如何运用基本法搭建合理的晋升架构1020.ppt

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1、如何运用基本法搭建如何运用基本法搭建合理的晋升架构合理的晋升架构2009年年10月月2组织发展决定一切！组织发展决定一切！一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、一辆制作再精美的马车都不如一列再简陋的火车装得多、跑得快！跑得快！3衡水故城秘立雲督导衡水故城秘立雲督导42004年年6月入司月入司2004年年12月月晋升主任晋升主任2008年年1月晋升月晋升经理经理2008年年7月晋月晋升高级经理升高级经理2008年年10月月晋升资深经理晋升资深经理2009年年1月月晋升督导晋升督导2007年年10月晋升月晋升资深主任资深主任2007年年1月晋升月晋升高级主任高级主任衡水故城秘立雲督导的

2、成长历程衡水故城秘立雲督导的成长历程衡水故城秘立雲督导的成长历程衡水故城秘立雲督导的成长历程20042004年年1212月晋升主月晋升主任同时育成一个室任同时育成一个室20062006年年1212月育成一个室月育成一个室20072007年年7 7月育成一个室月育成一个室20072007年年1111月育成一个室月育成一个室20082008年年4 4月育成两个部月育成两个部20082008年年5 5月育成月育成1 1个室个室20082008年年6 6月育成月育成1 1个室个室20082008年年1010月育成一个部月育成一个部20092009年年1 1月育成一个部月育成一个部注：时间均为正式晋升操

3、作的时间注：时间均为正式晋升操作的时间52007年总收入年总收入14.8万，其中间佣收入万，其中间佣收入10.7万（其中管贴万（其中管贴6万，育成万，育成1万），占比万），占比7262008年总收入年总收入38.3万，其中间佣收入万，其中间佣收入32.8万（管贴万（管贴19.5万，万，育成育成4.6万），占比万），占比857时间时间室室FYCFYC标准个体调整系数标准个体调整系数室管贴室管贴部部FYCFYC标准个体调整系数标准个体调整系数部管贴部管贴1 1月月103906 103906 1.11.129138291381753451753451.11.111038 11038 2 2月月474

4、86 47486 1.11.113002130021071661071661.11.16538 6538 3 3月月33348 33348 1.11.18958895883173831731.11.14939 4939 4 4月月19207 19207 1.11.14914491446618466181.11.11780 1780 5 5月月25606 25606 1.11.16744674475245752451.11.13102 3102 6 6月月42539 42539 1.11.111587115871273981273981.11.15512 5512 7 7月月29456 2945

5、6 1.11.17845784567024670241.11.14537 4537 8 8月月30168 30168 1.11.18049804981095810951.11.15621 5621 9 9月月31447 31447 1.11.18415841582044820441.11.18803 8803 1010月月22037 22037 1.11.15724572441567415671.11.15483 5483 1111月月13663 13663 1.11.13329332950504505041.11.16309 6309 1212月月51706 51706 1.11.11420

6、91420986468864681.11.19701 9701 合计合计450568 450568 121913 121913 1023648 1023648 73363 73363 8请点击查看架构图情况请点击查看架构图情况9秘立雲督导取得成功的原因：合理规划晋升架构有强大的队伍支撑10课程大纲课程大纲 一、重温基本法一、重温基本法二、晋升疑问解答二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构三、搭建合理的晋升架构11（一）回顾晋升之路（一）回顾晋升之路（二）主任晋升经理的要素（二）主任晋升经理的要素（三）日常关注点（三）日常关注点（四）主任与经理利益分析（四）主任与经理利益分析一、重温基本法一、重

7、温基本法12（一）回顾晋升之路（一）回顾晋升之路个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530室室3 3个月个月FYC10200FYC10200正式正式业务员业务员3 3人人室室继续继续率率7070高高级级主任主任资资深主任深主任主任主任个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530室室3 3个月个月FYC6750FYC6750正式正式业务员业务员2 2人人室室继续继续率率6565个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530室室3 3个月个月FYC13500FYC13500正式正式业务员业务员4 4人人室室继续继续率率70706 6个月个月FYC9600FYC9600累累计计增增

8、员员正式正式业务员业务员*3/23/2人人个人个人继续继续率率7575个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530室室3 3个月个月FYC19200FYC19200累累计计直接育成直接育成1 1室室室室继续继续率率8080个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530室室3 3个月个月FYC25200FYC25200累累计计直接育成直接育成2 2室室室室继续继续率率8080正式正式业务员业务员见习业务员见习业务员3 3个月个月FYC1600FYC1600、3 3件或件或6 6个月个月FYC2400FYC2400、3 3件件3 3个月个月FYCFYC003 3个月个月FYC1020FY

9、C102013（二）主任晋升经理的要素（二）主任晋升经理的要素个人个人3 3个月个月FYC1530FYC1530高级主任高级主任资深主任资深主任主任主任经理经理室室3 3个月个月FYC31500FYC31500累累计计直接育成直接育成3 3室室室室继续继续率率808014l110管理津贴管理津贴l展业利益展业利益l增员、辅导黄金第一月增员、辅导黄金第一月l新人利益及转正八大好处新人利益及转正八大好处（三）日常关注点（三）日常关注点15分档分档项目项目80%80%管理津贴管理津贴100%100%管理津管理津贴贴110%110%管理津贴管理津贴业务室标准个体业务室标准个体/占比占比2 2个或个或1

10、5%15%及以及以下下中间中间6 6个个及以上及以上且且45%45%业务部标准个体业务部标准个体/占比占比8 8个或个或15%15%及以及以下下中间中间2424个个及以上及以上且且40%40%督导区标准个体督导区标准个体/占比占比3232个或个或15%15%及以及以下下中间中间7272个个及以上及以上且且35%35%“团队总人数团队总人数”不含未满三个月的新人不含未满三个月的新人“标准业务员人数标准业务员人数”含未满三个月的新人含未满三个月的新人l110管理津贴管理津贴16合格合格 600600元元/月：享受月：享受94/94/月月蓝鲸初级会员蓝鲸初级会员 10001000元元/月：月：290

11、290元元 /月（月（90+20090+200）蓝鲸普通会员蓝鲸普通会员18001800元元/月：月：648648元元/月（月（198+450198+450）蓝鲸明星会员蓝鲸明星会员36003600元元/月：月：12601260元元/月（月（504+756504+756）蓝鲸顶尖会员蓝鲸顶尖会员72007200元元/月：月：26642664元元/月（月（1152+15121152+1512）（以上针对非专务层测算，未包含优质续保奖励）（以上针对非专务层测算，未包含优质续保奖励）60060010001000180018003600360072007200三项利益与蓝鲸结合三项利益与蓝鲸结合l展业

12、利益展业利益17u正式业务员（专务）：享受季度业务奖金正式业务员（专务）：享受季度业务奖金正式业务员（专务）：享受服务津贴的最低值正式业务员（专务）：享受服务津贴的最低值增加团队标准人力增加团队标准人力l关注团队月度关注团队月度600C人力人力季度业务奖金、服务津贴小季度业务奖金、服务津贴小工具工具、预警预警18月份月份新人新人FYCFYC比率比率增员奖增员奖1 1月月2000200015%15%562.5562.52 2月月200020003 3月月2000200010%10%1751754 4月月200020005%5%87.587.55 5月月200020005%5%87.587.56

13、6月月200020005%5%87.587.57 7月月200020005%5%87.587.5合计合计14000140001087.51087.51-2月为第一月为第一个月，只减一个月，只减一次基数次基数250l增员、辅导黄金第一月增员、辅导黄金第一月19转正八大好处：转正八大好处：1、标准佣金率、标准佣金率2、转正津贴、转正津贴3、享受辅导津贴、享受辅导津贴4、享受季度业务奖、享受季度业务奖5、可以领取服务津贴、可以领取服务津贴6、可以领取优质续保奖、可以领取优质续保奖7、享受养老办法、享受养老办法8、参加晋升主任考核、参加晋升主任考核享受享受7个月的个月的FNA新人新人转正后开始享转正后

14、开始享受季度业务奖受季度业务奖6个月后开始发个月后开始发放服务津贴放服务津贴计提服务津贴计提服务津贴入司第入司第1月月入司第入司第3月月入司第入司第6月月l新人利益及转正八大好处新人利益及转正八大好处20（四）主任与经理利益分析（四）主任与经理利益分析1 1、从全辖看主任与经理平均收入、从全辖看主任与经理平均收入21排名排名机构机构姓名姓名职级职级20082008年收入年收入1 1保定保定于立新于立新高级经理高级经理429081 429081 2 2衡水衡水秘立雲秘立雲督导督导383636 383636 3 3唐山唐山温素丽温素丽高级经理高级经理307890 307890 4 4唐山唐山魏永良

15、魏永良主任主任303560 303560 5 5唐山唐山程宝国程宝国经理经理263339 263339 6 6保定保定张井岩张井岩高级经理高级经理249687 249687 7 7秦皇岛秦皇岛高永梅高永梅督导督导247884 247884 8 8衡水衡水解淑华解淑华高级经理高级经理239277 239277 9 9秦皇岛秦皇岛王桂云王桂云经理经理238799 238799 1010唐山唐山李春娜李春娜高级主任高级主任233069 233069 2 2、20082008年全辖收入前十名年全辖收入前十名22各职级各职级 收入项收入项转转正正奖奖金金新新佣佣续续佣佣季季度度奖奖金金服服务务津津贴贴优

16、优质质续续保保奖奖增增员员奖奖金金辅辅导导奖奖金金主主任任津津贴贴室室回回计计室室一一代代育育成成室室二二代代育育成成室室年年终终经经理理津津贴贴部部回回计计部部一一代代育育成成部部二二代代育育成成部部年年终终收入收入项数项数序号序号1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 112121 13 3141415151 16 61 17 71818主任主任 1212高级主高级主任任 1212资深主资深主任任 1212经理经理 17173 3、经理的利益优势、经理的利益优势23室年终室年终:（年室（年室FYCFYC22502250任职月任职月数）数）4 4继续率调整

17、系数继续率调整系数室回计：室回计：75/50/2575/50/25（三季）（三季）室一代育成：室一代育成：1111/6/6室二代育成：室二代育成：5/3资深主任津贴：室资深主任津贴：室FYC2250 2.6FYC2250 2.6 室室FYC2250 26FYC2250 26 标准个体标准个体调整系数（调整系数（1.11.1）经理津贴：部经理津贴：部FYC9000 0.6FYC9000 0.6 部部FYC9000 6FYC9000 6 标准个体调整系数标准个体调整系数部年终：（年部部年终：（年部FYCFYC90009000任职月数）任职月数）0.80.8 继续率调整系数继续率调整系数部回计：部回

18、计：75/50/2575/50/25（三季）（三季）部一代育成：部一代育成：3 3/2.5/2.5部二代育成：部二代育成：1.25资深主任与经理管理利益分析资深主任与经理管理利益分析经理直辖室按资深主任标准享受管理利益经理直辖室按资深主任标准享受管理利益24展业利益：展业利益：新保、续佣新保、续佣季度业务奖、服务季度业务奖、服务津贴、优质续保奖、津贴、优质续保奖、养老金养老金业务员及专务业务员及专务室利益（管贴、室利益（管贴、年终奖）年终奖）业务主任业务主任部利益（管贴、部利益（管贴、年终奖）年终奖）业务业务经理经理区利益（管贴、区利益（管贴、年终奖）年终奖）业务业务督导督导同样的保费不同的收

19、入职级差异同样的保费不同的收入职级差异注：指各职级自己所做保费注：指各职级自己所做保费25晋升带给我们更高的利益晋升带给我们更高的利益职级职级月月FYPFYP佣金率佣金率个人展业、管理个人展业、管理利益收入利益收入较正式业务较正式业务员提升幅度员提升幅度正式正式100001000030%30%4080 4080 高级专务高级专务100001000030%30%4330 4330 250 250 资深专务资深专务100001000030%30%4580 4580 500 500 主任主任100001000030%30%4971 4971 891 891 高级主任高级主任100001000030%

20、30%5037 5037 957 957 资深主任资深主任100001000030%30%5103 5103 1023 1023 经理经理100001000030%30%5334 5334 1254 1254 高级经理高级经理100001000030%30%5367 5367 1287 1287 资深经理资深经理100001000030%30%5400 5400 1320 1320 督导督导100001000030%30%5476 5476 1396 1396 资深督导资深督导100001000030%30%5493 5493 1413 1413 季度业务奖季度业务奖服务津贴服务津贴管理津贴管

21、理津贴(1.1)年终奖年终奖(1.375)26职级职级意外身故意外身故疾病身故疾病身故意外医疗意外医疗住院费用住院费用见习业务员见习业务员5000050000正式业务员正式业务员6000060000100001000020002000“住院安心住院安心”一档一档高级专务高级专务7000070000250002500030003000“住院安心住院安心”二档二档资深专务资深专务业务主任业务主任100000100000500005000070007000“住院安心住院安心”二档二档业务经理业务经理2000002000001000001000001000010000“住院安心住院安心”三档三档业务督

22、导业务督导3000003000001500001500001500015000“住院安心住院安心”三档三档注：意外身故、疾病身故、意外医疗由公司为营销员投保注：意外身故、疾病身故、意外医疗由公司为营销员投保 住院费用由营销员自费投保住院费用由营销员自费投保职级升高福利保障大幅提升职级升高福利保障大幅提升27课程大纲课程大纲 一、重温基本法一、重温基本法二、晋升疑问解答二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构三、搭建合理的晋升架构28（一）消除晋升误区（一）消除晋升误区（二）归避晋升常见问题（二）归避晋升常见问题（三）规划好育成指标的晋升时间（三）规划好育成指标的晋升时间二、晋升疑问解答二、晋升疑

23、问解答29误区误区1急于求成急于求成误区：误区：片面理解越快晋升越好！片面理解越快晋升越好！后果：后果：将会出现糖葫芦串架构将会出现糖葫芦串架构架构规模小、利益少架构规模小、利益少解决：解决：主管本人要做好增员，在主管本人要做好增员，在室人力达到一定规模再规划育成，室人力达到一定规模再规划育成，同时要求属员也同样规划。同时要求属员也同样规划。（一）消除晋升误区（一）消除晋升误区30误区误区2怕育成后怕育成后收入减少收入减少误区：误区：片面理解直辖利益大片面理解直辖利益大不愿意规划属员晋升不愿意规划属员晋升后果：后果：出现单细胞架构，后续会出现单细胞架构，后续会因为主管辅导不过来，团队无法因为主

24、管辅导不过来，团队无法做大，主管也不能进一步晋升做大，主管也不能进一步晋升解决：解决：给属员做好职涯规划给属员做好职涯规划31误区误区3担心影响担心影响个人业绩个人业绩误区：误区：人员多管理难人员多管理难后果：后果：团队做不大、团团队做不大、团队活力不够，出现瓶颈队活力不够，出现瓶颈解决：解决：开好分店、找好开好分店、找好分店主管分店主管321、考核期错误、考核期错误2、大指标没问题，小指标出问题、大指标没问题，小指标出问题3、同期晋升不能计入指标、同期晋升不能计入指标4、超越指标不能计入问题、超越指标不能计入问题5、最后保单未正常生效或生效到下月、最后保单未正常生效或生效到下月6、预警达成、

25、皆大欢喜，犹退导致未正确晋升、预警达成、皆大欢喜，犹退导致未正确晋升（二）归避晋升常见问题（二）归避晋升常见问题33考核期考核期晋晋升升主任主任正式正式业务员业务员高高级级或或资资深深专务专务见习业务员见习业务员高高级专务级专务资资深深专务专务主任及以上职级向更高层级晋升主任及以上职级向更高层级晋升（高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末（高级专务、主任任职未满两个月不参加当季末参加下季末）参加下季末）每每月月每每季季末末34同时晋升不能计入同时晋升不能计入已晋升为主任的不能计入已晋升为主任的不能计入晋升主任晋升主任时，怎样时，怎样界定累计界定累计增员正式增员正式业务员？业务员？晋升主任考核

26、截止日，增员晋升主任考核截止日，增员的业务员中有的业务员中有3 3名正式业务员名正式业务员或专务或专务职级。职级。35累计直接育成室：累计直接育成室：20082008年年1 1月，主任月，主任A A育成主任育成主任B B，B B于于6 6月晋升为业务经月晋升为业务经理，理，9 9月月A A想晋升资深主任想晋升资深主任,B,B还计入还计入A A的直接育成吗？的直接育成吗？累计直接累计直接2 2个育成业务室包含本业务室吗？个育成业务室包含本业务室吗？李某，现已育成李某，现已育成1 1个室，属员中有一人在个室，属员中有一人在3 3月考核中预计能晋月考核中预计能晋升主任，现假设李某其余条件均达到晋升经

27、理条件，李某感觉升主任，现假设李某其余条件均达到晋升经理条件，李某感觉自己在自己在3 3月能晋升资深主任月能晋升资深主任正确：正确：考核截止日，已经从团队中育成出考核截止日，已经从团队中育成出2 2名业务主任，且均在职。名业务主任，且均在职。36经理经理A A育成育成B B，B B育成育成C C，C C育成育成D D，后来，后来B B、C C同同时晋升经理，请问时晋升经理，请问C C应该是谁的育成？育成应该是谁的育成？育成回计归谁？回计归谁？如果是如果是B B、D D同时晋升主任，请问同时晋升主任，请问D D应该是谁应该是谁的育成？育成回计归谁？的育成？育成回计归谁？间接育成同时晋升时：间接育

28、成同时晋升时：D D的育成是的育成是A A，但育成回计是，但育成回计是A A直接育成同时晋升时：直接育成同时晋升时：C C的育成是的育成是B B，但部育成回计归，但部育成回计归A A同期晋升：同期晋升：37 王某，预计在王某，预计在2009年年3月月晋升经理，在计算自己团晋升经理，在计算自己团队队FYC时，把育成业务室时，把育成业务室的回计的回计FYC也算入了。也算入了。正确理解计入维持考核业计入维持考核业绩，人力绩，人力100回计回计计入育成人管理计入育成人管理津贴、年终奖津贴、年终奖38部育成部育成部回计部回计6 6个月内追平个月内追平如两主任间发生超越现象，原室育成不变，但如两主任间发生

29、超越现象，原室育成不变，但部育成回计归上级主管，部育成关系归上级主部育成回计归上级主管，部育成关系归上级主管（如管（如6个月追平可追回）个月追平可追回）AB室育成室育成晋升晋升经理经理上级上级主管主管C6个月内晋升个月内晋升经理经理找回部育成找回部育成但回计仍给但回计仍给C391 1、考核二年续收情况。、考核二年续收情况。2 2、生存退保影响继续率，犹豫期退保不影响继续率。、生存退保影响继续率，犹豫期退保不影响继续率。3 3、不满、不满2121个月时不考核继续率指标。个月时不考核继续率指标。继续率要点：继续率要点：40团队累计团队累计FYCFYC的计算的计算 育成前的育成前的FYCFYC计入团

30、队计入团队FYCFYC育成后计算育成指标、不计入原来团队育成后计算育成指标、不计入原来团队FYCFYC育成前育成前育成后育成后（三）规划好育成指标晋升时间（三）规划好育成指标晋升时间41思考：如果直接育成室指标已达成，我们什么时候思考：如果直接育成室指标已达成，我们什么时候规划属员育成最合理？规划属员育成最合理？季度第季度第3 3个月育成最合理！个月育成最合理！情况情况情况情况1 1 1 1：育成指标已完成：育成指标已完成：育成指标已完成：育成指标已完成 实例：秘立雲实例：秘立雲20082008年年1212月末晋升督导，月末晋升督导，20082008年年4 4季度团队季度团队FYCFYC完成完

31、成 179680179680元元 其中与她同时晋升的张素青部在其中与她同时晋升的张素青部在20082008年年4 4季度团队季度团队FYCFYC完成完成5721057210元，占秘立雲总团队元，占秘立雲总团队FYCFYC的的323242情况情况情况情况2 2 2 2：差：差：差：差1 1 1 1个育成指标个育成指标个育成指标个育成指标 季度第季度第2 2个月育成可以最大借力！个月育成可以最大借力！43课程大纲课程大纲 一、重温基本法一、重温基本法二、晋升疑问解答二、晋升疑问解答三、搭建合理的晋升架构三、搭建合理的晋升架构44糖葫芦架构糖葫芦架构王王单细胞架构单细胞架构李李三种三种架构架构张张大

32、象腿架构大象腿架构（一）三种不健康的组织架构（一）三种不健康的组织架构三、搭建合理的晋升架构三、搭建合理的晋升架构451、张主任团队架构、张主任团队架构张主任张主任3249101112131415146优势分析优势分析u属员能力较强，且各代都有发展意愿。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析劣势分析u张主任直接增员太少，组织利益主要来自属员1这条线，属员1一旦晋升,过了回计期后，张的收入和考核都没有保障。u由于发展不平衡，管理工作陷于被动。形成原因分析形成原因分析“组织发展不进则退”我们通常称之为我们通常称之为“大大象腿象腿”架构架构47团队发展建议团队发展建议张主任必须加大直接增员

33、力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。继续对属员2、3（包括新增的有潜质人员）做好组织发展规划，以搭建好部经理架构。决不要压制晋升。属员1可以考虑在直接增员中，物色新的准主任人选，以搭建更好的架构，为下一步做大和晋升奠定基础，以免产生新的“大象腿”。484 41 1王主任王主任2 23 39 95 56 67 78 81010111112121313141415152 2、王主任团队架构、王主任团队架构49优势分析优势分析u各代人员都具有组织发展意愿。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析劣势分析 u王主任直接增员不多，属员1晋升过了回计期后，王主任的管理津贴会大幅减

34、少。1、7、11同理。u属员1、7、11晋升后架构也不够理想，形成若干个小规模的业务室，管理津贴都不高。u大家都没有做主管的积极性形成原因分析形成原因分析 片面强调了“快速晋升”，无序我们通常之为我们通常之为“糖葫芦糖葫芦”架构架构50团队发展建议团队发展建议王主任必须加大直接增员力度，力争在相对较短的时间内使直接增员至少达到78人。对属员2、3、4和新增直接增员中，有发展潜质的人做好组织发展规划，搭建好部经理架构。对属员1、7、11做好职涯规划，树立正确的组织发展理念，明确直接增员必须达到一定数量的重要性，在此基础上规划架构、加快发展。51案例案例3 3：李主任团队架构：李主任团队架构李主任

35、李主任14211552优势分析优势分析u李主任个人增员意愿能力强，直辖架构比较稳定。u团队已达一定规模，目前管理津贴会较高。劣势分析劣势分析u李主任能力再强也来不及辅导，很可能留存出现问题，管理津贴可能下降。u这样的团队架构，很难进一步做大，李主任本人也很难进一步晋升。原因分析原因分析片面理解“直辖利益最大”，没有给属员作职涯规划我们通常称我们通常称之为之为“单细胞单细胞”架构架构53团队发展建议团队发展建议李主任应端正组织发展的理念，组织发展不可能只靠1人。为每个人做好职涯规划，并选择34个作为准主任重点培养。充分发挥自身增员能力强的优势，起到领头作用，带动整体发展速度。54（二）合理的晋升

36、架构模型（二）合理的晋升架构模型（1 1）大直辖（大直辖（3030人）。人）。（2 2）正式人力占比正式人力占比60%60%，绩优人力，绩优人力15%15%。（3 3）直接育成三个业务室以上。）直接育成三个业务室以上。1、合理业务部架构标准、合理业务部架构标准每个业务室总每个业务室总人力不低于人力不低于1010人，主管直接增员人，主管直接增员不低于不低于6 6人；每个人；每个业务室业务室正式人力、不低于正式人力、不低于6 6人人（占比（占比60%60%）；每季个人增员不低于）；每季个人增员不低于2 2人，团队人，团队增员不低于增员不低于5 5人（月增员率至少人（月增员率至少15%15%）2 2

37、、业务室架构最低标准、业务室架构最低标准55资深牛主任资深牛主任9 920205 52 21 1111112121414161610103 34 48 83 3、合理架构示例、合理架构示例221323171821191556u牛主任直接增员多，人员分布、发展均衡，各牛主任直接增员多，人员分布、发展均衡，各 代人员都具有组织发展意愿。代人员都具有组织发展意愿。u有效人力、绩优人力占比高。有效人力、绩优人力占比高。u管理津贴高且稳定。管理津贴高且稳定。点评点评57研讨：研讨：1、目前自己团队架构存在的问题，如何、目前自己团队架构存在的问题，如何解决？解决？2、如何搭建的合理的组织架构？、如何搭建的合理的组织架构？58谢谢 Thank you