联合利华-销售操作手册[74页].docx

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1、最新资料推荐联合利华中国股份有限公司销售运作手册二零零一年八月简介该手册为1999年12月的更新版。此版更新的主要内容在于区域管理结构的改变及地区销售队伍的重组，此外还有相关政策的更新，例如：信用条款，退货政策，破损处理等。因此，该手册旨在覆盖最全面最新的销售运作策略，诸如将不同类型的分销系统合并为一个联合利华分销系统。该手册适用于分销渠道，并与今年7月出版的区域运作构架内容相一致。所有提及到的运作方法与最新的政策是相一致的, 它包括:1. 信用条款2. 无退货政策3. 现金处理政策4. 收/送礼及交际政策5. 财务授权表计划于2002年3月再次更新此销售运作手册。正在进行的新的程序和运作步骤

2、将以单独的文件形式与所有公司职员沟通。欢迎提出任何有关于该手册的意见和要求。请将您的意见与要求直接告知客户发展董事主办人: 胡辛顿撰写人: 伍齐元译本: V200108 内容第一部分：分销商合作伙伴关系第1章：分销商业务关系阐述5第2章：分销商的义务6第3章：联合利华的义务9第4章：与分销商的交易条款10第5章：分销商价目表11第二部分：分销商的聘用和终止第6章：新分销商聘用程序和步骤12第7章：保证金流程18第8章：信用额度调整程序20第9章：建立新分销商 22第10章：分销商协议终止25第三部分：销售人员的职能与职责第11章：HPC分销队伍28第12章：区域管理队伍29第13章：地区销售经

3、理的职责32第14章：联合利华销售主任的职责34第四部分：销售信息的维护第15章：分销业务信息维护36第16章：周库存表39第17章：二级库存控制表41第五部分：分销商和运作管理第18章：订单44第19章：分销商业务员(DSR)日销售报表47第20章：固定拜访计划和永久行程计划48第21章：联合利华销售主任(USS)永久行程计划52第22章：分销商利润管理54第23章：分销商仓储标准56第24章：分销商管理项目核查清单58第25章：销售拜访报告及流程60第26章：不退货政策66 第六部分：附录 附录1、新分销商申请表-意向书2、新分销商申请表-业务详情3、新分销商聘用表-HPC中国4、增/减信

4、用额度建议表5、HPC-中国分销商业务计划6、对于联合利华共同原则的认知7、分销基础设施品质检验清单8、分销商辞职凼9、分销商协议终止的确认10、分销商协议终止函11、书面警告12、退货申请表13、不可销售商品损失补偿金申报表14、逾期帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告15、周库存控制表16、周期库存控制表17、客户订单18、DSR日销售报表19、DSR固定拜访计划20、USS永久行程计划21、分销覆盖报表22、市场价格监控表23、竞争对手活动报告24、分销商投资回报率分析表25、协同拜访报告汇总表26、协同拜访报告27、协同拜访报告-改善重点28、合同AB店销售台帐29、合同AB店名单30

5、、分销商合同AB店销售信息汇总31、AB店月销量表-USS填写32、AB店合同签署进程表-USS填写33、AB店月销量表-办公室汇总134、AB店月销量表-办公室汇总235、AB店合同签署进程表-办公室汇总第1章: 公司与分销商业务关系阐述： 公司： 委托方分销商: 代理方分销商定义- 分销商是公司的代理。 - 分销商是一家本地的商业机构(国有/私人合伙/私有)。联合利华分销商应是全权负责联合利华产品销售，不销售任何竞争对手的产品。- 分销商应买卖联合利华所有产品。- 分销商从公司购买产品；将产品储存其仓库中，并在公司指定的地区内销售。- 分销商只在指定的地理范围内销售联合利华产品。分销商与联

6、合利华共同决定分销计划如网点数、拜访频率等。- 分销商销售员须根据公司当地销售代表(USS)制定的计划来拜访商店。 - 分销商应根据联合利华建议客户价转售联合利华产品。为避免市场价格波动，分销商必须严格遵守联合利华统一价格政策。 - 分销商应雇佣充足的人员来开展上述工作，工作内容由联合利华公司具体规定。- 作为对提供上述服务的回报，分销商将从公司得到固定的扣率，以保证其获得充分的利润。第2章:分销商的义务 分销商有义务帮助增加联合利华产品在市场上的销量及提高在市场上的份额。为实现该目的，分销商须履行以下主要职责。1. 首要职责：- 资金： - 分销商应投入足够的资金以保证业务的正常运作。- 人

7、力资源：- 提供销售人员及其他人力资源根据双方商定的分销计划在指定区域深入分销联合利华产品。- 基础设施：- 提供面积充足，干净，干燥及通风设施良好的仓库用于储备库存。- 运输：- 提供在指定地区分销联合利华产品所需的运输车辆。- 价格：- 严格遵循联合利华价目表中的建议销售价格。- 促销：- 保证100%的促销分配量进入通路。- 拜访路线周期：- 按拜访路线周期开展所有的促销活动。- 定单：- 根据库存控制表和订单准备每个拜访周期的4周定单。- 信息系统：- 将销售信息有序地填入联合利华设计的系统里，以便对每天、每周及周期的销售、收货和库存进行管理。 - 分销：- 必须遵循拜访路线计划在所有

8、零售和批发网点实现对相关产品种类在指定区域内的预定覆盖率.- 产品种类：- 必须涵盖所有联合利华产品类别内相应产品。 - 独立的业务：- 分销商使用单独的业务单位操作所有联合利华产品种类的业务。因此，分销商是在一个单独的办公室(经营部)办公，有一个专供储存联合利华产品的仓库及一名专门负责联合利华业务的经理。 - 信用额度： - 为客户提供适当的信用额度。- 付款：- 严格遵循公司的交易条款。- 专营销售： - 严禁分销商销售、促销、鼓励销售竞争对手产品。2. 次要职责：- 通过周报表的形式向联合利华汇报有关库存、信用及二级销售的信息。- 定期与联合利华销售人员沟通有关销售，促销及其他运作状况。

9、- 清点送货及签收送货清单。 - 与公司核对及确认所有的应收帐款。- 分销商应向所有联合利华有关人员提供有关报告和报表。 - 分销商必须周期性处理过期或临近过期，破损及非价目表销售产品。- 分销商必须周期性向公司申报相关支持费用，并随附有关支持的文件。- 通知公司所有有关竞争对手及市场动向信息。- 营运业务时应遵守当地法律法规。 - 营运业务时应遵守联合利华的商业准则。3. 知识产权：- 未经公司允许，分销商不得将公司的司标和品牌标识用于广告及它用。 - 分销商不得向任何第三方泄漏公司的商业信息和机密。- 汇报任何侵犯联合利华知识产权行为。第3章： 联合利华的义务 联合利华有义务在每时每刻满足

10、任何地方消费者的需求。为实现该目标，联合利华承诺通过与分销商合作伙伴关系的建立使联合利华产品随处可见随处有售并且：1. 协助分销商获得具有竞争力的投资回报率。2. 提供高质量的产品用于销售。3. 公司以统一的价格及统一的分销折扣供货。4. 提供直接或间接的支持，以帮助分销商实现共同的远景、目的和目标。5. 提供广告和促销支持以增加销量和市场份额。6. 提供分销商和分销商业务员所需的基础培训, 传递专业知识，提高其作业水平。7. 配备销售主任(USS)以协助分销商改进销售及效率。8. 提供专营区域供分销商开展联合利华业务。9. 创新开发与消费者有关的产品。10. 提供电子化或手工操作系统以协助分

11、销商管理其有效的业务。第4章： 与分销商的交易条款： 1. 目的：- 使分销商获得良好的利润和投资回报率。 - 维护全国范围内统一的批发和零售价格。- 禁止低价销售及跨区抛售。2. 定价原则： - 消费者价格是受市场的驱策并且依据产品市场定位而定价的。 - 公司公布给分销商统一的客户价。 - 公司提供给分销商建议批发价以转售至批发市场。3. 定价方法：- 在客户价基础上公司提供给分销商固定折扣作为利润。 - 依据不同的产品种类制定不同的分销折扣。4. 提前付款折扣：- 提前付款折扣适用于分销商在15天内付款。5. 信用额度：- 在正常情况下，联合利华提供相当于4周销量的信用额度。 - 联合利华

12、有权在对分销商风险评估基础上降低其信用额度。 - 公司将对分销商信用额度做季度回顾，主要依据分销商的销售业绩及付款情况对其信用额度作评估。 第5章： 分销商价目表 - 统一、稳定的市场价格给分销商提供了有效开展业务的环境，而且有利于分销商驾驭市场以不断提高分销量和利润。- 作为合作伙伴方的分销商有义务依照公司价目表销售联合利华产品(或公司针对不同通路及批发市场的建议的价格)，联合利华销售主任(USS)有责任在当地监督实施。 - 设定具有竞争力并为分销商创造利润的转售价格是联合利华的权利和责任。设定的价格应适应产品的分销及品牌策略。 - 公司定期提供更新的客户价目表给分销商从而使分销商能以统一的

13、价格将产品转售给客户。每份致分销商的客户价目表都需有各区域总经理的签字。 - 经核准的价目表是份重要的运作文件，因此：- 每位销售主任须随身携带价目表。- 分销商办公室需备有注明日期的价目表文件。 第6章：新分销商聘用程序和步骤1. 甄选分销商：必须按下列标准甄选分销商：- 资金：- 对方必须拥有经营目前和将来业务所需的充分资金。通常来说，分销商需备有相当于2周联合利华业务销售的运作资金。该资金状况必须通过所有可能的途径进行查验，例如银行帐户，目前业务状况和通过市场调查所获得的信息等等。 - 态度：- 对方必须拥有积极的态度并愿意亲自参与日常的业务运营。- 声誉：- 对方必须在市场中拥有良好的

14、业务关系。 简述： 必须和对方仔细讨论以下细节- 公司：- 规模，结构，品牌，作业风格及商业准则。- 业务：- 预期的销售量和销售额。- 与市场的关系：- 对不同通路的业务须有丰富的经验及重视，与各市场有良好的业务关系。- 评估：- 联合利华业务规模，联合利华业务占其所有业务的份额。- 专营联合利华业务。 - 评定市场的销售潜力和分销商初始投资：- 人口： - 依据中心地区的人口数及联合利华家居及个人护理产品的人均消费量。依照一个城市中心地区联合利华家居及个人护理产品的人均消费额为每年RMB15元。 - 假设该中心地区人口为20万，那么该地区的年销售额应该是：RMB15 x 200,000 =

15、 RMB 3,000,000或 RMB 250,000 /月- 我们要求分销商投资相当于15天销售额的资金。因此对于一个月销售额为人民币250,000地区，分销商需投资人民币125,000。- 例如：市区人口 = 200,000预计销售额 = 250,000元/ 月资金需求 = 125,000元注释： 这里指的家居及个人护理产品的人均消费是综合大多数城镇的平均数。你也可以采用当地政府机构发布的相关数字。或是可以根据城镇规模从10元至15元中选择适当的参考数值,在你不很确定时建议采用较低的数据。- 信用额度：- 通常信用额度等于4周的销售额。然而对于新分销商在试用时期，其信用额度等于3周的预计销

16、售额。- 保证金：- 保证金为1周的销售额。新分销商的保证金须于第1批发货前汇入公司帐户。联合利华提供给分销商保证金存放奖励,按年度计算。 - 指定销售范围：- 每个分销商都有其指定的销售范围。必须共同商定，并在地图上标明该销售范围的具体方位，以避免任何混淆和误解。- 分销车辆： - 分销车辆的种类(大型货车，小型货车，三轮车等)取决于销量，路程远近及该城/镇的性质。譬如天津，按照它的销量及路程远近，需要安排大型货车；又如扬州这样的小城市就只需要三轮车。总而言之，尽可能选择最合适、最经济的分销车辆。 - 对新分销商无费用补贴支持。- 仓库：- 分销商必须按每吨产品3平方米的标准提供单独的仓库。

17、仓库的堆放和维护应严格遵照规定。参见仓储规则明细。 - 对于通路的信用：- 根据当地市场惯例及要求,分销商应给予零售及批发通路一定的信用额度。对零售及批发通路信用额度的尺度由分销商自己决定，同时，分销商也应承担相应的风险。- 人员需求：- 对于人员的需求取决于其指定区域内网点数及网点类型。以下是期望达到的拜访频率： AB店：8/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店CD店：40/每天 1 DSR 1 次拜访/周/店批发：40/每天 1 DSR 2 次拜访/周/店 - 营业执照：- 分销商应当具备以其公司名注册，并能经营联合利华产品类别的营业执照。 聘用准备事项：当所有细节讨论完毕，同时其结果也基

18、本令人满意时，请负责该地区的USS填写“新分销商申请表”提出正式申请。 - “新分销商申请表”需得到区域总经理的核准。- 对于市区人口1百万，区域总经理在核准前必须先亲自拜访该分销商。- 对于市区人口1百万，区域总经理在核准前必须由地区销售经理或副经理拜访该分销商。- 申请核准后，分销商与公司需签署分销商合同。- 只有在所有上述文件被签署以及实地考查过后,该新分销商才能被供货。- 只有当分销商聘用的销售员，送货员，租用的仓库及分销车辆准备就绪，并由公司将所有相关表格送至分销商处后，公司才会对分销商供货。 - 如果一私人合伙制的分销商合作方变更，则应重新填写新分销商申请表。这意味着公司将停止对原

19、分销商供货，直至新聘用合同签定后才恢复供货。 - 在一个地区聘用新分销商之前，应从原分销商处先收回应收帐款。2. 分销商聘用步骤：初选： 通过当地个体经商者或零售商来搜集人选。如有必要,还可以通过报纸广告的方式搜集. 任何人，只要拥有充足的人员并有兴趣扩大经营范围或进行多种经营，便可通过培训成为优秀的分销商。复选：收集好候选名单后，则缩小范围进行进一步甄选，禁止聘用为竞争对手服务的人选。建议分销商形象：a) 私营/联营企业。b) 优先考虑曾经从事过家居及个人护理产品分销的企业，但并非唯一的选择。c) 可以是批发商，但必须有独立的机构。愿意为联合利华工作，办公地点远离批发市场。d) 不能是竞争对

20、手的分销商，二级分销商，或指定批发商。竞争对手为：- 宝洁- 高露洁- 花王- 当地洗发类，洗涤类，香皂或护肤品领导品牌面谈：首次面谈应由联合利华销售主任或地区销售经理/副经理组织进行。面谈流程：- 了解该人选在家居及个人护理产品行业背景，对行业的看法及个人的经营兴趣。- 核查其经济实力，信誉及资源情况。- 介绍联合利华公司及产品。- 做好充分的准备工作，并清晰地阐明公司如下要求： a) 所需资金b) 所需人力资源c) 所需仓库要求d) 网点覆盖要求e) 覆盖网点及拜访频率f) 其他所需提供服务要求，如市场信用度等g) 遵守公司价格政策，信用政策，提前付款折扣h) 明确指定所负责的地区范围i)

21、 明确分销商所需的投资回报率地区销售经理亲自拜访：如果销售员对某家或多家候选者满意，应尽快将这些名单推荐给地区销售副经理或地区销售经理。若该地区人口1百万，区域总经理应尽快拜访，并参照上述标准安排面谈，然后作出决定。 达成共识：- 讨论合同 - 分销商协议- 确定开始运作日期- 收回“意向书”，“申请表”- 收集以下复印件： - 营业执照- 税务登记证- 企业代码证- 任何其他书面协议- 填写“新分销商聘用表”聘用：- 区域总经理核准“新分销商聘用表”。- 在公司系统中建立客户编号。保证金：在接受周期定单之前，确认保证金金额已被认可，并已汇入公司帐号。供货：对新分销商开始供货必须满足下列条件：

22、- 分销商所有实施设备已就绪- 所需人力资源已到位- 有独立的办公场所- 分销车辆配备就绪- 已建立办公室档案系统- 已商定销售员固定路线拜访计划- 已提供给分销商联合利华价目表及所有信息表格- 符合标准的干净的仓库如未满足上述要求，不要急于给分销商发货。 见附件格式: 1. 意向书2. 申请表3. 新分销商聘用表第7章： 保证金流程1. 在接受定单之前要求分销商交保证金，然后提供给新分销商相应的信用额度。2. 保证金金额取决于预计销售量，总的原则，保证金是1周的预计月销售额。- 举例说明如何在新分销商聘用表中商定保证金额：该城镇的家居及个人护理产品年人均消费水平为: RMB 15该指定销售范

23、围内市区人口是： 150,000预期年销售额为：15 x 150,000 = RMB 2,250,000预期月销售额 = RMB 187,500- 在“新分销商聘用表”中 总计需要投入资金 = RMB 94,000 (至少)预期月销售额 = RMB 187,500信用额度(3周销售额) = RMB 130,000 保证金额 (1周销售额)= RMB 44,000 注释： 3个月正常运作后，公司将依据信用政策对信用额度进行回顾。正常情况下，信用额度等于4周销售额。信用额度是与保证金是联系在一起的，通常两者间的比率为100信用额度=25保证金。当察觉该分销商在业务经营上有很大的风险时，公司收取的保

24、证金应高于以上所列。正常运作是指： 频繁的购买，准时付款，没有纠纷。3. 保证金奖励：- 公司每年将依据分销商所交纳保证金总额的10%作为鼓励性奖金。 - 必须说明这是奖励而非利息。- 奖励于每季度支付一次。- 一旦公司与分销商之间终止“分销商合同”，所有保证金额将在调整应收帐款后,返还给该分销商。第8章：信用额度调整程序： 1. 给予分销商信用额度的原则- 在正常情况下，信用额度等于4周正常销售额。- 新分销商前3个月的信用额度等于其3周正常销售额。3个月后根据其信誉及销售业绩进行调整。- 当地的销售主任(USS)有责任依据分销商的应收帐款及时支付情况，分销商仓库的库存水平，及二级销售情况来

25、管理其信用额度。 2. 信用额度调整- 信用额度的调整包括增加和减少两部分。销售主任可通过递交“增/减信用额度建议表”来调整分销商的信用额度。信用额度的调整需得到区域总经理和销售商务经理核准。- 信用额度的提供是基于该分销商的信誉度。公司通过定期的内部信用额度回顾以及外部信用调查后调整分销商的信用额度。- 除了对财务风险做评估之外，公司还将考虑分销商对联合利华产品资金投入情况来作信用调整。具体解释如下：1. 库存金额 (建议2周销售额)2. 投入市场的信用 (建议维持2周的销售额)3. 联合利华应收帐款 (建议维持2周的销售额)投入的运作资金 = (1) + (2) (3)适当的运作资金是15

26、天或以上.注释： - 上述程序显示出可能发生的其他问题，而这些问题在许多情况下不能光靠调整信用额度来解决。例举问题： - 业务运作资金不足，- 库存过高， - 库存结构不合理，- 市场债务过多，- 拖欠联合利华应收帐款。附录表格：4. 增/减信用额度建议表 第9章： 建立新分销商：1. 在当地建立分销商如同审核一个有潜力有资格的分销商一样重要。 2. 实地工作是在一个新指定区域内创建分销。良好的开端是极其关键的，同时也要求销售主任和地区销售经理倍加关注。3. 初始阶段：供货前收齐保证金 - 商务和后勤安排- 清楚地与分销商沟通核准事项：- BPCS系统中客户代码- BPCS系统中信用额度- B

27、PCS系统中注册保证金- 后勤排期表中设定的发货时间表- 与分销商签署分销合同- 分销商运作资金到位- 基础设施准备就绪- 到现场视察其现有基础设施是否达标：- 仓库- 运输车辆- 三轮车- 办公场地- 分销商名牌 - 库存记录和二级销售信息等档案系统- 培训分销商经理/办公室管理的建立及操作- 面对面的培训：- 价格，促销，费用核销的程序和方法- 发票，货物签收单及库存控制- 应收帐款的支付，贷记凭证，提前付款奖励 - 过期，破损产品处理和无退货原则- 固定路线拜访计划，销售目标及达标控制- 介绍联合利华产品及传授其他邻近地区的销售经验- 给联合利华的常规报表的使用- 分销商办公室员工及业务

28、员(DSR)的职能与职责- 护肤品柜台业务的操作及维护- 促销小姐，理货员职能、职责和管理- 劳保或团购处理 - 业务目标和分销商的分销计划- 介绍公司的政策并从分销商经理处得到签收： - 商业准则- 收/送礼及交际政策- 现金处理政策4. 第一批定单及发货- 确保所有保证金已汇入公司。- 确认分销商代码及信用额度。- 在发第一批货物至分销商之前使用“分销基础设施品质检验清单”以确认其所有的重要基础设施已就绪。 5. 初始操作阶段：第一周期中的运作- 集中于人力资源就绪，销售记录，分销商办公室员工,业务员和助手的培训。- 在分销商办公室记录业务员和助手的个人档案。- 介绍联合利华产品- 介绍对

29、AB店，CD店及批发市场固定拜访运作要求。- 介绍正确的销售记录方法- 向分销商业务员解释公司的要求及奖惩制度。 - 设定目标和标准：- 二级销售额- 有效的拜访率- 每条固定路线的销售- 陈列质量- 首次在市场上固定路线的拜访：- 联合利华销售主任在分销商业务员进行第一次固定路线拜访时作实地指导。 - 介绍联合利华分销商应提供给固定拜访路线上各网点的服务内容。- 分销商办公室信息系统运行：- 建立一套所有销售及库存信息文档系统。- 建立分销商办公档案系统。- 初始2个周期与分销商经理讨论信息资源的准确性。附录表格：5. 分销商业务计划6. 对于联合利华共同原则的认知7. 分销基础设施品质检验

30、清单第10章： 分销商协议终止： 1. 终止的理由- 联合利华提出：- 足够的书面证据证明分销商有违反分销商协议条款。- 违反公司商业准则。 - 分销商出现财务状况不稳定面临破产。 - 分销商提出：- 业务多样化。2. 主要注意事项：管理分销商是一项日常业务工作，联合利华销售主任是获得分销商有关财务状况和有效分销等重要信息的第一线人员。因而更有效的方法应是USS(销售主任)有效管理和解决分销商业务问题以避免因资金问题而不得不突发终止合同。以下事项需销售主任提高警惕与预防的。 - 分销商资金状况：- 裁员或减少拜访频率- 市场上时间过长和过多的帐款- 过少的库存及过少的产品规格- 定单的无规律性

31、- 不断增加无“充分”支持文件的费用申请- 频繁降价 - 拖欠其销售人员的工资- 第三方对其信用情况的调查- 绩效报告-销售额- 连续多月无销售- 销售额减少- 月销量小于RMB100,000- 连续数月处于销售额排名榜的最后位置- 绩效报告-应收帐款- 超期帐款- 定单时常不能被通过 - “银行汇票”时常出错3. 终止合同步骤 - 准备材料- 销售员负责清算并收集应收帐款。区域总经理必须亲自核实清算数目以确保公司利益。 - 区域商务经理须保存所有相关分销商聘用及终止文件的复印件。 - 无论何时我们想要终止与分销商协议时，我们都希望在尽可能的情况下得到分销商给我公司的中止合约信声明他们希望终止

32、协议。我们应尽可能的执行该步骤。建议选用附录表格中“分销商辞职凼”。 - 当我们收到“分销商辞职凼”时，必须尽快认可此信并确保公司财产和文件安全。建议使用附录中“分销商协议终止的确认”。区域总经理会给予分销商回复信件，同时抄送各相关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。 - 在分销商未给公司退约信的情况下，我们必须发一份中止协议信给分销商。建议使用附录中“分销商协议终止函”。该信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。 - 若分销商违反分销商协议，区域总经理应立即签发“书面警告”致分销商。根据分销商协议，及时签发警告信致分销商将有利

33、于与其终止分销商协议。建议选用附录中“书面警告”。该警告信由区域总经理签发并抄送各有关人员如ASM/SE/USS/区域商务经理及销售商务经理。 4. 终止合约步骤 采取行动- 提出终止也就意味USS须及时为公司收回所有的应收帐款，可从以下几方面着手: 处理新鲜产品退货，应收帐款, 知识产权及信息。 - 新鲜产品退货：- 在任何情况下，我们都不赞成退货。并且只有在与分销商讨论并同意解决所有应收帐款后，我们才接受退货。护肤类新鲜产品指保质期24个月或以上，其他类别产品保质期18个月或以上。所有书面协议须有分销商签字及公章，该点是极其重要的。 - 在提出退货申请前，USS必须现场审核退货产品的数量。

34、 - USS应根据公司相关政策申请新鲜产品退货及残损费用核销。 - 残损费用和新鲜产品退货申请须得到区域总经理和区域商务经理核准。- 清帐：- 根据分销商协议，USS须填写清帐报告交给区域商务经理。(参考附录中“逾收帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告”)。 - USS是收集应收帐款的主要负责人。 - 区域总经理根据公司有关政策及授权程序核准新鲜产品退货申请及清帐报告。 - 客户发展董事批准诉诸法律行为。- 在正常情况下，公司凭贷记凭证解决所有费用核销及保证金余额，分销商则通过银行将所有应收帐款汇入公司帐号。 - 若只是单方面公司欠分销商款项，公司将通过银行汇票的形式将余额汇给分销商。- 整个

35、处理过程中无现金操作。- 知识产权和信息：- USS必须取回下列文件：- 库存控制表- 价目表和促销档案- 通路的销售数据- 库存帐目- 支持核销费用的文件- USS必须亲眼目睹分销商销毁下列物品：- 联合利华分销商名牌- 联合利华所有的标识附录表格：8. 分销商辞职凼9. 分销商协议终止的确认10. 分销商协议终止函11. 书面警告12. 退货申请表13. 分销商不可售商品损失补偿金申报表14. 逾期帐款分析/应收帐款清帐报告/破产报告第11章：HPC分销队伍： 1. 将来的规模：销售队伍是完成公司任务第一线的执行者。我们的任务是: 通过建立低成本分销以实现联合利华产品在任何时间，在中国市场

36、中任何地方随处有售，并且创造利润以满足消费者的需求。- 分销：- 不断改进分销商的利润率，以便其能将资金用于对基础设施再投资,提高业务量。 - 不断提高分销质量，借助显著的陈列广告来提高覆盖率。 - 店内：- 不断提高对主要网点的有效分销。- 不断改善在商店内有效的促销执行和从购买终端促进产品销售。2. 操作重点：销售人员是在市场实地操作。衡量销售员工作业绩的标准应是：分销覆盖网点内分销执行质量和销售业绩，而此处的销售业绩应是“一级”和“二级”销售的权衡。具体包括:分销陈列货架终端销售的要点商店覆盖率位置位置堆头次数永久行程计划质量陈列面有竞争力的价格分销商投资回报率标示标示辅助销售材料(PO

37、SM)的使用市场价格控制促销执行第12章：区域管理队伍1. 责任：整个中国市场被划分成不同区域，由各区域总经理负责管理其负责区域内销售运作，汇报给客户发展董事。区域管理队伍的责任： - 达成业务增长- 达成利润贡献度- 管理分销- 争创世界一流的销售队伍，提供一流的客户服务- 培养一支胜利的队伍- 执行全国和区域活动计划- 掌控业务及财务风险(参考区域运作架构)2. 区域管理队伍的结构： 3. 区域内的沟通区域运作以4周为一个销售周期。定期召开会议以双向沟通业务计划和传递信息给每一成员。周期日期会议主持成员会议记要第1周星期一周期会议地区销售经理USS/SE第2周星期一区域会议区域总经理ASM

38、客户发展董事区域通路行销经理销售商务经理区域商务经理通路行销总监区域人事经理所有ASM培训师所有SE星期五SDM客户发展董事区域总经理HPC董事主要客户总监所有出席者通路行销总监(同左边)销售商务经理培训经理人事经理第4周星期一区域会议区域总经理同上同上星期五SDM客户发展董事同上同上周期会议ASM会议SDM会议销售和目标销售和目标销售回顾* 一级，二级，直供AB店，库存* 一级，二级，直供AB店，库存* 一级，二级，直供AB店，库存* 通路业绩* 通路业绩目标设定 促销活动/ 陈列的回顾和计划 促销活动/ 陈列的回顾和计划区域财务回顾/实际运作计划 市场竞争情况 市场竞争情况促销/活动/陈列

39、回顾和计划 应收帐款 应收帐款市场竞争情况的回馈及回应计划 分销(销售/分销商数/网点数) 客户发展活动与计划上市/重新上市的讨论与计划 管理：直销车绩效/客户核销(不可销售产品及新鲜产品退货)，RSV和DSR补贴，差旅费用，客户服务(送货，定单满足率，投诉) 风险管理与控制市场活动的确认 人员发展与培训客户发展策略和行动计划* 其他业绩指标风险管理事项及行动计划 定单满足率人员发展和培训 不可售产品核销其他业绩指标 新鲜产品退货 * 应收帐款，定单满足率， 日常杂支费用，分销商费用 每个USS的费用与销售净值(NPS) 二级销售/ van * 不可售产品核销* 费用管理 * 新鲜产品退货 P

40、WP/PPR/TPR * 费用补贴的预算vs实际支出 预算/实际费用的回顾 日常杂支费预算回顾 分销商支持/补帖预算回顾(每次会议时可有选择性涵括以上内容)(每次会议时可有选择性涵括以上内容) 第13章： 地区销售经理(ASM)的职能：1. 管理地区事务：ASM在各区域内指定的地区负责管理销售，分销,客户以及促销活动的执行情况。地区销售经理是一个地区的销售队伍的领导者，汇报给区域总经理，由地区销售副经理协助其日常销售及分销的管理。2. 地区销售队伍： 地区 销售助理 USS地区销售副经理 地区销售经理 区域总经理 直供客户 USS 直供客户 USS 分销商 分销商USS- 各地区的地区销售副经理和销售主任人数由该地区的地理特征,通路结构以及管理幅度来决定的。- 负责直供客户和负责分销商的销售主任其工作职能有所不同3. 地区销售经理的职能：- 分配其销售队伍的销售目标，根据计划管理实际操作。