TPM 全面生产维修精编版[20页].docx

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1、最新资料推荐全面生产维修（TPM）英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产维修，又译为全员生产保全。 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： TPM致力于设备综合效率最大化的目标； TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； TPM由各个部门共同推行； TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手

2、段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4. 从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成，对企业进行全方位的改进。1TPM概念从理论上讲，TPM是一种维修程序。它与TQM（全员质量管理）有以下几点相似之处：（1）要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM； （2）要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业； （3）要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个发展过程，贯彻

3、TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分，维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项，而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分，而不是简单地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和计划外的维修最小化。2TPM的起源TPM起源于“全员质量管理（TQM）”。TQM是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中控制产品质

4、量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时，发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性维修（PM）措施，多数工厂也都采用PM，而且，通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时，这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是：“如果有一滴油能好一点，那么有较多的油应该会更好”。这样一来，要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中，很少或根

5、本就不考虑操作人员的作用，维修人员也只是就常用的并不完善的维修手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的知识。 通过采用TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对维修进行规划来满足制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改进，以便将维修纳入到整个质量过程的组成部分之中。 现在，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入维修领域的是日本的一位汽车电子元件制造商Nippondenso在20世纪60年代后期实现的。后来，日本工业维修协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家

6、日本公司中的应用。3TPM的应用在开始应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM知识，并通过教育和说服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经掌握有关知识并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的研究和行动团队已经形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有直接影响的人员组成，包括操作人员、维修人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力量，

7、应鼓励它们尽其最大努力以确保每个团队成功地完成任务。通常这些团队的领导一开始应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟悉为止。 行动团队的职责是对问题进行准确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，发现问题并启动解决方案一开始可能并不容易，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的经验。TPM作业进行的顺利与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以观察对比采用TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术（称为水准基点）的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，鼓励这些团队从简单问题开

8、始，并保存其工作过程的详细记录。这是因为团队开始工作时的成功通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程成功的要决之一。一旦团队成员完全熟悉了TPM过程，并有了一定的解决问题的经验后，就可以尝试解决一些重要的和复杂的问题。4案例分析在一家采用TPM技术的制造公司中，TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深入细致的研究和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床

9、上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后，其案例记录会表明TPM的确能大幅提高产品质量，厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维

10、修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下，专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下，操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会（SME）和生产率报业就是两个例子，他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。5TPM效果成功实施TPM的公司很多，其中包括许多

11、世界驰名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司采用TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现，在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.

12、 TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。全员生产维修制度TPM(Total Productive Maintenance)，中文翻译为“全面生产保养”，是一种以设备为中心展开效率化改善的制造管理技术，与全面品质管理（Total Quality Management，TQM）、精实生产（Lean Production）并称为世界级三大制造管理技术。 TPM自1971年正式诞生于日本，在1989年之前主要的重点有五项，焦点放在设备面： 设备效率化的个别改善（以管理者及技术支援者来进行6大损失的对策）； 建立以作业人员为中心的5S（自主保养）体制； 建立保养部门的计划保养

13、体制； 操作及保养技能的训练； 建立设备初期管理的体制。 在1989年之后，其重点由五项增加为八项，焦点由设备面扩增至企业整体面： 设备效率化的个别改善； 自主保养体制的确立； 计划保养体制的确立； MP设计和初期流动管理体制的确立； 建立品质保养体制； 教育训练； 管理间接部门的效率化； 安全、卫生和环境的管理。 目前TPM在世界各国各企业间都普遍在实施，对于生产效率的提升方面，也产生了实质的帮助。 日本在吸收了欧美最新研究成果的基础上，结合他们自己丰富的管理经验，创建了富有特色的全员生产维修制度TPM（Total Productive Management）。 其主要内容是： （1）目标是

14、使设备的总效率最高； （2）建议包括设备整个寿命周期的生产维修系统； （3）包括与设备有关的部门，如设备规划、使用、维修部门等等； （4）从最高管理部门到基层工人全体人员都参加； （5）加强思想教育，开展小组自主活动，推进生产维修。 TPM (Tanker Pacific Management) Tanker Pacific is a leading provider of Marine Transportation for the energy markets. We manage a fleet of 60 vessels spread across all vessel classes

15、with in excess of 11 million deadweight tonnes capacity. Construction of new vessels at leading yards in Asia has been a regular feature in the companys fleet development programme and Tanker Pacific currently has 13 new buildings on order at Japanese shipyards. We also have an active presence in th

16、e Sale & Purchase market. In addition to the tanker business we also operate FSOs (Floating Storage and Offtake) units and FPSOs (Floating Production Storage and Offtake) units, through our closely held affiliate Tanker Pacific Offshore Terminals. Our BusinessTanker Pacifics business strategy is cus

17、tomer and operations centered. We aim on each voyage to load, transport and discharge the cargoes in the most cost-efficient manner without compromising on safety or the environment. Our consistent track record in this area sets us apart from other industry participants and lets us maintain a prefer

18、red position in the maritime industry. The company organizes its operation under four independent business groups defined by the following operating segments: VLCC and Suezmax Aframax Product FSOs / FPSOs Each business unit is vertically integrated with professional managers experienced in all aspec

19、ts of Marine Operations. Senior Management sets policies and monitors performance through carefully selected KPIs reflecting the business performance. All fleet vessels are class maintained with one of the following major classification societies: Nippon Kaiji Kyokai American Bureau of Shipping Lloy

20、ds Register Det Norske Veritas In addition to mandatory classification inspections, the majority of Tanker Pacifics customers regularly inspect vessels as a precondition to entering into chartering agreements. Maintaining customer approvals of all our managed trading vessels continues to be viewed b

21、y Management as a very important test of our quality and any feedback validates immediate reaction from the organization. Tanker Pacifics vessels operate in both the spot and time-charter markets delivering crude oil and oil products to customers worldwide. Our peopleWe currently have 4,000 sailing

22、staff with us on the ships and 155 office staff in our corporate headquarters in Singapore. We strongly believe that our people are our most valuable resource and are key to a safe and successful operation. We spend a great deal of time and effort to attract and retain the best talent for both offic

23、e based and ship based positions. Over the years we have invested in developing an international recruitment and training base through our network of manning offices and training facilities across the globe. We believe that our approach to high quality manning and training plays an important role in

24、 our ability to compete successfully in the markets we operate in. Tanker Pacific is a leading provider of Marine Transportation for the energy markets. We manage a fleet of 60 vessels spread across all vessel classes with in excess of 11 million deadweight tonnes capacity. Construction of new vesse

25、ls at leading yards in Asia has been a regular feature in the companys fleet development programme and Tanker Pacific currently has 13 new buildings on order at Japanese shipyards. We also have an active presence in the Sale & Purchase market. In addition to the tanker business we also operate FSOs

26、(Floating Storage and Offtake) units and FPSOs (Floating Production Storage and Offtake) units, through our closely held affiliate Tanker Pacific Offshore Terminals. Our BusinessTanker Pacifics business strategy is customer and operations centered. We aim on each voyage to load, transport and discha

27、rge the cargoes in the most cost-efficient manner without compromising on safety or the environment. Our consistent track record in this area sets us apart from other industry participants and lets us maintain a preferred position in the maritime industry. The company organizes its operation under f

28、our independent business groups defined by the following operating segments: VLCC and Suezmax Aframax Product FSOs / FPSOs Each business unit is vertically integrated with professional managers experienced in all aspects of Marine Operations. Senior Management sets policies and monitors performance

29、through carefully selected KPIs reflecting the business performance. All fleet vessels are class maintained with one of the following major classification societies: Nippon Kaiji Kyokai American Bureau of Shipping Lloyds Register Det Norske Veritas In addition to mandatory classification inspections

30、, the majority of Tanker Pacifics customers regularly inspect vessels as a precondition to entering into chartering agreements. Maintaining customer approvals of all our managed trading vessels continues to be viewed by Management as a very important test of our quality and any feedback validates im

31、mediate reaction from the organization. Tanker Pacifics vessels operate in both the spot and time-charter markets delivering crude oil and oil products to customers worldwide. Our peopleWe currently have 4,000 sailing staff with us on the ships and 155 office staff in our corporate headquarters in S

32、ingapore. We strongly believe that our people are our most valuable resource and are key to a safe and successful operation. We spend a great deal of time and effort to attract and retain the best talent for both office based and ship based positions. Over the years we have invested in developing an

33、 international recruitment and training base through our network of manning offices and training facilities across the globe. We believe that our approach to high quality manning and training plays an important role in our ability to compete successfully in the markets we operate in. 全部种群治理（total po

34、pulation management）TPM的定义：利用害虫本身的生理特性（生殖不孕性）来防治害虫，将其彻底消灭。 TPM在20世纪60年代末、70年代初正式形成，但在40年代已具雏形。 TPM与IPM的区别：TPM主张彻底消灭害虫，是消灭哲学，IPM而主张保留部分害虫，是容忍哲学；TPM主要针对为害人、畜的害虫，IPM主要针对农、林害虫；TPM主张以杀虫剂（包括不育剂）为主要手段，IPM主张尽量不使用杀虫剂；强调自然防治，重视生物防治，TPM对生物防治虽不反对，但是认为生物防治只是一种辅助手段；TPM着重于长远利益，追求一劳永逸，而IPM则着眼于短时间的经济利益；TPM着重于灭虫技术的发展

35、，IPM着重于生态学原则。 TPM防治的对象主要是为害人畜的害虫，其ET（经济阈限）是0，主张使用杀虫剂作为一种主要的消减虫口手段，认为生物防治只能作为辅助措施。羊皮螺旋蝇的彻底消灭，是TPM的理论根据。 TPM第一个成功的例子是在170平方英里的Curacao岛上完全消灭了螺旋皮蝇，采用的是释放不育雄虫的方法。 用化学不育剂也能达到TPM的目的，但是1960年前后找到的多种有效不育剂均是强烈的烷化剂，或是核酸代谢剂，都有诱变性，有可能致癌，不能直接田间使用。TPM全面生产维护TPM的定义先进的设备管理系统是制造型企业生产系统的最有力的支持工具之一，能够保证生产计划的如期执行以及时响应客户的市

36、场需求，同时能够有效地降低企业的制造成本，如库存积压成本，维修维护成本及其它管理（人工、时间）成本，而且能够有效降低不良品的产生机率，从过去认为维护只是生产费用的管理提升为企业在失常竞争力的关键项目之一，最终提高企业的经济增值水平。TPM活动就是通过全员参与，并以团队工作的方式，创建并维持优良的设备管理系统，提高设备的开机率（利用率），增进安全性及高质量，从而全面提高生产系统的运作效率。TPM的组成部分在今日世界先进企业实施的TPM称为全面生产性维护(Total Productive Maintenance),有两个组成部分: - 全面预防性维护与 - 全面预测性维护。 预防性维护是基于时间和

37、使用计划的设备维护方法，维护行动在计划的时间/或使用间隔内实施，以防止机器故障的发生。 预测性维护是基于状态的设备维护方法。维护行动在有明显的信号时或采用诊断技术实施，以防故障发生。 TPM活动TPM 是一个以EVA为衡量指标的管理系统随着TPM的推广，TPM已形成一个以“价值”为基础的管理模式。GAP Consulting应用“LEAN -SIX SIGMA”帮助客户使用”EVA”方式来衡量公司管理的每一个过程，发现问题、解决问题，帮助客户提高市场份额与在市场的领先地位。 应用EVA衡量的方式，同时协助客户了解改善的价值在哪里，使公司的改善重点始终围绕着为客户、股东创造最大的价值。 全员参与

38、的改善提案活动 TPM的导入与推广应用需要全公司、全体员工的参与，每个人都有他的角色、职责与重要性。 公司最高领导层总裁、副总裁开始，每一位高层决策领导人员首先要认识TPM的内容，清晰的向全体员工发出了明确信号，公司是认真的、全力以赴要导入TPM，让TPM成为公司文化重要的一环。 每个人在TPM中都起到作用，就像足球队，每一名队员都有他明确的分工，球队才有机会在比赛中成功。在TPM导入过程中，公司的高层、中层、基层都有他不可缺少的重要性。 TPM活动提倡员工的全员参与，而最具全员参与意义的活动就是员工一般改善提案活动，就是我们常说的提合理化建议活动。评价这项活动的两个指标是人均提案件数和员工提

39、案参与率。 自主保全活动 自主保全分科活动是以改变企业面貌和工厂现场管理水平为主要目的的改善活动。简单地说，自主保全就是自己的工厂自己管理、自己的设备 自己维护。 自主保全活动能使一个环境洁净亮丽、设备完好无损、管理井然有序的优秀工厂将展现在您的面前。与此同时，员工的自主管理意识也将会获得质的飞跃。倡导创新与改善的TPMTPM是应用了“系统”的观点来提升，同时关注企业的文化、策略与执行运作。TPM活动是以追求生产系统的效率极限(损耗为零、浪费为零、事故为零、不良为零等等)为目标，并从企业经营的高处着眼开展的重要课题改善活动。 在导入TPM时，着重于“价值的创造”应用TPM技巧工具来驱动生产力的

40、提升，有不同组织、阶层之间取得调和，以便达成共同的承诺，在公司内培养一种乐于学习，乐于改变的风气，在达成目标的过程中，同时提升了个人与组织效率、效益，发展个人动态的合理的技能，为股东创造最大效益。 透过TPM方案与项目的推动，人的管理能力、问题解决能力与对变化的适应能力都同步得到了提高。总之，只要持续推进TPM活动，必将为企业带来极其丰厚的回报致力于团队合作的TPMTPM重于团队的合作，而成功的团队来自有高效领导力的领导者，在TPM的框架中，应用来培养领导人员的领导、沟通技巧。通过人员多技能的培养与组织合理化来创造改善机会。 应用团队来推动生产力改进，形成公司内的一种气氛来产生共识与承诺，通过

41、团队（跨功能小组）的集体研讨、学习，产生共识来消除部门之间的壁垒。Total Productive Maintenance (TPM)Beginning in the 1950s with early missile programs, the Department Of Defense sponsored a new science called Reliability. Reliability is the science of maintenance. It uses statistics and failure theory to measure, understand and imp

42、rove the performance of equipment and maintenance. Reliability theory can guide engineers as they design and test new equipment. After equipment has been in service, reliability data tells the maintenance engineer how to improve its performance. As the Gulf War demonstrated, this science has produce

43、d outstanding results in defense. Regrettably, little of this knowledge has found its way into industry. Most maintenance operations still operate on the principal of if it aint broke, dont fix it. This breakdown theory of maintenance generates several undesirable effects: Breakdowns occur at the wo

44、rst moment when a customer is waiting, process timing is important, or when people are standing by. This unplanned downtime is far worse than intended downtime. Breakdowns often cause collateral damage that far exceeds the original problem. For example, a $38.00 roller bearing on a plastics extruder

45、 fails. The resulting misalignment of the shaft destroys the gears and the pinion shaft, three other bearings and an oil seal. The sudden stoppage causes plastic to freeze in the barrels. The total cost is about $13,000 plus three days of lost production. A routine inspection using vibration analysi

46、s or even the touch and hearing of an experienced mechanic could have prevented almost all of this loss. Breakdowns are one of many reasons for excessive inventory buffers. Such inventory allows other production to proceed while the breakdown is fixed. But this inventory is expensive. Moreover, ther

47、e are other associated costs such as space, tracking and insurance. At least 75% of quality problems have a maintenance component. This causes customer dissatisfaction, scrap and further bloats inventory. Phantom capacity, the difference between theoretical capacity and actual output is often the re

48、sult of maintenance problems which generate downtime, scrap and scheduling difficulty. Some plants have as much as 40% phantom capacity. The True Cost Of Maintenance Accounting systems rigorously capture the direct cost of maintenance. They rarely capture the costs of non-maintenance such as those above. The graph shows how total cost varies with the level of maintenance. The left side of the curve reflects a breakdown ma