生产计划与控制编制及举例选摘.ppt

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1、11.概论概论 A满足客户的需求是企业成满足客户的需求是企业成长的要件长的要件,但面临激烈的竞争环但面临激烈的竞争环境境,如何制定一套适用的生产管如何制定一套适用的生产管理及生产管制体制理及生产管制体制,以因应市场以因应市场的需求是当前企业必须重视的的需求是当前企业必须重视的课题课题.21.概论概论 B 产品单价低产品单价低,市场求价廉市场求价廉物美的产品物美的产品.多种少量多种少量的订货方式的订货方式.品质要求品质要求提高与售后提高与售后服务的加强服务的加强.交期缩短交期缩短.国际化国际化的竞争的竞争业业 务务31.概论概论 C其实生产方式的改变其实生产方式的改变(有有别于大量自动化的生产别

2、于大量自动化的生产),品质品质提升提升,交期缩短与降低成本交期缩短与降低成本(产产品单价滑落品单价滑落)等都是企业体质的等都是企业体质的考验考验,因此一套整合性的生产管因此一套整合性的生产管理及管制方式理及管制方式,对企业未来的竞对企业未来的竞争是必须的争是必须的.42.生产管理与生产管制生产管理与生产管制生产管理与生产管理与生产管制同样被生产管制同样被简称为生管简称为生管,但在但在意义上是有所不意义上是有所不同的同的.5 系指一切与生产作业有关系指一切与生产作业有关事务之计划、执行与管制工事务之计划、执行与管制工作之统称作之统称,就是就是“广义的生管广义的生管”,亦即一切与生产有关的管亦即一

3、切与生产有关的管理活动均是理活动均是,包括生产管制、包括生产管制、物料管理、品质管制、作业物料管理、品质管制、作业改善、成本管制等相关作业改善、成本管制等相关作业.2.1生产管理生产管理A6目标目标:满足客户的需求满足客户的需求2.1生产管理生产管理B价格价格服务服务品质品质交期交期需求需求价格价格服务服务品质品质交期交期需求需求创新创新潮流潮流7INPUT转换过程转换过程OUTPUTCONTROL广义的生管广义的生管2.1 生产管理生产管理 C（生产管理）（生产管理）8指一切生产组织为有效完成指一切生产组织为有效完成生产任务生产任务,于进行生产作业于进行生产作业 前所前所作的各种安排作的各种

4、安排,计划计划,协调与事后协调与事后的检讨等事项的检讨等事项,简言之就是指生产简言之就是指生产计划与生产控制而言计划与生产控制而言,可以称之为可以称之为“狭义的生管狭义的生管”.目标目标:在控制生产作业数量、交期、在控制生产作业数量、交期、品质与成本品质与成本2.2 生产管制生产管制A92.2 生产管制生产管制B生生产产管管制制生产计划生产计划生产控制生产控制组织化组织化控控 制制途程安排途程安排日程安排日程安排大大日程日程事前事前派工派工制程制程大纲设计大纲设计制程制程详细设计详细设计中日程中日程小日程小日程狭义的生管狭义的生管事后事后进度控制进度控制10生产管制功能生产管制功能 计划安排生

5、产作业计划安排生产作业 派工工作指派派工工作指派 管制作业状况管制作业状况 掌握物料供应状况掌握物料供应状况 （规格（规格:数量及质量的到位）数量及质量的到位）沟通协调解决生产问题沟通协调解决生产问题2.2.1生产管制的功能和组织生产管制的功能和组织A11生产管制组织生产管制组织 一般言之一般言之,生管单位的工作内容系属生生管单位的工作内容系属生产部门主管之权责范围所分出来的产部门主管之权责范围所分出来的,故生管故生管单位常隶属于生产部门单位常隶属于生产部门,但仍因企业的规模但仍因企业的规模及所设定的生产管理制度之不同而不同及所设定的生产管理制度之不同而不同,其其实实“管理管理”只是为达到目标

6、只是为达到目标,而使用的而使用的“手手段段”，吾人不应为管理而管理，只要是能，吾人不应为管理而管理，只要是能充分发挥生管的功能充分发挥生管的功能,而达到生产的目标即而达到生产的目标即可可,因此似不必受限于生管单位应隶属于那因此似不必受限于生管单位应隶属于那个部门的框框个部门的框框.值得注意的是值得注意的是,生管的工作生管的工作,必必需掌握物料需掌握物料,人员人员,设备等状况设备等状况,其中尤以物料其中尤以物料的供应状况之掌握最为重要的供应状况之掌握最为重要,因此为发挥生管因此为发挥生管的功能的功能,实宜将物管单位并入生管单位内实宜将物管单位并入生管单位内,以以确保有较佳的工作绩效确保有较佳的工

7、作绩效.2.2.1生产管制的功能和组织生产管制的功能和组织B12生管课长生管课长生生管管员员物物管管员员统统计计员员1232.2.1生产管制的功能和组织生产管制的功能和组织C13123生产计划生产计划进度安排进度安排进度跟催进度跟催产销协调产销协调加班加班外包管制外包管制用料计划用料计划原物料请购原物料请购原物料跟催原物料跟催存量管制存量管制规格分析规格分析日报表整理日报表整理生产资料汇整生产资料汇整绩效分析绩效分析生管情报生管情报2.2.1生产管制的功能和组织生产管制的功能和组织D142.2.2生产型态简介生产型态简介A2.2.2.1生产型态生产型态:以产品的销售方法以产品的销售方法,可分为

8、可分为:类别类别项目项目订单生产订单生产计划生产计划生产性质性质生产的产品可视客生产的产品可视客户或订单之要求而户或订单之要求而作变动作变动.生产的产品以补充成生产的产品以补充成品库存之不足为主品库存之不足为主.产品种类产品种类多样少量多样少量少样多量少样多量产品竞争产品竞争手手 段段交货速度交货速度产品开发工期产品开发工期产品能依客户要产品能依客户要求而设计求而设计价格价格新产品开发新产品开发 随时随时,容易容易较小较小,耗费庞大耗费庞大制程制程速度之速度之 控控 制制主要由人工决定主要由人工决定主要由设备决定主要由设备决定152.2.2生产型态简介生产型态简介B2.2.2.1生产型态生产型

9、态:以产品的销售方法以产品的销售方法(续续)类别类别项目项目订单生产订单生产计划生产计划生产瓶瓶 颈颈经常有经常有,移动的移动的知道而固定知道而固定整整 备备多多,不同的成本不同的成本少少,如有将耗费很大如有将耗费很大材料需求材料需求不稳定不稳定生产计划建立时生产计划建立时,即即已确立已确立存存 货货少少,依订单而购买依订单而购买较大较大,能依生产计划能依生产计划而稳定购买而稳定购买主要依据主要依据订单本身订单本身成品的存货水准成品的存货水准较长期的预测或较长期的预测或已固定的订单已固定的订单排排 程程不确定不确定,弹性的弹性的易易合并类似的工合并类似的工作或订单作或订单固定的排程固定的排程,

10、常可常可预先设立预先设立162.2.3生产管制制度之建立生产管制制度之建立A2.2.3.1制度设定的程序制度设定的程序分析分析:产销方式产销方式 产品与制造过程之性质产品与制造过程之性质部门工作职掌画分部门工作职掌画分确定生产管制制度确定生产管制制度决定生管工作内容决定生管工作内容与管制项目与管制项目生产计划生产计划,产销协调配合之考虑产销协调配合之考虑确认管制点确认管制点决定管制方法决定管制方法考虑各项管制方法所需资料考虑各项管制方法所需资料研究所需建立之资料档案研究所需建立之资料档案制定生产管制办法制定生产管制办法172.2.3生产管制制度之建立生产管制制度之建立B2.2.3.2生产管制办

11、法内容生产管制办法内容1目的目的2适用范围适用范围3定义定义4权责单位权责单位5流程图流程图6程序程序/方法本文方法本文 6.1受订处理受订处理 6.2途程计划途程计划 6.3排程计划排程计划 6.4物料计划物料计划 6.5委外加工作业委外加工作业182.2.3生产管制制度之建立生产管制制度之建立C2.2.3.2生产管制办法内容生产管制办法内容(续续)6.6 日程计划日程计划 6.7 现场管理现场管理 6.8 生产进度跟催生产进度跟催 6.9 生产异常处理生产异常处理 6.10生产绩效分析生产绩效分析7附件附件8相关文件相关文件192.2.4 生产计划生产计划 A生产计划因计划期不同而分为生产

12、计划因计划期不同而分为:长期长期,年年度与短程生产计划三种度与短程生产计划三种.2.2.4.1长期生产计划一年以上长期生产计划一年以上:系配合企业发展目标而制定系配合企业发展目标而制定,除内部环境因素的考量外除内部环境因素的考量外,尚尚需考虑外部环境因素需考虑外部环境因素,通常包通常包含下列内容含下列内容:202.2.4生产计划生产计划B产品长期发展计划产品长期发展计划未来产能扩充计划未来产能扩充计划产品开发计划产品开发计划主产技术研究计划主产技术研究计划长期原物料来源之掌握长期原物料来源之掌握自制与外购政策之拟定与自制与外购政策之拟定与协力厂商培养计划协力厂商培养计划人才训练培养计划人才训练

13、培养计划长期管理改善计划长期管理改善计划212.2.4生产计划生产计划C2.2.4.2 年度生产计划一年年度生产计划一年:配合长期生产计划或调整长配合长期生产计划或调整长期计划之执行内容期计划之执行内容,系依据已系依据已知的销货或销售计划来制定年知的销货或销售计划来制定年度生产计划度生产计划,其内容包括如下其内容包括如下:各种产品之预定生产数各种产品之预定生产数量量物料采购计划物料采购计划人力需求与训练计划人力需求与训练计划产能产能,设备计划设备计划制造费用预算制造费用预算生产管理改善计划生产管理改善计划222.2.4生产计划生产计划D月份月份项目项目1 12 23 34 45 56 67 7

14、8 89 9 1010 1111 1212 平均平均计划产量计划产量目标销量目标销量存存 量量估计毛利估计毛利232.2.4 生产计划生产计划 E2.2.4.2.1 总生产日程表总生产日程表 Master Production Schedule.MPS 系系依据年度生产计划依据年度生产计划,主要是物料需求计主要是物料需求计划划,产能需求计划之依据产能需求计划之依据.换言之换言之,在交期在交期与产能的限制下与产能的限制下,针对产品别而制定的针对产品别而制定的,计划期通常为计划期通常为36个月个月.总生产日程表也总生产日程表也称为大日程计划或总日程计划称为大日程计划或总日程计划.月份月份品名品名月

15、月月月月月月月月月242.2.4 生产计划生产计划 F2.2.4.2.2 中日程计划制造日程计划中日程计划制造日程计划 系根据系根据MPS来制定来制定,主要是针对制造主要是针对制造单位制程别而做单位制程别而做,计划期间通常计划期间通常为一个月为一个月.品名品名批量批量计划量计划量日期日期1 12 23 34 4 3131252.2.4 生产计划生产计划 G2.2.4.3 短期生产计划短期生产计划 系依据月份生产计系依据月份生产计划表及紧急订单划表及紧急订单转录作成转录作成,针对工针对工程或作业别而制程或作业别而制定的周或日生产定的周或日生产计划计划.262.2.4 生产计划生产计划H生产计划之

16、制定因生产方式订单生产计划之制定因生产方式订单生产或计划生产及产品制造流程生产或计划生产及产品制造流程行业别之不同而不同行业别之不同而不同,即便是相即便是相同或类似的产品制造同或类似的产品制造,也会因企业的也会因企业的企业文化企业文化,管理制度管理制度,管理能力等之不管理能力等之不同而有所差异同而有所差异,所以常有人说所以常有人说“生产生产管理是最没有管理的管理管理是最没有管理的管理”其实只其实只要是能达成生产管理的目标要是能达成生产管理的目标,就是一就是一个良好的生产管理制度与做法个良好的生产管理制度与做法,我们我们不应也不必受制于别人的经验或书不应也不必受制于别人的经验或书本的理论架构本的

17、理论架构,其实也是一种经验其实也是一种经验的呈现而已的呈现而已;272.2.4生产计划生产计划I 另外，值此竞争环境日趋激烈，另外，值此竞争环境日趋激烈，多样少量的生产型态被视为当然，多样少量的生产型态被视为当然，而市场因素讯息万变的今天，生而市场因素讯息万变的今天，生产日程计划的计划周期是否仍依产日程计划的计划周期是否仍依6个月半年或个月半年或3个月季之个月季之“规定规定”来制定亦值得探讨，或来制定亦值得探讨，或许我们应调整为一个月，一周，许我们应调整为一个月，一周，一日的计划周期会更切合实际。一日的计划周期会更切合实际。注：汽车业已公告三日交新款车注：汽车业已公告三日交新款车的挑战。的挑战

18、。282.2.4 生产计划生产计划J计划周期计划周期计划种类计划种类计划周期计划周期过去过去现在现在3636个月个月大大日程日程一个月一个月一个月一个月中中日程日程周周周周小小日程日程日日292.2.4 生产计划生产计划K生产管制生产管制的功能的功能P(计划计划)D(实施实施)现场管理现场管理C(查核查核)异常管理异常管理A(改善改善)生产绩效分析生产绩效分析1.生产计划生产计划(大中日程大中日程)2.途程安排途程安排3.小日程小日程工作分派工作分派进度跟催进度跟催原因原因对策对策插单插单挪单挪单302.2.4 生产计划生产计划L销售预测销售预测销售计划销售计划生产预测生产预测订单订单存量存量

19、政策政策产品设计图产品设计图预计生产计划预计生产计划(生产计划大纲生产计划大纲/年度年度)产能产能规划规划实际生产计划实际生产计划(MPS/3个月个月)物料物料需求计划需求计划途程计划途程计划标标准准途途径径(SOP)标标准准时时间间(ST)物物料料用用量量清清单单(BOM)机机器器设设备备ABC生产管理作业系统图生产管理作业系统图312.2.4 生产计划生产计划MABC进度跟催进度跟催异常管理异常管理生产报表生产报表/绩效分析绩效分析基准日程基准日程日日程程计计划划外外包包计计划划322.2.4 生产计划生产计划 Nv 途程安排途程安排Routing 途程计划途程计划所谓途程即指工作之顺序与

20、方法所谓途程即指工作之顺序与方法,慎记慎记;在产品设计完成后应先选择加工方法在产品设计完成后应先选择加工方法,订定工作途径订定工作途径,其次决定所需之机器设其次决定所需之机器设备备,工具等同时对机器设备之产能也工具等同时对机器设备之产能也加以分析加以分析,然后再规定操作的步骤然后再规定操作的步骤,方方法及其所需完成时间包括准备时间法及其所需完成时间包括准备时间,加工时间加工时间,物料搬运时间等物料搬运时间等,等一连串等一连串的制程设计活动的制程设计活动,即称为途程安排即称为途程安排.途程途程安排是制程活动的第一步工作安排是制程活动的第一步工作.途程安途程安排依详尽程度可分为下列两项排依详尽程度

21、可分为下列两项:332.2.4 生产计划生产计划 O1制程大纲设计制程大纲设计 零组件分析零组件分析,本阶段可藉装本阶段可藉装配图配图Assembly Chart及零件表来完成及零件表来完成 零件自制或外购的决定零件自制或外购的决定 基准日程表完成制程或基准日程表完成制程或装配之程序装配之程序342.2.4 生产计划生产计划 P 作业方法作业方法,条件条件,分解分解,步骤步骤,重重点及理由点及理由 机器设备含治工具机器设备含治工具 作业人员安排作业人员安排2制程详细设计即各零件之制造制程详细设计即各零件之制造方法分析方法分析 材料规格选择与物料用量清材料规格选择与物料用量清单单BOM编定编定

22、成本成本:包括工时耗损率包括工时耗损率,间接间接 材料及人工等成本资料材料及人工等成本资料352.2.4 生产计划生产计划 Q途程安排是产品首次生途程安排是产品首次生产前所作的工作程序分析产前所作的工作程序分析,若若系再次生产时系再次生产时,则其途程安排则其途程安排即可简化即可简化,而直接进行生产作而直接进行生产作业准备了业准备了,因此途程安排之相因此途程安排之相关资料对生管单位言是其生关资料对生管单位言是其生产安排的重要资料产安排的重要资料.362.2.4 生产计划生产计划 R装装配配图图产产品品零零件件表表自自制制件件外外购购件件专用件专用件共用件共用件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法

23、分析设计分析设计制造条件制造条件规格件规格件进口件进口件订制件订制件使用设备使用设备所需所需人力人力标准时间标准时间使用材料使用材料制程制程分析程序分析程序:372.2.5 工时分析工时分析A生产时间生产时间真正在作真正在作业的时间业的时间设备或方法的设备或方法的不当不当,产品计划产品计划设计的不当所设计的不当所造成的时间造成的时间管理者责任管理者责任的无效时间的无效时间作业者责任作业者责任的无效时间的无效时间有效作业时间有效作业时间追加作业时间追加作业时间除外工时除外工时闲置时间闲置时间主作业时间主作业时间实际作业时间实际作业时间无效工时无效工时/无产出工时无产出工时实际工时实际工时/实作工

24、时实作工时/直接工时直接工时/产出工时产出工时投入工时投入工时实勤工时实勤工时/就业工时就业工时/总作业时间总作业时间382.2.5 工时分析工时分析B1投入工时投入工时指出勤卡上的时间指出勤卡上的时间2产出工时产出工时实际耗用于生产作业实际耗用于生产作业的时间的时间,等于等于“产出之工作量产出之工作量每单每单位工作量之标准工时位工作量之标准工时”3无产出工时无产出工时指耗用于非直接生指耗用于非直接生产作业的时间产作业的时间4除外工时除外工时指指管理者责任的损失管理者责任的损失工时工时,即受作业者以外的影响即受作业者以外的影响组组长及以上主管训话使工作中断而长及以上主管训话使工作中断而无法作业

25、生产的时间无法作业生产的时间5追加作业时间追加作业时间指虽由作业者或指虽由作业者或机械在工作机械在工作,但对增加生产量并无但对增加生产量并无直接帮助的作业时间直接帮助的作业时间.392.2.5 工时分析工时分析C 事实上事实上,工时可以简单的工时可以简单的区分为生产时间与非生产时区分为生产时间与非生产时间两种间两种,非生产时间就是无效非生产时间就是无效时间时间,因此现场管理的第一步因此现场管理的第一步就是要将非生产时间降至最就是要将非生产时间降至最低程度低程度,而使生产时间增加而使生产时间增加.其其次就是要提高生产效率次就是要提高生产效率,使相使相同的生产时间可以产出更多同的生产时间可以产出更

26、多.402.2.6产能分析产能分析A2.5.6.1产能决定产能决定 制造产能乃是指生产设备在一定制造产能乃是指生产设备在一定的时间内所能生产的产品数量的时间内所能生产的产品数量.产能通产能通常以常以“标准直接工时标准直接工时”为单位为单位.一般来一般来说说,产能是依工厂产品线的每一台机器产能是依工厂产品线的每一台机器来计算的来计算的.在讨论本节之前在讨论本节之前,宜先了解下宜先了解下列观念列观念:正常产能正常产能:指历年来生产设备的平均指历年来生产设备的平均使用率所生产出来的产品数使用率所生产出来的产品数量量.产能规划中产能规划中,所指的产能是指生产设所指的产能是指生产设备所能产出之最大产量或

27、所能安排的备所能产出之最大产量或所能安排的最高负荷量最高负荷量.412.2.6产能分析产能分析B决定产能可分为三个步骤决定产能可分为三个步骤:1决定毛产能决定毛产能即即“设计产能设计产能”,指所能达到的最大产出指所能达到的最大产出 先假定机器或设备每周工作先假定机器或设备每周工作6天天,每每天工作三班天工作三班,每班每班8小时且没有任何小时且没有任何停机时间停机时间.目的目的:希望管理者能了解生产设备希望管理者能了解生产设备在完全发挥下的最高生产潜力在完全发挥下的最高生产潜力.毛产能是个理论值或是理想值毛产能是个理论值或是理想值,也可说是一个标准也可说是一个标准.422.2.6产能分析产能分析

28、C2决定计划产能决定计划产能指最大可能的指最大可能的产出产出系基于每周的工作天数系基于每周的工作天数,每台机器或设备排定的班每台机器或设备排定的班数和每班的工作时数计算数和每班的工作时数计算出来的出来的即依实际每周即依实际每周之工作天数及每天实际的之工作天数及每天实际的工作时数求出工作时数求出.432.2.6产能分析产能分析D3决定有效产能真正有效产出的决定有效产能真正有效产出的实际产能实际产能 有效产能有效产能=计划产能计划产能-因故障率因故障率,不不良率或停机所造成标准工时的损失良率或停机所造成标准工时的损失例例:效率效率=实际产能实际产能计划产能计划产能=效用效用=实际产能实际产能(有效

29、产能有效产能)设计产能设计产能(毛产能毛产能)有效产能有效产能计划产能计划产能442.2.6产能分析产能分析E2.2.6.2产能分析指生产线产能分析产能分析指生产线产能分析 2.2.6.2.1加工线产能加工线产能:1先分析加工线各机台之产能先分析加工线各机台之产能 2再取各工作站口之最小产能再取各工作站口之最小产能为该线之产能为该线之产能 2.2.6.2.2 装配流水线产能装配流水线产能 利用作业编成表利用作业编成表,取各工作中之最小取各工作中之最小产能为该线之产能产能为该线之产能.452.2.6产能分析产能分析F2.2.6.2.3生产系统由各工作站利用串连生产系统由各工作站利用串连或并联方式

30、组合而成之产能或并联方式组合而成之产能 1串联方式时串联方式时:取最小产能为该串取最小产能为该串联线之产能同联线之产能同2.2.6.2.22并联方式时并联方式时:系以产能相加为并系以产能相加为并联线之总产能联线之总产能.462.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划A2.2.7.1排程计划排程计划 在途程安排确定后在途程安排确定后,已解已解决决“如何生产如何生产”的问题的问题,但但“何时生产何时生产”及及“何时完何时完成成”的问题则尚待安排的问题则尚待安排,此此即为生产排程的问题即为生产排程的问题.所以所以生产排程最重要者为时间生产排程最重要者为时间问题问题,但时间却因制品数量但时间却因制品数

31、量之多寡及难易而变化之多寡及难易而变化.472.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划B日程计划依时间之长短与细分程序日程计划依时间之长短与细分程序,可分为大日程可分为大日程,中日程与小日程计划中日程与小日程计划三种三种.日程计划之内容因企业种类不日程计划之内容因企业种类不同而异同而异,连续生产工业因各项作业按连续生产工业因各项作业按一定程序连续进行一定程序连续进行,故其日程计划相故其日程计划相当简单当简单,仅需将某期间之生产总数编仅需将某期间之生产总数编列大日程计划表即可列大日程计划表即可.但重复生产工但重复生产工业业(指为大量生产且以制造批量为主指为大量生产且以制造批量为主,其制造程序为生

32、产线或配装线的配其制造程序为生产线或配装线的配合合)或间歇生产工业或间歇生产工业(通常依顾客订通常依顾客订单拟定生产计划者单拟定生产计划者),则常依下列方式则常依下列方式编列日程计划编列日程计划.482.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划C(1)先以大日程计划决定月别生产计先以大日程计划决定月别生产计划表划表(月别生产数量月别生产数量)(2)依据基准日程表依据基准日程表,决定产品开工及完决定产品开工及完工日期工日期.(3)决定各制程所需能力决定各制程所需能力,工作量与余力工作量与余力.(4)决定各零件、半成品或成品装配之决定各零件、半成品或成品装配之开工及完成时间并以数字或图表绘开工及完成

33、时间并以数字或图表绘制制,此即中日程计划表此即中日程计划表.(5)再决定各作业或机器别之开工与完再决定各作业或机器别之开工与完工时间工时间,并以数字或图表绘出并以数字或图表绘出,即为小即为小日程计划表日程计划表.492.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划D2.2.7.2基准日程表基准日程表 为确保交期之达成为确保交期之达成,生管人员生管人员依据每项作业所需时间依据每项作业所需时间(标准标准时间时间)与零件制造与零件制造,成品装配成品装配所须时日所须时日,自预定完成日期倒自预定完成日期倒逆回来逆回来,藉以决定零件制造之藉以决定零件制造之进度进度.所以基准日程表主要功所以基准日程表主要功效为调

34、整交货期限与产能之效为调整交货期限与产能之间的平衡间的平衡.502.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划E逆基准日程表范例逆基准日程表范例A partB partC partD part加工加工加工加工装配装配加工加工 电镀电镀磨光磨光装配装配成检成检入库入库加工加工日程日程01234567512.2.7生产排程生产排程日程计划日程计划F日程安排系统图日程安排系统图交货日程交货日程基准日程表基准日程表途程表途程表标准工时标准工时大大日程计划日程计划月份日程计划月份日程计划周制程别周制程别生产日程表生产日程表作业别生产日程表作业别生产日程表522.2.8 进度跟催进度跟催A 要要有有完善的进度

35、跟催完善的进度跟催,首首先是要建立完整的生产管理先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式制度及生产报告方式,其次是其次是各种生产的报表各种生产的报表,应经生管单应经生管单位分析位分析,主要分析内容包括效主要分析内容包括效率与进度达成状况率与进度达成状况.532.2.8 进度跟催进度跟催B2.2.8.1 2.2.8.1 重点作法重点作法1 1以日程计划之进度当作以日程计划之进度当作目标目标2 2实际进度与目标进度比实际进度与目标进度比较较,此为生产量达成率此为生产量达成率3 3差异原因分析与对策研差异原因分析与对策研拟执行拟执行542.2.8 进度跟催进度跟催C2.2.8.2 2.2.8.2

36、影响生产进度的因素影响生产进度的因素1 1机器设备故障机器设备故障2 2人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低3 3物料供应不及物料供应不及4 4品质不良率过高品质不良率过高5 5工作调派不当工作调派不当552.2.8 进度跟催进度跟催 D2.2.8.2 2.2.8.2 影响生产进度的因素影响生产进度的因素(续）续）6 6日程计划安排不当日程计划安排不当7 7设计研发与量产之配合设计研发与量产之配合欠周密欠周密(未实施量试产未实施量试产)8 8市场竞争激烈，抢时间，市场竞争激烈，抢时间，抢低成本抢低成本562.2.8 进度跟催进度跟催 E2.2.8.3 2.2.8.3 进度管理报告进度管理报

37、告(建立日报建立日报管理系统管理系统)2.2.8.3.1 2.2.8.3.1 计工单计工单:主要是以个人或主要是以个人或整组作业或整整组作业或整批产品为单位批产品为单位,记录其工作进记录其工作进行状况与结果行状况与结果.2.2.8.3.2 2.2.8.3.2 生产日报表生产日报表:主要是以课或主要是以课或部门为单位部门为单位,报报告生产的结果告生产的结果.572.2.8 进度跟催进度跟催 F2.2.8.3 2.2.8.3 进度管理报告进度管理报告(建立建立日报管理系统日报管理系统)()(续）续）2.2.8.3.3 2.2.8.3.3 移转单移转单:上制程结束后上制程结束后,移转在制移转在制品至

38、下制程继续生产时品至下制程继续生产时填制之填制之,主要在说明在制主要在说明在制品的移转及生产阶段品的移转及生产阶段,藉藉以了解生产进度以了解生产进度.2.2.8.3.4 2.2.8.3.4 入库单入库单:凡制程结束后凡制程结束后,成品入库成品入库时填制时填制,以了解成品品质以了解成品品质或数量及生产进度或数量及生产进度.582.2.9异常处理异常处理A2.2.9.12.2.9.1生产管理上常见的异常因素生产管理上常见的异常因素 1 1 水水(停水停水)2 2 电电(停电停电)3 3 气气(停气停气)4 4 人人(作业者、管理者作业者、管理者)5 5 机机(机器设备机器设备)6 6 料料(原料、

39、零组件、半成品原料、零组件、半成品)7 7 法法(作业方法作业方法)592.2.9 异常处理异常处理 B2.2.9.12.2.9.1生产管理上常见的异常因素（续）生产管理上常见的异常因素（续）8 8 Quality(Quality(品质品质)9 9 Cost(Cost(成本成本)1010Delivery(Delivery(交期交期)1111Safety(Safety(安全安全)1212Moral(Moral(工作士气工作士气)1313客户、研发、业务、生管、客户、研发、业务、生管、生产之配套措施松散生产之配套措施松散1414没有计划，用推动式的被没有计划，用推动式的被动生产，来什么做什么动生产

40、，来什么做什么602.2.9 异常处理异常处理 C2.2.9.22.2.9.2异常处理原则异常处理原则消除绩效消除绩效“三不三不”1 1不均衡：指生产作业时快时慢不均衡：指生产作业时快时慢2 2不合理：指制度与作业之矛盾不合理：指制度与作业之矛盾 例：标准工时太松例：标准工时太松3 3不节省：未消除多余的人、不节省：未消除多余的人、物料或工作等物料或工作等 例：效率太低例：效率太低612.2.10生产绩效分析生产绩效分析A2.2.10.12.2.10.1生产效率的内涵生产效率的内涵1 1稼动率：真正进行生产作业的稼动率：真正进行生产作业的时间之比率时间之比率2 2作业效率：作业员实施作业时作业

41、效率：作业员实施作业时所发挥的工作效率所发挥的工作效率3 3标准化率：推行标准化的程度标准化率：推行标准化的程度4 4平衡率：生产线、机器设备或平衡率：生产线、机器设备或作业员等生产主体之生产能力作业员等生产主体之生产能力或负荷之平衡状况或负荷之平衡状况.622.2.10生产绩效分析生产绩效分析B生产效率生产效率=稼动率稼动率作业效率作业效率标准化率标准化率平衡率平衡率绩绩效效=稼动率稼动率作业效率作业效率=投入工时投入工时-无产出工时无产出工时产出工时产出工时投入工时投入工时投入工时投入工时-无产出工时无产出工时管理者的责任管理者的责任作业员的责任作业员的责任632.2.10生产绩效分析生产

42、绩效分析C2.2.10.22.2.10.2常见的绩效分析项目常见的绩效分析项目1 1生产效率生产效率=实际产量实际产量标准产量标准产量100%2 2设设 备备 稼动率稼动率设备实际生产产品之工时设备实际生产产品之工时设备投入工时设备投入工时100%3 3生产进度生产进度 达达 成成 率率实际累积完成之生产数实际累积完成之生产数量量全期全期预计完成之生产数量预计完成之生产数量=100%=642.2.10生产绩效分析生产绩效分析C5 5品质效率品质效率4 4材料使用率材料使用率=实际用量实际用量(或其总值或其总值)标准用量标准用量(或其总值或其总值)不良品数量不良品数量总总生产量生产量100%(1

43、)(1)不良率不良率=重修数量重修数量总总生产量生产量100%(2)(2)重修率重修率=100%653.多种少量订单生产方式的特点多种少量订单生产方式的特点 A(1)订单型态订单型态:交期短交期短数量变更频繁数量变更频繁规格变更频繁规格变更频繁紧急订单多紧急订单多663.多种少量订单生产方式的特点多种少量订单生产方式的特点 B(2)管制方式管制方式:换线次数多换线次数多产能负荷调整困难产能负荷调整困难进度掌握困难进度掌握困难外包频繁外包频繁外包转厂多外包转厂多,责任归属争议责任归属争议加班多加班多生产异常多生产异常多673.多种少量订单生产方式的特点多种少量订单生产方式的特点 C(3)物料管理

44、物料管理:产品库存计划甚难建立产品库存计划甚难建立造成零组件造成零组件,半成品大量库存半成品大量库存料件编码及管控（料件编码及管控（MRP-）困难困难统一采购困难统一采购困难683.多种少量订单生产方式的特点多种少量订单生产方式的特点 D（4）管理重点）管理重点(改善重点改善重点)在于在于:产销协调（看板管理）产销协调（看板管理）缩短生产准备时间（缩短生产准备时间（JIT）外包管制外包管制 物料计划的配合（物料计划的配合（MRP-）减少异常（走动管理）减少异常（走动管理）降低成本（零库存）降低成本（零库存）弹性及精益生产（主动供料）弹性及精益生产（主动供料）694.多种少量订单式生产体制的建立

45、多种少量订单式生产体制的建立 A建立低成本建立低成本,高效率的经高效率的经营体制营体制建立多种少量建立多种少量,短交期的短交期的生产管理体制生产管理体制建立全面品质保证的产销建立全面品质保证的产销管理体制管理体制产销供应链的改变与弹性产销供应链的改变与弹性应变力应变力4.1 目标目标704.多种少量订单式生产体制的建立多种少量订单式生产体制的建立 B(1)企业的工作型态是分工合作的企业的工作型态是分工合作的,所有所有的工作必须在全员的同心协力下完成的工作必须在全员的同心协力下完成,因此管理功能的有效发挥因此管理功能的有效发挥,就不能将就不能将之分割独立来进行之分割独立来进行,例如例如:品质管制

46、品质管制的工作又岂是品管单位的职责而已的工作又岂是品管单位的职责而已?所有业务、工程、生管、物管、采所有业务、工程、生管、物管、采购、仓储与现场各相关单位的配合购、仓储与现场各相关单位的配合,才能发挥整体的力量才能发挥整体的力量,这也就是所谓这也就是所谓制度面的整合制度面的整合,达到分工后的合作达到分工后的合作.4.2 应有的认识应有的认识(观念观念)714.多种少量订单式生产体制的建立多种少量订单式生产体制的建立 C客客 户户工程工程/开发开发业业 务务生生 管管物物 管管采采 购购现现 场场仓仓 储储协力厂协力厂724.多种少量订单式生产体制的建立多种少量订单式生产体制的建立 D(2)经营

47、体质的改善经营体质的改善 任何一制造业不外两种体系任何一制造业不外两种体系,即生产即生产(产产)与行销与行销(销销),而产销平衡的问题而产销平衡的问题,重点在重点在“产能是否充分发挥产能是否充分发挥(运用运用)?”所以应所以应先针对生产体系进行合理化先针对生产体系进行合理化(产与销先产与销先行分开处理行分开处理),在合理化过程中在合理化过程中,同时改善同时改善品质品质,提高效率与降低成本提高效率与降低成本,从而建立或从而建立或调整成新的管理体制调整成新的管理体制,合理化之后再寻合理化之后再寻求产销协调求产销协调,于是经营体质方能称为改于是经营体质方能称为改善完成善完成-企业坚强的体质是明日竞争

48、企业坚强的体质是明日竞争的基本条件的基本条件.734.多种少量订单式生产体制的建立多种少量订单式生产体制的建立 E行销行销(销销)生产生产(产产)产销协调产销协调PDCA745.多种少量订单式生产管理的重点多种少量订单式生产管理的重点 A5.1 业务业务 生产管理始于营业生产管理始于营业,因此营业管理的因此营业管理的好坏必影响生产管理的好坏好坏必影响生产管理的好坏.v市场的掌握市场的掌握 销售预测销售预测v客户的管理客户的管理 对客户不要一视同仁对客户不要一视同仁(资源分配问题资源分配问题)重点在争取重点在争取A级客户级客户,稳住稳住B级客户级客户,淘汰淘汰C级客户级客户.v业务资料统计分布业

49、务资料统计分布 例如例如:下单方式下单方式(紧急订单之次数多寡紧急订单之次数多寡),订购数量交货订购数量交货方式与次数方式与次数,单价单价等等.在业务单位做好上列事项后在业务单位做好上列事项后,便应寻便应寻求建立产销协调的作业模式求建立产销协调的作业模式.755.多种少量订单式生产管理的重点多种少量订单式生产管理的重点B5.2 生管生管/物管物管v生管生管组织的调整组织的调整:生管、物管与外包生管、物管与外包管制应于同一单位管制应于同一单位(例例:资材处资材处),统合管统合管理理.v生产控制方式的调整生产控制方式的调整:原则上应给予原则上应给予制造现场较大的自主权制造现场较大的自主权.v料况的

50、掌控与进度的配合料况的掌控与进度的配合.(三到位三到位:质、量与规格）质、量与规格）v外包管理外包管理:厂外生产线是厂内生产线厂外生产线是厂内生产线的延伸的延伸.765.多种少量订单式生产管理的重点多种少量订单式生产管理的重点 C5.3 制造现场：制造现场：合理化是现场不应停止的工作合理化是现场不应停止的工作,合理合理化的指导原则不外下列几点化的指导原则不外下列几点:q尽可能降低非生产时间尽可能降低非生产时间,增加生增加生产时间产时间(非指增加加班时间非指增加加班时间).q制程品质稳定制程品质稳定(只有制造出能卖只有制造出能卖的产品才不会造成工时的浪费的产品才不会造成工时的浪费).q降低成本降