ERP培训课程(2)snz.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.ERP培训训课程(22)第十节 前前期工作的的培训第十一节 常见的选选型误区和和问题第十二节 可行性分分析第十三节 制定ERRP的系统统规划和目目标第十四节 ERP软软件业的当当前和发展展趋势第十五节 软件选型型第十六节 选择软件件的方法与与步骤第十七节 ERP项项目实施的的经验教训训 第十八节 项目组织织 第十九节 总体需求求调查、总总体解决方方案和详细细解决方案案第二十节 原型测试试第二十一节节 实战性性模拟运行行 第十节 前前期工作的的培训奠定良好的的

2、ERP的的教育基础础是至关重重要的。如如果实施EERP出现现什么挫折折，几乎可可以肯定的的说是出自自人的问题题，而不是是计算机的的程序问题题或技术上上的其他问问题。一个广泛泛的、安排排得当的教教育界计划划能预防许许多问题的的出现，因因为这样的的计划把EERP的重重点放在了了应该强调调的地方，即即把系统的的重点放在在即将开始始使用系统统的人的身身上。使用用ERP最最成功的企企业是通过过把人送到到企业以外外的学习班班学习，并并对留在企企业内的人人提供教育育课程等途途径来完成成教育计划划。在ERRP实施中中最先接受受教育的应应该是总经经理和上层层的经理。因为他们们的领导对对ERP的的成功是绝绝对关键

3、的的。教育计计划为他们们准备了需需要掌握的的原则，以以便他们在在安装和使使用ERPPI中应用用。有些企企业把实施施ERP的的责任局限限在生产和和库存控制制的负责人人和少数几几个其他经经理的身上上，而没有有上层领导导的参与。因此，他他们的ERRP系统冒冒了不必要要的严重风风险。系统统不能实现现预期的目目标，人们们很快失去去了兴趣。更糟的是是，当经理理要使用这这种科学管管理工具的的时候，他他们失去了了ERP这这他们提供供的宝贵的的管理良机机。因此，加加强对管理理人员的培培训，培养养业务人员员对ERPP的认识是是很重要的的，要从分分析、判断断、管理控控制的角度度去培训，对对于从事不不同工作的的对象需

4、要要提供不同同的培训计计划，同时时，也要加加强系列化化的培训教教育，培训训贯穿在整整个实施过过程中，培培训、培训训、再培训训是实施EERP系统统的必要手手段。有关培训训对象、培培训内容和和培训时间间如表2.1所示。更详细的的培训内容容，我们将将在第下以以节予以介介绍，但是是企业的领领导者必须须认识到培培训对于EERP成功功实施的重重要意义。培训对象培训内容培训时间高层管理人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员和业务员ERP原理 ERP实施方法 ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统实施前2.1 培培训计划表表经过培培训的企业业领导除了了要对ERRP有个全

5、全面的认识识外，还必必须认识到到以下几点点：1、ERPP项目具有有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的的特点。企企业领导必必须时刻保保持清醒的的头脑。2、咨询、监督、培培训贯穿EERP从立立项到实施施的始终，它它们直接关关系到ERRP项目实实施的质量量，甚至成成败。3、必要的的资金保证证。资金不不足而仓促促上马的唯唯一结果是是浪费更多多的资金。第十一节 常见的选选型误区和和问题为在激烈的的市场竞争争中取得更更多的竞争争优势，企企业自觉地地诉诸于先先进的计算算机信息技技术，不惜惜花费一定定的资金与与人力，上上马企业管管理软件系系统，走“向管理要要效益”的的路子，这这本是明智智之举。而而现实中却却出现

6、了盲盲目跟潮流流，系统实实施达不到到预期效果果的情况。所以，企企业决策者者在决定上上马某种资资源管理系系统之前，首首先要回答答两个问题题：第一，企企业是否有有能力建设设与实施该该系统？第第二，应该该选择哪家家软件供应应商的产品品？本章将将着力解决决这两个问问题。对第一个个问题，应应该组织企企业内外的的管理专家家（包括企企业有关高高层领导、懂管理的的技术人员员、软件供供应商以及及咨询专家家等等），从从企业的现现有管理水水平、生产产技术条件件、资金投投入能力以以及人力资资源状况等等方面进行行可行性分分析。对第二个个问题，企企业更不能能迷信供应应商一纸“Totaal Soolutiion”的的“保证

7、书书”，而是是要从软件件功能满足足程度、软软件技术水水平、实施施服务质量量、供应商商合作态度度以及投入入产出效益益指标等方方面进行综综合评价，选选择理想的的软件产品品和合作伙伙伴， 建建立在“多多目标多层层次模糊决决策”基础础上的企业业与软件供供应和实施施商之间的的理性“握握手”（如如图3.11）。图3.1 建立在“多目标多多层次模糊糊决策”基基础上的企企业与供应应商“握手手”示意图图常见的的选型误区区和问题而三者者之间，成成功实施是是保证ERRP系统应应用成功最最重要的因因素。作为为一名专业业ERP的的实施顾问问，笔者接接触了不少少准备实施施或正在实实施ERPP的企业，其其中不少企企业对ER

8、RP实施方方法和模式式认识不清清，往往给给实施工作作带来不必必要的麻烦烦。所以，笔笔者一直就就有这样一一种想法，如如果把一家家实施ERRP的企业业作为一个个案例，介介绍整个实实施过程，也也许对那些些正准备实实施ERPP的企业有有所帮助。下面我们们就以A企企业ERPP实施为例例。A企业业的选型误误区A企业是一一家国有企企业，企业业效益在同同行业处于于领先，然然而企业信信息化建设设一直比较较落后，除除了财务部部在使用国国内的一家家软件公司司的产品外外，其他部部门基本是是手工管理理。随着市市场竞争日日益激励，这这种落后的的管理已成成为企业进进一步提高高效益的瓶瓶颈。引进进先进的企企业管理软软件势在必

9、必行。于是是A企业成成立了一个个ERP项项目小组，项项目小组构构成如下：主管ITT部门的副副总、ITT部门经理理和相关人人员。然而而经过一年年的选型，企企业还没有有确定选择择哪家软件件。（这种种现象在很很多准备上上ERP系系统的企业业在选型时时往往遇到到类似情形形。）最后后，A企业业委托笔者者所在的咨咨询公司帮帮助选型。我们介入入该公司以以后，通过过调研分析析，发现AA企业在选选型时存在在如下问题题： 企业业高层领导导对ERPP认识不清清，未达成成一致共识识。有些领领导认为EERP不就就是一个软软件吗，没没必要投入入那么多钱钱。 项目目小组基本本以IT部部门为主，业业务部门参参与太少，对对该项

10、目持持怀疑态度度，消极应应付。在目标不不清的情况况下，请了了很多家软软件厂商来来做DEMMO，项目目小组看了了这么多家家的软件，界界面成百上上千，眼睛睛都看花了了，也没有有弄清楚到到底哪家软软件好。针对上上述情况，我我们采取了了如下措施施。首先对对企业进行行了一次调调研，初步步了解企业业的业务和和各部门的的需求，然然后有针对对性地准备备了一份调调研报告，提提出了企业业在管理中中存在的诸诸多问题，必必须要借助助ERP系系统的实施施进行一次次管理改造造。高层领领导非常认认可这份报报告。 紧紧接着，我我们对整个个企业高层层领导和业业务部门经经理举办了了一次ERRP系统管管理理念的的培训。通通过此次培

11、培训，高层层领导认识识到ERPP是管理改改造项目，离离不开高层层领导的支支持；同时时也对ERRP系统也也有了正确确的预期，认认识到ERRP系统能能够解决什什么问题，不不能解决什什么问题。重新改改组项目小小组。重点点是吸收了了业务部门门经理参与与项目小组组，并承担担重要角色色，IT部部门仅起到到支持作用用。经过进进一步详细细需求调研研，确定企企业上ERRP系统的的主要目标标，从而也也就确定了了选择ERRP系统的的标准和量量化指标体体系。设置置指标体系系时不仅考考虑了软件件的需求满满足程度，还还考虑到软软件的扩展展性和软件件厂商的发发展等因素素。在我们们咨询公司司的协助下下，A公司司终于走出出了选

12、型误误区，在较较短的时间间内，确定定了一家国国外一家大大型软件厂厂商的ERRP产品，同同时确定我我们作为该该软件的实实施商。第十二节 可行性分分析企业在准准备应用EERP系统统之前，需需要理智地地进行立项项分析：弄弄清企业发发展是不是是到了该应应用ERPP系统的阶阶段？为什什么要上EERP？主主要解决哪哪些问题和和达到哪些些目标？有有没有资金金条件上EERP、基基础管理工工作有没有有理顺或准准备在上EERP之前前让咨询公公司帮助理理顺、人员员素质够不不够高？还还要弄清上上ERP是是领导“叶叶公好龙”还是真正正管理需求求，领导是是不是真的的重视。所有这这些都可以以归结为EERP的立立项分析工工作

13、，它可可以回答和和解决这些些问题。EERP的立立项分析工工作主要要要做好两份份报告：需需求分析报报告和投资资效益分析析报告，合合称可行性性分析报告告。 从经经验表明，企企业在未接接触ERPP系统的情情况下，要要做好这些些分析有一一定难度，因因此，一般般通过专业业咨询顾问问的协助来来完成。12.1 需求求分析必要性分分析又称需需求分析。社会需求求是推动科科学技术发发展的动力力，现代社社会发展要要求企业不不断改进和和提高管理理水平，EERP正是是为满足这这种要求而而产生的。企业有了了比较迫切切的需求，有有了内部动动力的驱动动，才会去去了解ERRP，研究究ERP，实实施ERPP 。因此此企业是否否要

14、实施EERP，如如何实施EERP，必必须全面分分析企业的的需求，这这是实施EERP的首首要基础。一、需需求分析的的意义需求分析析是指在充充分了解客客户情况，包包括客户生生产、财务务及管理流流程后，与与客户一起起讨论对系系统的具体体要求，针针对其现行行体制中的的不足及目目前所需的的信息，制制定出一套套用户对系系统的需求求方案。需需求分析是是完全以企企业的需要要及实际情情况为出发发点，因此此为企业合合理地选择择系统提供供了基本保保障。需求求分析按照照由顶至底底、由大到到小、由粗粗到精的过过程来进行行。需求分分析是整个个实施过程程中至关重重要的一步步，是否制制定出合理理的客户需需求决定了了以后整个个

15、系统实施施的成败。1、需求分析析是进行系系统选型的的指导由于不同同的系统其其开发的侧侧重点不同同，所适用用的行业也也各不相同同。就制造造行业而言言，不同企企业其物料料清单的结结构和生产产方式大相相径庭，在在进行主生生产计划和和物料需求求计划时，软软件将物料料清单的结结构展开，其其计算方法法存在很大大区别，所所产生的采采购计划、销售计划划和预计生生产时间自自然就会因因系统而异异。很难想想像一个药药品制造业业的企业采采用装配型型产品制造造业的成本本核算系统统会带来什什么结果。药品制造造业由于其其行业的独独特性需严严格追踪其其产品中各各种成份的的含量及生生产时间，若若采用了装装配型产品品制造业的的核

16、算系统统，则无法法准确追踪踪上述两个个因素，整整个系统的的功能也随随之打了一一个很大的的折扣。作作为用户和和咨询人员员双方都不不希望看到到投入很大大精力、财财力及时间间取得的一一套系统与与自己当初初设想的功功能完全不不相吻合这这一局面。因此正确确地选择系系统类型成成为系统能能发挥足够够效用的决决定性因素素。22、需求分分析为鉴定定一个系统统是否适合合于企业建建立了参照照标准大型ITT系统的选选择是一项项十分复杂杂的工作。实际上，就就所有系统统而言，一一些表面的的需求是容容易得到满满足的。而而更深一步步的具有企企业独特性性的需求才才是用户在在选择系统统时需要予予以最多考考虑的。如如果用户对对自身

17、的需需要不作深深入地分析析，往往会会在系统实实施一段时时间以后，才才发现具体体业务及管管理需求并并没有得到到满足，但但此时系统统已经安装装完成，并并已耗费了了大量的人人力、物力力资源。类类似这样的的由于用户户没有进行行深入的需需求分析，或或由于一种种趋从的心心理做出了了错误的系系统选择而而导致大量量资金、资资源及时间间的浪费已已屡见不鲜鲜。而有经经验的ITT咨询顾问问的作用则则在于引导导客户制定定正确的需需求，从而而根据这些些需求协助助客户选择择出适合于于自己的系系统。二、需求求分析的内内容需需求分析可可分为宏观观和微观两两个方面来来谈。宏观观上的需求求分析是从从整体和战战略的高度度出发，全全

18、面分析规规划企业的的需求，是是企业制定定ERP实实施目标的的基础。而而微观上的的需求分析析是针对企企业具体的的业务流程程，甚至是是具体产品品的分析，我我们将在下下一章对微微观需求分分析做详细细介绍。 宏观上的的需求分析析主要包括括以下几个个方面的工工作：1、 分分析企业目目前的管理理方式是否否适应市场场竞争的要要求。建立ERRP系统的的目的是为为了提高企企业的竞争争力。因此此，首先要要从长远经经营战略出出发，分析析企业同全全球主要的的竞争对手手之间的差差异，如产产品性能及及价值、质质量、技术术、价格以以及售前售售后服务水水平的差别别等，找出出影响竞争争力的主要要因素。 还要分析析企业在市市场中

19、的应应变能力如如何；目前前的管理方方式和工作作方式能否否胜任市场场竞争要求求，如手工工订单管理理能否满足足客户的工工期要求，如如果不能胜胜任或是已已经落后，压压力很大，企企业上下的的决策者、管理者、操作者是是否要求改改变现状，呼呼声高不高高，是否达达成广泛的的共识，这这是实施EERP的内内部源动力力。 应当当看到，EERP并不不是解决所所有管理问问题的灵丹丹妙药，它它有一定的的使用范围围。例如有有的企业产产品结构适适销不对路路或设计周周期长，成成为影响竞竞争力的主主要矛盾。这种情况况应先致力力于市场研研究，调查查分析技术术发展趋势势，调整产产品结构，推推行并行工工程、采用用CADCAPPPCA

20、MM工程来解解决。有的的企业技术术装备落后后、质量无无保证，应应先实现技技术和设备备的更新改改造，提高高人员素质质，建立质质量保证体体系，提高高产品质量量。22、 分析析企业的行行业性质。是制制造业还是是其它行业业，是单一一行业生产产还是跨行行业经营。如果是制制造业，那那么是离散散型生产还还是连续流流程型生产产，或是混混合型生产产制造企业业，是大制制造小装配配型还是小小制造大装装配型。只只有搞清楚楚本企业的的行业性质质和生产制制造特点，才才能准确研研究ERPP实施的可可行性与难难易程度。3、 理清企企业的业务务流程。 分析企业业是单一工工厂还是多多工厂，如如果是多工工厂多业务务流程，那那么各工

21、厂厂的相互关关系如何，是是串连还是是并行，是是相互独立立还是相互互关联，这这些业务流流程的业务务量有多大大，哪些是是关键环节节，是部分分业务实施施ERP，还还是全部业业务都需要要上ERPP，实施EERP需要要对哪些业业务流程、组织机构构进行改革革和重组，变变动大不大大，是否可可行，能否否平稳过渡渡。44、分析企企业的基础础设施建设设，企业上上下的管理理方式、活活动方式、思想方式式是否符合合现代企业业的要求。企业业的管理机机制是否合合理，是否否符合市场场规律和企企业的业务务特点，管管理制度是是否完善和和规范，可可操作性如如何，执行行是否通畅畅；各级管管理部门和和业务部门门的业务流流程是否已已经规

22、范化化体系化，各各种数据的的处理和传传递是否准准时、规律律；企业内内部是否已已经应用了了计算机，普普及程度如如何，是否否建立了以以计算机网网络和数据据库为核心心的管理信信息系统，有有多少管理理工作纳入入其中，应应用效果如如何；企业业的决策者者、管理者者、操作者者对于ERRP的原理理、概念、方法有无无了解，是是否接受，是是否愿意运运用于企业业的管理中中；企业人人员是否经经过全面的的信息技术术、现代管管理科学等等知识培训训，是否掌掌握到一定定程度并能能够初步运运用到工作作中。12.22 投资效效益分析ERPP是一项复复杂的工程程，投资较较大，不但但要投入大大量的软件件费、硬件件费，还要要投入咨询询

23、服务费、培训费。在国外，软软件、硬件件与服务的的投资比例例一般为1124，国内内的投资比比例则为1141，可见见对实施前前期的咨询询服务，实实施过程中中和运行后后的维护服服务费用的的投资，对对于ERPP的顺利实实施也有一一定的影响响。企企业在实施施ERP系系统后可能能带来什么么效益，应应当事先有有所估计。用于ERRP系统的的硬件、软软件和服务务是一笔不不小的投资资，投资不不仅要回收收，而且要要产生利润润。企业在在ERP项项目上的投投资预算，也也要根据可可能获得的的效益来估估算。因此此要进行投投资效益分分析，不但但要计算软软件和硬件件的投资金金额，而且且要充分做做好咨询服服务费的预预算，分析析企

24、业的投投资承受能能力。如果果企业有充充备的资金金，则可顺顺利上马，否否则应考虑虑暂缓实施施或分期实实施。当我们说说实施ERRP是否成成功时，不不仅是指软软件模块应应用了多少少，也不是是简单地指指是否发到到A级ERRP企业的的指标，重重要的是指指实施后有有没有取得得预期的效效益。因此此，企业计计划实现的的预期效益益也就是企企业建立EERP系统统的目标。如果企业业建立ERRP系统没没有明确的的目标，那那么日后验验收时就很很难说清建建立这样一一个系统是是否取得成成功。我们们做投资效效益分析也也就是建立立系统的目目标，在项项目验收时时要对比目目标来评议议实施的效效果。此外外，也可以以根据预期期效益来控

25、控制用于系系统的投资资。为此，对对各个目标标要事先规规定评价方方法，附在在报告中。1、可能获取取的效益一般来来说，实施施ERP系系统后，可可能在以下下方面产生生效益，如如： 降低库存存量。用少少占用的资资金利息表表示； 降降低超储做做成的浪费费。用少占占用的资金金利息和历历史上的报报废损失表表示； 提提高资源利利用率。用用增加销售售收入来表表示； 减减少采购成成本。用折折扣优惠、减少采购购管理费（如如差旅费、运输费、保管费等等）表示；提高交货货履约率。用减少违违约赔偿费费表示；减减少财务差差错。用减减少坏帐损损失表示；加速资金金回收与周周转。用资资金周转次次数表示；成本控制制与精确计计算。用定

26、定价不准做做成的亏损损表示； 规范化管管理对质量量的保证。用降低的的质量成本本和废品、返修损失失表示；加加快对市场场的响应速速度。用增增加的市场场占有率和和销售收入入表示。 这里只是是举来一些些例子，主主要说明从从哪些方面面可以取得得定量的效效益数据来来进行投资资效益分析析。22、资金的的投入在购买系系统之前，对对需要投入入的资金只只是一种预预算，说明明在取得一一定的资金金利润率情情况下可以以支付的资资金限额。这对选购购软件是一一种约束，在在讨论价格格时是一个个不可少的的原则信息息。可以设设定几种可可能的限额额，分别说说明预计的的资金利润润率和投资资回收期，供供领导决策策参照。 资金投入入包括

27、：选选型调研费费用（如差差旅费），系系统费用（如如软件、硬硬件、数据据库、网络络等），培培训费（外外部和内部部讲课费，添添置培训设设施），售售前售后服服务费（专专家顾问费费），用户户化、二次次开发，日日常维护、项目人员员开支等。 关于投投资效益分分析的方法法，教材很很多，国家家有关部门门也有规定定，分析时时要注意资资金的时间间价值，这这里就不再再赘述。12.3 可行行性分析的的注意事项项“需需求分析报报告”和“投资效益益分析报告告”是企业业领导决策策的重要依依据。这两两份报告应应说明“确确实有需要要”和“值值得投资”。ERPP系统的成成败，人是是决定因素素。如果用用帕拉图的的ABC分分类来看，

28、人人是A类，数数据是B类类，软件是是C类。因因此，决策策是要取得得多数领导导成员的共共识和支持持，这是绝绝对必要的的。还有几几点值得注注意：1、听听听反调。 要鼓励和和提倡发表表不同意见见。多数企企业在领导导干部中对对实施ERRP系统普普遍存在的的看法是对对采用ERRP系统的的必要性看看法不一，或或信心不足足。要让大大家谈出顾顾虑所在（有有些顾虑并并不是没有有道理的），以以便统一认认识，坚定定信心。EERP的核核心要素是是人，“人人心齐”是是项目成功功的保证。2、领导层一一致。 EERP项目目不仅是一一场变革，而而且是一笔笔不小的投投资，实施施周期较长长，往往在在一年左右右甚至更长长；即使在在

29、新系统已已全面应用用，成为人人人须臾不不可离手的的工具时，也也还要不断断改进。因因此，保证证项目的连连续性是很很重要的。所以不仅仅企业第一一把手要支支持，所有有厂级领导导都要支持持，才能持持之以恒，取取得成功。由于第一一把手的人人事变更使使项目受挫挫的先例，并并不罕见。3、收益与成成本的权衡衡 合理估估算ERPP应用的收收益与成本本，尤其对对于ERPP系统应用用过程中的的隐含成本本应给予足足够的重视视。第十三节 制定ERRP的系统统规划和目目标如果企业确确实有迫切切的需求，且且具备实施施MRP的条件和和能力，就就要周密细细致地规划划企业实施施MRP的目标和和过程。根根据企业的的实际需求求和现实

30、技技术经济能能力，规划划企业是先先上MRPP还是直直接上ERRP，是以以物流为核核心还是以以资金流为为核心，是是分期实施施还是全面面实施，哪哪一部分先先上哪一部部分后上，每每一个子系系统或模块块的功能和和要实现的的具体目标标，各类信信息的分类类、编码，数数据的来源源与去向，共共享关系等等。规划中中要确定管管理队伍、操作队伍伍、硬件系系统、软件件工具、执执行机构等等方案。目目标一旦确确定，实施施过程中就就要严格按按照这个方方向努力，虽虽然实施过过程中会出出现调整，但但要尽量避避免大幅度度变更，推推倒重来，减减少反复引引起的震荡荡、返工和和投资浪费费，同时这这些具体的的功能和明明确的目标标，也是工

31、工程竣工后后鉴定验收收及付款的的依据。13.1系统规规划的出发发点ERPP系统规划划是面向未未来、全局局性和关键键性的问题题；其工作作环境是组组织管理环环境，高层层信息管理理人员和高高层管理人人员是工作作主体，而而为整个系系统建设确确定目标、战略、系系统总体结结构方案和和资源计划划；规划人人员对管理理和技术的的理解程度度、对管理理和技术的的发展见识识，以及开开创精神与与务实态度度是规划工工作的决定定因素。一、系系统规划的的几个关键键问题，也也是系统规规划要解决决的几个问问题：1、组织战战略计划是是核心；2、解决问问题的有效效性是关键键；3、应变能能力是企业业信息系统统建设和应应用的瓶颈颈问题；

32、4、人、管管理、技术术应协调发发展。二、系统统规划的出出发点：1、信信息系统必必须支持企企业的目标标信息息系统是一一个企业的的有机组成成部份，并并对企业的的总体有效效性起关键键性作用，一一定要支持持组织的企企业需求并并直接影响响其目标，因因而规划过过程必须是是企业战略略转化的过过程：企业战略略的任务、目标 = 规规划过程 = 信息系统统的目标、战略、总总体桔构2、信息系系统的战略略应当表达达企业中各各管理层次次（战略计计划层、管管理控制层层、操作控控制层）的的需求3、信息息系统应向向整个组织织提供一致致性的信息息；44、信息系系统应在组组织机构和和管理体制制改变时保保持工作能能力。13.22

33、系统规规划的原则则1、要要有明确、量化的目目标不管做做什么事都都要有明确确、量化的的目标。EERP在我我国应用之之所以未能能取得预期期效果，其其中一个很很重要的原原因就是应应用目标过过于定性、空泛，难难以具体实实施和控制制，这个问问题应引起起大家的重重视和关注注。制定一一个明确、量化的EERP应用用目标是一一件难度很很大的事情情，整个过过程需要企企业厂长（经经理）、各各级管理人人员提高思思想认识，通通过系统分分析及借用用外脑（引引入管理咨咨询）才能能有效地完完成这项工工作。ERRP应用目目标的主要要内容应充充分反映企企业通过EERP应用用，将在生生产经营管管理方面有有哪些改进进、提高和和创新。

34、应应用目标一一旦制定后后，必须按按期、按质质实现，同同时该目标标也将作为为企业ERRP项目实实施绩效评评价的重要要依据。2、采采用“稳扎扎稳打，步步步为营”的方针以下是是ASIMMCO（亚亚洲战略投投资公司）在在某企业实实施MRPP项目（FFourtth Shhift系系统）时采采用的实施施步骤：首先实实施财务系系统。因为为财务系统统本身有章章可循，使使用Fouurth Shifft系统管管理总账、应收账款款和应付账账款，稳定定运行一个个月后，就就可得到各各类财务报报表，以及及手工系统统中需要花花费大量精精力才能得得到的一些些分析报告告。但在实实施过程中中也发现手手工系统的的一些问题题，例如明

35、明细账和总总账不一致致，应收账账款销售部部门与财务务部门的不不一致等。发现并解解决手工管管理的问题题促进了管管理工作，这这给合资企企业领导层层一个印象象：实施MMRP项项目可以规规范企业管管理，发现现和解决企企业管理中中的问题，提提高企业的的管理水平平。第二步步，实施经经营和库存存管理部分分，包括销销售和产成成品库存管管理、采购购和原材料料、采购件件的库存管管理，并分分别实现与与财务系统统的集成。在这一步步实施中，重重点需要解解决的问题题是部门之之间的协调调和有效配配合。使用用手工系统统时，各部部门各自为为政，不存存在或很少少存在部门门间配合的的问题。在在使用Foourthh Shiift系统

36、统后，各部部门共享一一个数据库库，有些规规定要在全全公司内实实行，因此此必然导致致部门间利利益的冲突突。这一步步实施的重重点是协调调部门间的的关系，从从提高整个个企业的管管理水平出出发，打破破部门界限限，将各部部门的信息息孤岛统一一到Fouurth Shifft系统上上来。这一一步实施成成功后，各各部门的数数据来源是是唯一的，所所得到的结结果也是相相同的，实实现了全厂厂信息的统统一。第三步，实实施生产部部分，包括括物料清单单、半成品品库存的管管理、生产产订单下达达以及计划划展开。这这部分实施施需要将以以前比较混混乱的生产产流程进行行量化，使使物流按计计划进行，改改变以往的的粗放式管管理，逐步步

37、实现以销销定产、以以生产驱动动采购的目目标。这个个过程是实实施MRPP系统核核心部分，也也是最见效效益的部分分，但这一一步的实施施难度较大大，它要求求库存记录录和物料清清单的准确确度达到998以上上，物料的的计划参数数尽量合理理并在运行行过程中逐逐步微调，使使之达到相相对理想的的状态。实实施生产部部分涉及的的部门更多多，特别是是在建立产产品的物料料清单时，需需要产品设设计、工艺艺、生产等等各部门的的参与，在在准备基础础数据时常常常会发现现，由于手手工管理问问题，工程程的改变不不能在整个个企业内统统一实现，使使用MRPP 系统统则解决了了这一问题题。最后，实实施成本核核算系统，实实现生产、经营与

38、财财务的集成成，在库存存记录、物物料清单准准确及整个个系统的操操作规程完完善以后，才才能通过实实施成本系系统实现整整个系统的的集成。可可以看出，前前几步的实实施工作是是实现整个个系统集成成的基础，基基础不牢则则整个系统统的集成难难以成功。我们把这这一步的工工作重点放放在成本数数据的准确确性、成本本差异的分分析和分配配上，只有有成本数据据准确、及及时地分析析和控制差差异才能起起到降低成成本的作用用。3、选选择恰当的的试点项目目实施时时，试点项项目的选择择是一个重重要因素。是从一个个软件模块块开始试用用，还是同同时运行许许多模块？是从一个个产品开始始用，还是是同时在全全部产品上上试用？是是选择正式

39、式投产的产产品试用，还还是选用新新产品试用用？回答是是可以选择择一个产品品作为试点点项目，这这样就能较较快地走完完一个完整整的过程，看看到初步的的效果，以以利于逐步步在全厂范范围内推广广。因此，我我们说ERRP实施方方式也很重重要，因为为它关系到到实施的成成功与否。一般可取取的方式，则则是选择一一个封闭的的具有代表表性的产品品，进行逐逐个模块的的实施，然然后再对全全部产品进进行试运行行，对于产产品通用件件较少的生生产管理可可以采用以以上方式进进行。而对对于产品通通用件较多多的生产管管理，可以以采用全部部产品一起起试运行的的方式。 在实施过过程中，可可以按照EERP系统统功能要求求对企业的的组织

40、机构构进行调整整，以使管管理部门与与功能要求求相一致，即即组织机构构功能化了了，在这样样的组织机机构中推行行ERP容容易得到成成功。在许许多外资企企业中，正正是由于其其组织结构构是按制造造、市场、财务三大大部分来划划分的，因因此与ERRP系统的的制造、分分销、财务务三大功能能相对应，所所以实施起起来就比较较容易。4、要要有灵活的的应变能力力应与后后续规划有有一定的连连续性。 信息系统统应在组织织机构和管管理体制改改变时保持持工作能力力。5、确确定合理的的软件配置置一般EERPI软软件总是分分为：供销销、制造和和财务三大大部分；体体现了供一一产一销一一服务各个个环节的信信息集成，用用财务成本本系

41、统调控控经营生产产活动；选选购软件时时，应考虑虑供给链各各环节的信信息集成；及从销售售与合同管管理开始、到制造系系统的计划划与控制（包包括主计划划、物料需需求计划、能力需求求计划、物物料或库存存管理、车车间作业控控制、采购购作业以及及制造数据据管理等等等）、到产产品成本。软件不配配套，会影影响实施效效果和效益益。ERPP软件的财财务系统与与单纯的财财务软件基基本区别有有两点：一一是控制的的对象不同同，ERPP系统包括括了物料和和资金两方方面，二是是于其他功功能的集成成度不同，EERP系统统的的生产产计划与控控制部分，是是一般财务务软件所没没有的。财财务管理比比较规范，容容易见成效效。一些企企业

42、先上财财务系统，然然后供销，最最后才上制制造；但需需要较多的的手工录入入。软件的的财务系统统，应得到到政府财政政部门的认认可，并符符合我国税税务规定。生产系统统未与财务务系统集成成，只能实实现闭环MMRP，还还不能称为为MRPIII或ERRP系统。 不要忽忽略向企业业领导提供供他们所关关心的信息息，配置决决策支持和和信息检索索的功能模模块。厂长长、经理办办公桌上的的终端是不不可少的，这这是使领导导关注ERRP项目不不可缺少的的条件。 商品化软软件基本上上都是按照照一种“MMRPIII标准体系系（MRPPII sstanddard systtem）”开发的。见参考文文献国外出出版图书5。1198

43、9年年版本列出出了以下116个集成成的功能：销售与与运作计划划；需求管管理；主生生产计划；物料需求求计划；物物料清单子子系统；库库存事务处处理子系统统；计划接接收量子系系统； 车车间作业控控制；能力力需求计划划；投入/产出控制制；采购作作业；分校校资源计划划；工具管管理；财务务计划接口口； 模拟拟；业绩评评价。 一一般ERPP/MRPPII软件件包括的主主要模块组组成见下表表：类别模块名称数据*制造数据管理物料*库存或物料管理，*采购管理销售预测，*合同管理，销售与市场分析，选择装配，分销资源计划，售后服务，促销业务生产计划销售与运作规划，生产规划，*主生产计划，*物料需求计划，*资源需求计划

44、，*能力需求计划，*车间作业控制和生产作业控制，重复式成本*产品成本财务总帐，应收帐，应付帐，固定资产，工资管理，现金管理，外币管理，预算，财务报表，银行帐务生产作业，项目管理计划领导决策决策支持，信息检索汇总报表其他质量管理，实验室管理，仓库管理，设备维修管理，工具管理，运输管理，条形码，CAD/CAM接口，EDI接口，Internet/Intranet接口，业绩评价，人力资源管理等表3.1 ERP/MRPIII软件模模块配置注注：表中带带“*”符符号着为形形成闭环MMRP系统统应具备的的基本模块块13.3 系统统规划的过过程图3.2.1 系统统规划的过过程1、在在提高企业业经济效益益、增强

45、企企业市场竞竞争力方面面： 提高高客户服务务效益， 降低客户户服务成本本；提高物物料管理效效益， 降降低物料管管理成本；提高生产产管理效益益， 降低低生产管理理成本；提提高质量效效益， 降降低质量成成本；提高高采购效益益， 降低低采购成本本；提高生生产效益，降降低生产成成本；提高高用料效率率，降低用用料成本；提高库存存效率，降降低库存成成本。2、在系统统应用方面面： 降低低企业信息息系统的总总体拥有与与使用成本本，增强企企业活力：提高处理理效率，降降低硬件成成本；提供供友好界面面，降低培培训成本；提供灵活活接口，降降低扩充成成本；提高高使用效率率，降低作作业成本；提高沟通通效率，降降低沟通成成

46、本；提高高维护效率率，降低维维护成本；加强系统统纠错，降降低失误成成本；提高高数据安全全，降低保保密成本。3、以ERPP之通用标标准为基本本蓝图，结结合JITT、ISOO90000管理体系系要求，在在灵活、务务实、低成成本、高效效益地规划划、开发、实施、应应用整个信信息系统。第十四节 ERP软软件业的当当前和发展展趋势ERP这一一概念是GGartnner GGroupp在九十年年代初，总总结了当时时企业应用用系统现状状后提出的的。在ERRP诞生的的这十年里里，全球经经济的起伏伏变化对企企业的经营营运作产生生了巨大的的影响，同同时信息技技术的迅猛猛发展为EERP提供供了强有力力的技术基基础，这一

47、一切都为EERP提供供了巨大的的发展空间间。本节旨旨在展望EERP的未未来发展趋趋势和当前前应用概况况。14.1 ERRP产品的的发展趋势势 广广义上，企企业资源的的方方面面面都在ERRP系统的的管理之下下，ERPP系统的优优劣对企业业的经营至至关重要。所以，在在选择ERRP系统时时，必须慎慎之又慎，要要充分考虑虑所选ERRP的产品品策略、发发展方向及及服务质量量等问题。这也是为为什么国际际上企业与与ERP厂厂商之间都都是一种战战略性合作作伙伴关系系，而非简简单的买卖卖关系的原原因。一、从EERP系统统向APSS转变风靡一时时的ERPP实际上是是早先MRRPMRRP系统统的延伸，在在侧重生产产制造环节节的MRPP基础上又又加入了财财务、人事事等功能模模块，使企企业内部的的资金、物物料和信息息的流动形形成了一个个闭环。但但是，企业业慢慢认识识到光把企企业内部的的事情管好好是不够的的，很多时时候企业经经营得是否否成功取决决于能否洞洞察到客户户的需求，并并能在最快快的时间里里以最经济济