5S活动推行技巧1[35页doc].docx

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1、最新资料推荐工作现场改善的法宝 推行实务与技巧深圳麦金士企业管理顾问有限公司Guangdong Xinsen Management Consultant CO.,LTD2000年6月第二版 目 录一、5S活动与企业间的关系3二、5S的缘由、背景及追求的目的5三、5S的定义与真谛8四、工厂5S的实务- 运作的管理工具19五、5S的推动方式- 实施步骤26六、5S推行成功的要素29七、5S推行失败的成因30八、结论 33一、5S活动与企业间的关系 5S为所有改善管理活动的基础，透过此活动的推展可提高效率、提升品质、降低成本、减少误期、确保安全、提高士气：同时可消除恶劣的工作环境、改善就业条件，并扑

2、灭公害及污染的扩散藉此改善公司体质、提高公司形象。 由此可知，企业若想永续经营，就必需改善企业体质，而5S活动的推展，就如同改善企业体质的处方，必须持续不断长期的服用，方有日新月异的效果。 综观企业的发展，均有阶段性的瓶颈，也许是来自企业内部体质变革，可能是来自社会环境变迁、或许来自世界经济危机、景气的循环等等。若能安然渡过这些重重危机与层层考验，均能屹立不摇的企业实在少的又少了。为何同样是企业又会有不同的命运？主要取决于企业是否能不断地采取生存之道的管理手法，以谋求体质的改善，经营的最大目的是使企业永远的繁荣，因此需要不断的提高营业额，增加利益，亦即，对企业而言，增加营收利益，为继续繁荣的关

3、键所在，经营者当然希望在瞬息万变的经济环境下，储备竞争力，永保不败的境地；进而茁壮成长。 企业为永续经营的目标，其先决条件必须获得顾客的信赖、满足顾客的需求，为因应顾客需求就必须展开现场的管理要项：即产量P（Production）、品质Q（Quality）、成本C（Cost）、交期D（Delivery）、安全S（Safety）、士气M（Morale）等；换言的，即顾客所需的产品（P），在良好品质（Q）下，价廉（C）、迅速（D）而安全（S）地送达，所有制造业并非只制造产品且须提供服务，而所以提供的服务项目为P Q C D S M，透过5S活动的彻底实施，可提升服务的水准，企业可获得顾客的肯定，认

4、为它是可信赖的厂商而成为无形的最大资产；由于获得顾客的信赖、业绩得以成长而完成企业经营的目的。企业管理者，你在做什么？你最近很忙吗？ 我很你忙些什么？ 你为什么这样忙？我不知道！ 不知道！二、5S的缘由、背景及追求目的 依据记载，在公元1955年（即日本昭和30年代）日本中央劳动灾害防止协会提出口号：安全始于整理、整顿、而终于整理、整顿。由此可见日本起初只推行5S中的整理、整顿。目的在确保安全的作业环境，其后因需求及水准提升并增加清扫、清洁、素养而成为目前的5S，着眼点不限于安全，尚扩及卫生、效率、品质、成本等。日本企业推行5S活动，就如长期服用中药，虽然不像西药那样立即见效，但持之以恒，而使

5、企业居于世界一流的水准。所以推行5S之际，不可操之过急，更不要期望一次就见效；推行5S唯一途径就是脚踏实地札下基础，持续不断的执行。 目前中国企业发展藉助国外企业的经验，亦需大力推展5S活动，尤其在产业层次越升级、设备愈精密、产品愈精致的现代企业，5S更能趋显得重要。因为脏乱的工作场所一定四处充满灰尘、油污等，而使设备发生故障；地上的漏油、漏水，使人容易滑倒，发生危险甚至火灾，因此会直接影响到效率、品质、成本、安全、士气等，彻底推行5S活动以塑造明朗的工作环境是企业生存的不二法则，更是提高公司形象、获得顾客满意、保证及信赖的基础，而成为公司无形的宝贵资产。追求目的 5S 5Sl Seiri 整

6、理 Sales 销售额l Seiton 整顿 Saving 节约l Seiso 清扫 Safety 安全l Seiketsu 清洁 Standardization 标准l Shitsuke 素养 Satisfaction 满意5S推行的目的： 5S是最优秀的推销员5S的工作场所，凡是消耗品或工具或浪费或时间 都能节省许多。 5S的工厂是宽广、明亮、视野良好的安全作业环境。 5S是标准化的推动者。 5S能创造出愉快且令人满意的工作场所。企 业5S改善前的企业：身体虚胖，外强中干，遇有风吹雨打，无法承受。5S改善后的企业：体质健全，活力充沛，具有竞争力，无畏恶劣的气候环境。5S改善 5S活动的效益

7、：1 人尽其才：从经营者、管理者到作业者建立起公司内部共同的语言。2 地尽其利：以有限的空间、土地，透过5S的活动，将空间创造出来，发挥寸土寸金的功效。3 物尽其用：（1） 消除死料、呆料。（2） 降低库存材料、半成品、成品，提高周转率。（3） 提升物品、工具。等利用率，减少损耗。（4） 发挥机器设备的工作效率。4 货畅其流：（1） 避免在制品的不良损耗。（2） 使不合格品能作最快、最有效的处理。（3） 顺畅生产流程，提高作业效率。三、5S的定义与真缔（一） 5S定义：5S是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，因其日语的罗马拼音各为Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shits

8、uke，均为“S”字开头，因此简称为“5S”。 1整理l 整理是把要的东西与不要的东西加以区分，工作场所中不要的东西一律不得放置。l 要的东西是指经常要使用的东西，一个月只有一次使用频率的东西不能称的经常使用，应称的为偶尔使用。l 经常使用的东西也不都是要的东西，而所谓要的东西是在没有那种东西时又没有替代品，使工作无法进行者称的。l 即使特意把工厂弄得很整洁，不要的东西也很整齐地排列，而真正要的去却无法区分出来。l 不要的东西摆置着，可能产生要的东西却无处可摆的困境。l 在考虑扩充厂房前，请先做整理的工作，经过整理后，你定会为厂房变宽而大吃一惊。l 没作整理的话，可能会产生的浪费如下。A 空间

9、的浪费。B 棚架、橱柜使用上的浪费。C 半成品及成品变质而无法使用上的浪费。D 堆置场所狭小、物品四处搬运,在移动上的浪费。E 对不要的东西也要加以管理，在管理上的浪费。F 在库管理或上下棚架费力，在精力上的浪费。l 整理的目标：A 使物尽其用，减少浪费。B 腾出宝贵的空间。C 创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。 整理的实务化： 物品的整理流程：物品归类分类订定基准区分要与不要处理改善维持 生产流程的整理：进料检验发料储存加工制造装配包装检验入库出货 整理的“三不”原则：不合理：无意的搬运、动作、空间规划、物料挤放等。不均一：流程安排有的太忙、有的太闲等。不平衡：负荷过重，没有产能分析等。2

10、整顿l 整顿是将要的东西定点、定位放置，标识清楚，并用后归位。l 物品放置方法的标准化。l 可维持物品初期的性能或机能，同时亦可达到物料先入先出的经济原则。l 积极意义：抑制库存，以防积压资金。l 消极意义：防止缺料、缺零件，造成交期延误。l 没有整顿的话，可能产生的浪费如下：A 找寻时间的浪费。B 工程停止，等待的浪费。C 认为没有了而过量采购的浪费。D 计划变更而产生的浪费。E 交期延迟而造成的浪费。l 整顿的目标：A 减少换线（模）时间，做好生产前的准备工作。B 提高生产线的作业效率。C 创造出一目了然的工作场所。 整顿的实务化：A 区域规划：对所规划出的区域，一一进行标示，使所有人员均

11、能一目了然，区域线和标示牌等可用颜色管理。a) 作业区b) 通道区c) 存放区d) 不合格区。B 标示：（一） 区域标示：（二） 物品标示：a. 模具的整顿：定位 识别 易取 省时b. 作业治具的整顿：设计 整理 使用 放置c. 在制品的整顿：规定 标示 移动 d. 作业指导书的整顿：建立 执行 点检e. 安全的整顿：标示 规范 3清扫l 清扫是随时维持工作场所无垃圾、无污秽的状态及排除异常现象。l 员工透过清扫的行为，以早期发觉设备的异音、异温、松动（如螺丝）等，以减少设备故障、减少工伤、防止品质不良，藉此提高效率、降低成本、确保安全卫生。l 清扫的最高境界是塑造高稼动率的工作场所l 清扫并

12、非指单纯的打扫、扫除而应当把它当作加工工程的一个重要部份。l 工欲善其事，必先利其器，是一种防患于未然的工作。l 清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品的品质。l 清扫的目标：A 清除脏乱与污染源。B 降低机器设备的故障率。C 实施操作人员自主保养制度。D 保护品质。 清扫的实务化：A 划分责任区域。B 机器、设备建立责任保养制度。C 定期点检油压系统、空压系统、电气系统。D 建立操作指导书，排除一切异常现象。 无“心”的清扫 不在乎油污的 漠视脏乱的工作 A 机器设备 环境 不可能实施保 品 保 制 度 B 养制度 无 从 推 展 污染源渐渐侵 品质异常无法 C 蚀机器设备 再发防止

13、“当机”事件 品 质 抱 怨 D 层出不穷 不 绝 于 耳4清洁l 清洁是将整理、整顿、清扫执行彻底，维持工作现场的清洁及亮丽的状况。l 通过整理、整顿、清扫，然后就成为清洁的状态，也就是说：清洁是将整理、整顿、清扫3S彻底执行的状态。l 5S一旦开始推动，中途不得含糊，半途而废。半途中止则又增加了另一个污点，要维持整理、整顿、清扫已有的水准。l 清洁的目标：A 防止品质的慢性不良。B 提高产品及公司的形象。C 杜绝各种浪费的源头。D 提升作业效率，实行现场的改善活动。 清洁的实务化：A 时时保持责任区域内的整洁a. 标示责任者b. 明示清洁的内容：时间、地点、物品或设c. 每日作必要的点检并

14、记录d. 持续的检讨，直到符合清洁的要求B 为了维持必要的清洁，有无改善方法。C 不要放过任何的“死角”设备难以清除的处，天花板、灯架上面。5素养l 养成遵守规定的习惯。l 5S是以素养为中心，以人性为出发点，素养为一切活动的源泉；也是意愿动机的主宰。l 思想改变行动，行动改变习惯。l 大家能够养成习惯-正确地实行所决定的事情： 不会有不良发生 能够降低成本 也不会延误交期 即使不懂QC、IE手法，也能正确地执行所决定的事情。 素养的实务化：A 不断的教育训练，使整理、整顿、清扫、清洁的管理观念深入全体员工的心中。早会，机会教育，专业训练。B 应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫

15、、清洁、素养的各项点检表，并将好的部份显示出来，让大家了解它的改善成效，而能群起效法，有缺点的部份，透过大家的参与来共同改善。思想改变行动！行动改变习惯！习惯改善工作！（二） 5S关系图解： 15S的作业顺序：整 理整 顿清 洁清 扫素 养工作环境人的素质 25S相互关系：（1S） 整 理（2S） 整 顿（3S） 清 扫（4S） 清 洁（5S） 素 养人习惯化习惯化习惯化习惯化（三） 5S与企业管理目标相结合：5S对象意 义目 的推行方法目标整理物品空间1 区分要与不要的东西。2 处理不要的东西3 保持要的东西 1 有效利用空间2 消除死角1 红牌作战2 定点照相创造一个“清清爽爽”的工作场所

16、。整顿时间空间1 物有定位2 空间（位置）标示3 易于归位1 缩短换线时间2 提高效率1 看板管理2 定点照相创造一个“井然有序”的工作场所。清扫机器设备1 扫除异常现象2 实施机器设备自主保养1 维持环境整洁2 降低故障率1 责任区规划（点检）2 定点照相创造一个“零故障”的工作场所。清洁环境维持整理、整顿、清扫的水准。1 提高产品质量2 提高公司形象。5S技巧创造一个“干干净净”的工作场所。素养人员养成人员守标准、守规定的习惯1 消除各钟管理上的突发2 养成自主管理1 5S技巧2 教育训练创造一个“自主保养”的工作场所。（四）5S-管理合理化的基石：整理、 整顿、 清扫、 清洁、 素养区分

17、要与不要的东西 减少时间上的浪费 提高机器设备稼动率 维护工作场所的整洁 养成良好的工作习惯 降低材料、半成品、成品的库存提高物品、架子、柜子的利用率减少空间上的浪费。提高生产线的作业率缩短换线的时间做好生产前的准备工作消除品质异常事故的发生 落实机器设备维护保养计划减少机器设备的故障率提升人员的工作效能消除各种污染源提高产品品位及公司形象养成人员的自主管理消除各种管理上的突发状况管 理 的 合 理 化 四、工厂5S的实务-运用管理工具 （一）、层别管理 将常用的物品摆放在自己的身边或机器的周围，不常用的物品，则放置在厂房的墙边，偶而一年使用一次或甚至好几年才用一次的物品，就放到远离厂房的仓库

18、，如此区分摆放后，作业环境将更加清爽，且使区域感觉上扩展许多、工作压力减少，心情不但不会感到不安，反而觉得舒爽并增加工作效率。 区分“要”与“不要”的参考基准：项 目参 考 内 容处 理 方 法经常使用l 每小时都有用到的东西l 每天至少用一次以上的东西l 每周至少用一次以上的东西放在作业区域附近或身边（由个人来保管） 偶而使用l 一个月用1-2次的东西l 二个月以上到半年用1-2次的东西 放在一个固定且共同的区域（由干部来负责）很少使用l 六个月以上到一年大约只能使用到1-2次的东西l 一年也使用不到一次的东西 归还原保管单位，或放在较远的地方（由干部来负责）不 用l 已经被淘汰的旧品l 已

19、经无法使用的东西丢弃或报废（由公司决定来处理） （二）、目视管理 人类靠五感官吸收知识或促进记忆的比例为A 视觉85%B 听觉11%C 嗅觉、触觉、味觉3 - 4% 所以利用目视的方法，是增进记忆及学习的有效方法。任 何人只要眼一瞄，立刻知道“好坏”、“正确与否”甚至知道其“水准”究竟达到什么程度，此为目视管理的目的。A、 目视管理的运用 1管理标签： 为了管理各种物品，用标示其名称、状态、管理界限等项目，应用的范围很广。 润滑标签：最具代表性的应用，可以获知油种、色别、加油周期等。 计测、仪表标签：标示测定器、仪表的管理级数、精度、校验周期等。 年度检查标签。 热反应标签。 责任者标签。 其

20、它标签：安全标志等。2管理界限标志 仪表范围标志：以线或色别分出一段使用范围与危险范围。 最低库存标志：当原物料、半成品、配件、备品等达最低库存量，亦可颜色提醒担当者，而加以管理。 对齐标记：将螺丝头与螺丝锁紧后，在侧面划一条线，如果以后线的上下未对齐则可发现螺丝已松，以防止设备故障灾害。 定位标志与停止线：在物品放置处预先刻画其形状或画上脚印以明确停止位置。4人员动态标示 与物品一样，人员在必要时能立即叫出或联络也是重要的事。因此，要有标示以明确人员至何处？至何时？以便紧急状况时可随时联络。5颜色管理 可依重要性、危险性、紧急性程度，以各种颜色提醒有关人员，以便监视、追踪、留意而达到时效、安

21、全的目的地。如：蒸气管涂红色、瓦斯管涂黄色，区域线涂白色、安全线涂黄色、禁止线涂红色等。6形迹管理 若物品、工具、台车。等，于使用完毕后，不易归位，虽然一开始有规定或完毕后放置的场所，仍然容易造成整顿后的紊乱，为使整顿工作易于进行，可使用形迹管理。对象包括：物品、手工具、治具等。 用法：将物品、手工具、治具等，在规定放置的地面上、墙壁上、桌上、机器旁边等位置，按其实物投影的形状绘图，使其易于取用及用后归位。7灯号（警铃）管理 使用灯（警铃）来显示一些异常事项或重点，在很远的地方也可见（听到）那些异常现象，而能立即到达出事地点加以处理，缩短处理的时效，减少损失。 用于测试仪器，设备及生产线的异常

22、反映。B、目视管理的重点1 物品放置方法标准化2 配置合理化、透明化3 状态视觉化、定量化4 单页文件活动（ONE PAGE ACTIVITY） 重点标准（ONE POINT STANDARD） 重点训示（ONE POINT LESSON）C、目视管理的衡量方法：1定点照相法： 以相同的照相机、相同的方向，连续地照相。 将镜头对准我们认为不对劲与缺点的场所l 不想让他人看到而感到可耻的地方l 整理、整顿差的地方（仓库、机房。）l 设备有缺陷的地方（漏油、不安全地点。）l 亲自拍照自已的工作场所l 公布在自已工作场所，每日观看，作为反省的材料 活用定点照相在定点照片的背面贴上记录所拍的照片位置、

23、时间的表格，同时加以评分，并记录有关建议。不同推行阶段均用相机照下来加以评比，直到大家认为满意为止，以后加以保持。每次采取对策并改善后，均要拍照，按时间顺序加以追踪、整理并公布。预先明示“何日”为下次定点拍照日，于是作为目标的日期也就明确了，自然激发动机而纠正迄今感到可耻的地方，如此可得到显著的改善效果。定点照片可做为改善活动记录资料，以及向上级报告并成为各部门借镜的资料。定点照相标签：定点照相标签拍照部门拍照位置拍照时间拍照人评 价下次拍照日 2水平展开法： 塑造模范区与模范设备 举办观摩会 先求划一，再求维持水准，最后整合优点。D、 目视管理的工具：1 看板管理目视管理对于正常或异常，可一

24、目了然，而看板有“与实务连动”的机能，扮演目视管理的重要角色，藉此可消除“寻找”时间的浪费，以作为适时、适量购买、生产、供给之用。目视整顿看板作战场所标示品目标示数量标示地图标示区域标示标识牌标示号码标示物品标签组织架构作业流程目标标示产存量标示交期标示生产计划2 红色标签（俗称：红牌）红色标签与看板都是目视管理，但红色标签主要用于整理，使藏污纳垢的潜在问题明显化，并按5S中的整理原则加以评价与处置。而看板主要用于整顿，以减少寻找时间的浪费与抑制库存量（含原物料、配件、半成品、成品等），并藉以强化预防保养。所谓红色标签活动（红牌作战），是使用红色标签，对公司、工厂各角落的“脏乱”不管是谁都能加

25、以发掘，并加以整理的方法。1为求客观、公正起见，最好不要由该部门的直接担当者贴自己部门的物品。 2虽认为为了防备万一，或下个月可能使用，也要贴上红 色标签。 红色标签填单日期编 号填单人取单日期责任单位贴示地点改善项目评分未定位未定量不安全加点未区分不清洁不要扣点改 善 期 限一日内二日内三日内日内说明五、5S的推动方式-实施步骤（一）5S推行活动步骤：步骤内 容说 明一导入前的教育A以主管如厂长、经理、课长等为导入前教育对象B外聘专业讲师，讲授有关5S的定义、真谛及必要性。C对部属基层适于宣导，获得上下共识及一致的支持。二确立5S推行体制成立委员会A透过组织的力量整合人力与资源，使全员参与。

26、B使活动活泼化、持续化。三拟定5S推行计划A设定年度活动计划（含预算）及活动办法四5S活动宣言A由经管层于主要会议中对全体员工作5S的宣言B经管层将定期活动纳入公司的行事历。五公司内启蒙教育A以基层干部如股长、班长、员工为对象作为启蒙教育。B由内部讲师进行传达及教育训练。C负责讲授5S的定义、真谛及推行手法要领等。六5S活动的发动A统一意志，整理不同意见是发动5S活动的第一步。B与工厂改善目标相结合，而将5S活动成为一切改善的 基础。C成立推行委员会：1 以组织方式推动，定订详细基础。2 经由教育方式，推行意识革新，意志统一，指挥活动 的手法要领。D着手要点：（发动大扫除）1 开始着手于不需要

27、东西的撇除以及地面的清扫2 设定模范区以激发员工士气，进而扩大对象及范围3 办公室或监督者座位的周围处，率先示范E工厂巡视：1 各作业区最高责任者每日到现场关心，并予以激励员工，给予适时的鼓励及指导。2 推行委员会定期派小组到现场评估，做为改善的依据，及互相观摩、互相激励。F照相作战：1 利用照相将改善前，改善后均拍摄存证。2 于会议中将相片一一逐项比较说明。3 适度比较，可特别引发改善后的成就感，作为下次改善目标的依据，逐项趋于完善。七5S的评价、维持A设置5S诊断与评价基准表。B设置5S诊断查核表，（二）5S的诊断与评价基准表诊断方式评 价 基 准特 点水准诊断（辅导阶段）诊 断 评 核

28、表1 只评分，不列名次2 附不良场所的照片3 成立巡回小组定期巡视现场发掘不场所（负面）4 逐次提高水准（查核场所、查核内容，视时机，实机定期修正（三个月或六个月）1 可提高部门本身水准2 可缩小部门间差距3 强迫式竞赛（改善阶段）诊 断 查 核 表1 评分并列名次，甚至颁将表扬。2 成立委员会。3 水平展开-正面，负面都揭发。1 各部门水准接近2 半推半就模范认定（自主阶段）模范设备诊断表1 评分并认定。2 合格者发予认定标签。3 成立认定委员会。4 水平展开一凸显正面事实。1 各部门已达高水准2 荣誉制3 不限名额(三)5S的锦旗作战：阶段色旗现 状对策措 施第一阶段黑色锦旗1 作业区域脏

29、乱，碎屑满地，材料、工具、物品到处摆放且凌乱不堪。2 人员花时间在寻找所需的东西，换线时间无法达到预期目标。整理1 利用整理的观念，将材料、物品冶（工）具、等区分为要与不要的东西。2 处理不需要的东西，需要的东西妥善的加以保管。第二阶段红色锦旗A已经完成：（15）整理：区分要与不要的东西B。但是：1 物品随意置放在通道上或在通道上作业。2 墙角或料架上常放有纸箱装着的不明物品。整顿1 规划出作业区、通道、 模具区等区域。2 绝不占用通道区来作 业，或将物品放在通 道上。3区域标示，物品标示。第三阶段黄色锦旗A已经完成：（25）整理：区分要与不要的东西整顿：标示、定位、归位B但是：1 作业区容易

30、产生碎屑，料架或输送带、机器设备下满地灰尘。2 机器设备上放有油污的手套，部份模具已开始生锈。清扫1 划分责任区域，每日打扫下班后一定保持干净。2 清除机器设备上脏乱的物品，并全面实施预防保养。3 规定模具使用完毕，必须保养后才放回模具架。第四阶段蓝色锦旗A已经完成：（35）整理：区分要与不要的东西整顿：标示、定位、归位清扫：扫除一切污染源B但是：1 虽然下班前一定会清扫，但上班时间仍然很容易产生灰尘、碎屑、油污。2 有时候仍然很容易忘掉归位。清洁1 研究与改善不会造成灰尘、碎屑、油污的方法，不要污染了我们的工作环境。2 随时作必要的点检。第五阶段绿色锦旗5S完成1 真是一个干净、清爽的工作场

31、所啊！2 你看！地尽其利、物尽其用、货畅其流，一切井然有序。3 大家已经习以为常啦！修养素养的养成！六、5S推行成功要素：1 使全体员工理解5S的重要性与精神。2 确立挑战性目标。依据自己的实力及努力，订定可行又可达成的目标。不要定的太高，以免遭到失败有挫折感；亦不要订的太低，以至很轻松地达到，而无成就感。3 选取活动主题、重点项目。按5S的精神、公司政策、部门本身需求；同时要考虑优先缓急的因素，采取分期、分段方式进行。4 设置5S活动推行委员会、各部门选取活动担当者。藉此拟定活动方针、计划，并进行教育训练、评价、追踪、辅导等事宜，以便达成既定目标。5 积极地下功夫创出有关5S的推展技巧、手法

32、，诸如目视管理、污垢根源排除、清扫工具与方法等。6 诉求一切激发动机的手段。诸如竞赛办法、奖励办法、表扬方式、宣导方式等，要费心地拟出来，以便使人心动。7 活动不要呆板或惰性，要不断的给予刺激。8 取得最高阶层的支持。9 活动为持续不断的活动。日本企业的活动通常分为中短期活动计划，中期为2 - 3年，而分成导入期、充实期、安定期，期限满后又以新的活动名称、新的主题，掀起另一阵高潮，带进另一阶段、或另一层次的活动。如同螺线（SPIRAL）一般，不断的活动，藉此逐渐提高水准。10 建立评价体制，以便经常确认达成度。通由推行委员会成员的一为召集人，定期集合各部门适当人员，成立小组。该小组依评价办法至

33、现场进行审查事宜。七、5S推行失败的成因1干劲不足。至于激发干劲的条件如下： A接受来自上级的任务时：当自己面临困难时，上级能体贴地支援，将引发自己的干劲 B目标明确时：使当事人了解到如果未能在既定期间完成既定工作项目，就无意义时，将引发其干劲。 C使其明白情势紧迫时：如果明白为何必须紧急进行时，将会引发其干劲。 D衷心受托：如果受他人拜托地说道：全权委托你啦！此时当事人将受感动而引发干劲。 E可获得相当报酬时：视努力程度而能期待报酬时，将引发干劲。 F工作适合自己时：可使自己胜任愉快，藉此引发干劲，以获得成就感。 G上司以身作则时：如果上司凡事尽早进行，以认真得工作态度采取行动时，将使部下引

34、发干劲。2心血来潮、无计划、形式上模仿A 如果不清楚活动的目的、目标的所在，将不知如何下 手，亦无法有实质的效果。B 途中完全消踪匿影。一旦遇到反对、或困难增加，就轻易半途而废。C 一直都采取应急处置态度，并无根本解决之道。D 未考虑企业的管理水准、从业员的水准。E 活动形式断断续续，而且精力分散，我国企业与国外厂商技术合作往往只学到制造方法、设备等硬体方面，便未学道到管理等软体方面。因此，虽然设备本体一样，但因周边设备或管理上未能配合，以致于未能发挥设备定额机能。只是在形式上模仿而已，如同雕刻佛像一般，虽然维妙微肖，但却缺少灵魂。3缺少系统性的概念 5S活动未能与公司政策、部门目标结合；或与

35、其他活动整合，诸如TQC、TPM活动等，以致无法利用既有组织及人力，而感到费劲，很可能重复作业，因此，变成事倍功半的活动。45S活动只以生产现场为中心 5S活动也与TQC、TPM活动一样，需要全员参与才行。尤其工务、厂务、品管、仓库、资材等部门，都与5S息息相关。5责任分摊不明确 例如：清扫区域如果分工不清，则责任不明，亦无法进行公正的评价，将引起无谓困扰，甚至使某单位的人员产生挫折感，而失去干劲。6未彻底了解改善的基本精神 因为5S必需与改善活动结成一体才行，因此要彻底了解改善的基本精神，以消除反抗的态度，其主要条文如下： 舍弃作法的固定观念 不说明未达成的理由，而思考作法 不找藉口、首先否

36、定现状 好事立刻进行、坏事立刻停止 不追求完美，60分也行，反正要进行 有错立即当场改正 如无困难，就不会动脑 追求真因 - 经5次发问“为什么”？以及找出改善方法。并且以5W（WHAT、WHY、WHERE、WHO及IH（HOW），向问题挑战直到改善为止 一人的灵感导出十人的智慧 改善是无限的八、结论 5S活动推行的成功关键在于是否能持之以恒，由5S的内容可以发觉其精神在于日常工作场所中不断的发掘周遭可见的小缺失，并予以立即改善，透过5S组织运作方式并且持的以恒，则历经一段时间后可发现公司全体员工非常注重工作场所周围的小问题，并且乐意改善与维持。不合理不均一不节省整理整顿清扫清洁素养 改善公司 体 质发现问题解决问题 此即品质环境的营造。公司内部品质意识提升后，不论导入制程改善或成本降低等重大改善活动，皆能轻而易举的获得参与者的支持及提高成功的机率。（附件二）、5S重点查核表：区域序号检查发现的问题点说明1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.配件库材料仓库18.19.20.21.22.办公室23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.品管部34.35.36.37.38.最新精品资料整理推荐，更新于二二一年一月十六日2021年1月16日星期六20:22:56