后服务销售与售后服务”的顺序来创造的顺序来创造流程流程p学习和成长学习和成长最关键的因素是人才、信息系统和组织程序最关键的因素是人才、信息系统和组织程序平衡积分卡（续）平衡积分卡（续）财务财务“要要在在财财务务方方面面取取得得成成功功,我我们应向股东们展示什么们应向股东们展示什么?”顾客顾客“要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们应向顾客们展示什么们应向顾客们展示什么?”内部经营过程内部经营过程“要要满满足足股股东东和和顾顾客客的的需需求求，我们应擅长什么样的业务流程我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长学习和成长“要要要要实实现现我我们们的的远远景景目目标标,我我们们要要如如何何保保持持变变革革和和进进步步的的能能力力?”远景和战略远景和战略平衡积分卡控制图平衡积分卡控制图