全面预算管理调研和需求分析报告glax.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.蓝光和骏实实业有限公公司全面预算调调研及需求求分析报告告拟稿人: 完成日期: 最后更新:文件编号: 审批者姓名 / 签名日期文档控制更改记录日期更改人版本号备注审阅审阅人职务日期分发份数姓名部门及职务务1 2 3 4 56 目录 1 引言11.1公公司简介11.2项项目背景11.3调研阶段段工作总结结12总体概概述22.1现现状概述22.1.11 预算管管理体系22.1.22 信息管管理22.1.33 组织架架构32.1.44 预算管管理现状一一览表32.2

2、问问题及需求求概述72.2.11 战略管管理方面：72.2.22 经营计计划和预算算管理方面面：82.2.33 财务核核算和分析析管理方面面102.2.44 绩效管管理方面102.2.55 信息管管理方面112.2.66 组织架架构方面：123 全全面预算管管理需求分分析143.1战战略管理流流程143.1.1 流程程现状153.1.22 评估分分析163.2经经营计划及及预算管理理流程203.2.11 流程现现状213.2.22 评估分分析533.3财财务核算及及分析流程程663.3.11流程现状状673.3.22 评估分分析743.4绩绩效考核流流程773.4.11 流程现现状783.4.

3、22 评估分分析843.5信信息管理流流程863.5.11关键信息息系统现状状863.5.2 关键键问题评估估分析953.5.33附件973.6组组织架构1103.6.11组织架构构现状1103.6.22评估分析析1101 引言1.1公公司简介四川蓝光和和骏实业股股份有限公公司(简称“蓝光和骏骏”或“公司”)成立于11998年年5月，是是蓝光实业集团有限公公司(简称“蓝光集团团”或“集团”)下属控股股公司，也也是蓝光集集团的战略略发展核心心主体和最最重要的利利润中心。公司是以以住宅开发发和服务为为主，商业业地产开发发为辅的专专业房地产产开发企业业。目前公公司拥有115家下属属子公司，主主要为分

4、布于成成都、重庆庆及四川省省内其他地地区的项目目公司，其其中和骏投投资及和骏骏咨询主要要负责所有有与蓝光和和骏开发项项目相关的的土地、建建安及材料料等的招投投标工作。目前公司司拥有422个住宅及及商业开发发项目，开开发面积超超过5000万平方米米。根据蓝蓝光和骏现现有的运作作模式，公公司设立了了相应的管管理中心及及下属部门门，以满足足从战略计计划的制定定，购地、规划划、建设到到营销等一系列业业务环节以以及财务、资金、及人人力资源管管理的需要要。1.2项项目背景本项目的目目的是协助助蓝光和骏骏构建以现现金预算为为核心的全全面预算管管理体系，包包括为公司司提供预算算管理机构构设置、预预算管理制制度

5、、用于于预算编制制、分析的的模版、责责任中心设设置以及绩绩效考核方方案设计的的建议；为为用友NCC预算模块块及与现有有其它信息息系统的集集成规划提提供建议并并在软件实实施期间提提供项目管管理服务；指导公司司运用建立立的制度和和模版模拟拟进行预算算编制、分分析和考核核；在全面面预算管理理体系实施施后为管理理层提供预预算管理流流程及相关关系统内部部控制的优优化方案。1.3调调研阶段工工作总结根据四川川蓝光和骏骏实业股份份有限公司司全面预算算管理咨询询服务协议议，第一一阶段的工作作为对蓝光光和骏的预预算管理现现状进行调调研和需求求分析，本本报告为第第一阶段工工作的交付付成果。在需求调研研阶段，我我们

6、分别针针对公司的的中、高级管理理层并通过OAA系统下发发了需求调调研问卷，整整理汇总了了问卷反馈馈，与相关关管理人员员及业务人人员通过访访谈对当前前公司与全全面预算管管理相关的的流程，包包括战略管管理、预算算管理及绩绩效考核方方面的现状状进行了初初步了解，并并取得了相相关文档资资料进行验验证。我们们也通过访访谈进一步步了解了管管理层对目目前预算管管理存在问问题的看法法以及未来来的需求。本报告内内容为对目目前与预算算管理相关关的各流程程现状、问问题及需求求进行汇总总分析，以以便我们有有针对性地地开展下一一步的全面面预算规划划设计。62总体概概述 2.1现现状概述 2.1.11 预算管管理体系蓝光

7、和骏是是房地产开开发企业，其其房地产开开发项目是是整个公司司的核心业业务，也是是公司预算算管理的主主线。目前前的预算管管理体系是是由战略管管理中心和和计划管理理中心牵头头，从公司司制定的战战略出发，拟拟定以项目目为线索的的总控计划划，再按项项目从购地地、开发到到销售的关关键节点的的时间线索索分解为年年度经营计计划(指与项目目直接相关关的收入和和成本部分分)。同时，财财务管理中中心向其他他辅助职能能部门收集集与项目非非直接相关关的年度费费用预测部部分，并结结合年度经经营计划拟拟定年度现现金流预测测及经济任任务指标。在计划执执行过程中中，和项目目直接相关关的经营计计划的执行行主要由计计划管理中中心

8、(项目进度度管理)和成本管管理中心(目标成本本拟定、动动态成本监监控)主导监控控，涉及的的现金流由由财务管理理中心进行行分析监控控。年中和和年末，财财务管理中中心负责分分别进行半半年度和年年度的财务务分析和汇汇报于管理理层，交给给财务专委委会审议，并并报送董事事局，作为为公司管理理层监控公公司运营情情况的重要要依据。同同时，管理理层也初步步建立了公公司层面及及中心层面面的绩效考考核体系，对对经营计划划的部分关关键指标的的落实与否否进行年度度考核。因因此，目前前的预算管管理体系可可分解为战战略管理、经营计划划及预算管管理、财务务核算及分分析、以及及绩效考核核4个流程程，详细的的现状描述述请参见本

9、本报告3.1-3.4。2.1.22 信息管管理目前公司建建立了一系系列的信息息平台，满满足日常业业务运作的的需要。其其中，核心心的业务操操作平台有有：明源地地产ERPP系统(CRM)、明源成本本管理系统统、用友UU870财财务管理系系统、宏景景世纪人力力资源管理理系统(HR)以及蓝光光供应链信信息库系统统；辅助的的基础平台台有：企业业信息门户户系统(EIP) 蓝光集集团单点登登陆系统(SSO) 蓝光集集团活动目目录(AD) 蓝光集集团电子公公文审批系系统(OA) 蓝光BBRC网站站蓝光集团团视频会议议系统。但但是目前公公司的预算算管理尚未未通过信息息平台来实实现，预算算的编制、执行、分分析与考

10、核核还是通过过手工方式式来实现。目前公司司的信息管管理中心负负责信息化化规划、IIT管控机机制、流程程规范和相相关应用系系统的实施施组织、日日常维护和和持续改进进工作。2.1.33 组织架架构公司目前尚尚未成立专专门的预算算管理机构构。实务中中，战略管管理中心、计划管理理中心、成成本管理中中心和财务务管理中心心都参与了了一部分预预算管理工工作，但其其各自在预预算管理中中的职责分分工尚无清清晰的定义义。日常运营中中，公司采采取的是以以专业职能能分工为主主的组织架架构，从而而在各相关关领域发挥挥了人员的的专业技能能和经验。而由于公公司具有明明显的以项项目管理为为主线的特特点，因此此也针对项项目成立

11、了了项目小组组或项目公公司对项目目的进度和和质量进行行把控。针针对项目的的其他重要要环节，如如策划、设设计、招投投标、成本本控制等，仍仍然由母公公司多个职职能中心进进行协调管管理和沟通通。详细的的现状描述述见本报告告3.6。2.1.44 预算管管理现状一一览表公司预算管管理现状可可以分别以以项目及时时间为线索索以下列一一览表列示示：预算管理现现状一览表表1-以项项目为线索索：现有预算管管理流程主导部门关键预算文文档编制/分析析/汇报时时间及频率率主要依据和和数据来源源支持系统主要作用项目预算管管理计划管理中中心项目总控计计划按项目编制制；每年/不定期更更新产品策略规规划、推售售资源及其其开发计

12、划划Excell用于指导以以项目为预预算单位的的销售、成成本预算营销管理中中心销售和回款款预算按项目编制制；按年/季/月更更新项目总控计计划、销售售资源推出出同统计表表(计划管理理中心)Excell；明源地地产ERPP系统用于项目总总控计划的的编制；用用于定期现现金流预算算的编制成本管理中中心工程付款计计划按项目编制制；按年/季/月更更新项目总控计计划及年度度和不定期期更新Excell 用于项目总总控计划的的编制；用用于定期现现金流预算算的编制动态成本分分析表按项目编制制；按月更更新项目总控计计划及年度度和不定期期更新Excell；明源成成本管理系系统用于动态成成本控制和骏投资土地付款计计划按

13、项目编制制；按年/月更新土地储备计计划Excell用于项目总总控计划的的编制；用用于定期现现金流预算算的编制资金管理中中心融资额及费费用测算表表按项目编制制；按年更更新销售和回款款预算工程付款计计划土地付款计计划Excell用于项目总总控计划的的编制；用用于定期现现金流预算算的编制财务管理中中心项目总体现现金流预算算表按项目编制制；不定期期更新各职能部门门提供的预预算Excell用于项目总总控计划的的编制；用用于定期现现金流预算算的编制项目目标利利润动态控控制跟踪报报告按项目编制制；按月更更新项目的推盘盘资源和项项目售价(产品策划划中心提供供)；动态成成本分析Excell用于各个在在建项目的的

14、动态利润润和实际现现金流量分分析预算管理现现状一览表表2-以时时间为线索索：现有预算管管理流程主导部门关键预算文文档编制/分析析/汇报时时间及频率率主要依据和和数据来源源支持系统主要作用战略管理战略管理中中心中期发展战战略规划书书每年年末，滚滚动编制根据高级管管理层愿景景和价值观观，结合考考虑政治、经济、地地理等因素素以及公司司自身资源源Excell指导年度经经营计划和和其他预算算编制年度运营计计划框架每年年中根据公司中中期战略以以及每年的的经营计划划目标Excell指导年度经经营计划和和其他预算算编制年度经营计计划和预算算管理流程程战略管理中中心年度经营策策略及执行行计划每年年末销售预算(营

15、销管理理中心)；成预算算(成本管理理中心)；费用预预算(各职能部部门)；现金流流预算(财务管理理中心)明源地产EERP系统统；宏景世世纪人力资资源管理系系统；用友U8870财务管管理系统；明源成本本管理系统统指导公司年年度经营活活动；作为为下一年度度分季/月月/周预算算编制基础础。计划管理中中心项目总控计计划及年度度更新新项目取得得后一个月月内编制；每年更新产品策略规规划、推售售资源及其其开发计划划Excell项目现金流流预算及年年度现金流流预算的编编制基础销售资源推推出统计表表每年年末产品策划中中心提供推推盘时间表表和资源情情况Excell年度现金流流预算编制制的基础营销管理中中心销售和回款

16、款预算每年年末项目总控计计划、销售售资源推出出同统计表表(计划管理理中心)Excell；明源地地产ERPP系统年度现金流流预算编制制的基础成本管理中中心年度工程付付款预算每年年末项目总控计计划及年度度更新(计划管理理中心)Excell；明源成成本管理系系统年度现金流流预算编制制的基础各辅助职能能部门各类费用预预算每年年末根据公司下下达给本部部门/中心心的年度业业务计划和和目标Excell；宏景世世纪人力资资源管理系系统年度现金流流预算编制制的基础财务管理中中心现金流预算算(现金流风风险管控预预案)每年年末各职能部门门年度预算算Excell；用友UU870财务管管理系统公司现金流流风险控制制的最

17、重要要依据；也也是管理层层评价公司司经营状况况的基础财务分析报报告每年年中每年年末税务分析报报告；存量量资产/应应收账款报报告；财务务报表；现现金流预算算等Excell半年和年度度的财务运运行情况分分析的基础础季度月度度经营计划划和预算管管理流程营销管理中中心季度月度度销售和回回款预算每季度/每每月季度/月度度更新的推推盘资源情情况Excell；明源地地产ERPP系统月度现金流流预算编制制的基础成本管理中中心季度/月度度工程付款款预算每季度/每每月工程、材料料和设备合合同；工程程进度情况况Excell；明源成成本管理系系统月度现金流流预算编制制的基础各辅助职能能部门月度费用预预算月度根据部门/

18、中心年度度计划和实实际情况进进行分解和和滚动Excell；宏景世世纪人力资资源管理系系统月度现金流流预算编制制的基础财务管理中中心月度现金流流预算月度各职能部门门年度预算算Excell；用友UU870财务管管理系统公司现金流流风险控制制的最重要要依据；也也是管理层层评价公司司经营状况况的基础周经营计划划和预算管管理流程成本管理中中心大额工程款款支付预算算每周根据月度的的付款计划划和预算以以及工程实实际进度情情况Excell控制周实际际付款的依依据各辅助职能能部门大额付款预预算每周根据本部门门/中心月月度的付款款计划和预预算Excell控制周实际际付款的依依据备注：上述述一览表列列示了本公公司目

19、前预预算管理各各个流程关关键的文档档及其归口口部门、编编制频率、数据来源源和用途等等情况。本本公司预算算管理过程程中的详细细流程描述述以及各类类文档的编编制和流转转，请参见见下述“3-全面面预算管理理需求分析析”详细说明明2.2问问题及需求求概述 通过本次调调研阶段工工作，现将将目前公司司在预算管管理方面存存在的问题题及需求汇汇总如下：2.2.11 战略管管理方面：1、主要问问题：1) 战略略目标尚未未完全通过过建立完善善和规范的的计量体系系予以量化化并通过进进行分析和和考核。实实际上，公公司的战略略规划与年年度经营计计划、现金金流预算存存在脱节的的现象。由由于缺乏统统一的计量量体系，管管理层

20、对于于战略目标标的认识也也不尽统一一。2) 目前前的战略规规划经战略略管理中心心拟定后，由董事长审审批。由于于缺乏一套套制度化和和常态的战战略管理体体系，导致致战略更多多在为管理理层的决策策作出印证证，而不是是作为一项项前瞻性的的工作为决决策提供全全面客观的的依据。此此外，在战战略决策过过程中，战战略的拟定定部门与其其他部门（尤尤其和财务务、成本、销售、信信息管理部部门）的信信息渠道不不畅通，无无法满足战战略管理中中心及时做做出决策的的需要。2、需求汇汇总:1) 作为为全面预算算管理的起起点，目前前的战略需需要通过量量化的指标标来细化，这这将促使战战略与经营营计划的有有机衔接，进进而通过全全面

21、预算管管理这种手手段使经营营计划形成成一种正式式、量化的的表述形式式，为公司司提供衡量量实际业绩绩的基准点点。同时，通通过全面预预算执行情情况的监控控与分析还还可反观战战略目标的的已实现及及可实现程程度。因此此，根据公公司战略目目标设定可可量化的指指标，将是是我们本次次建立全面面预算管理理流程的起起点。2) 从公公司长远发发展的角度度来看，管管理层可考考虑建立一一套系统化化制度化的的战略管理理体系，包包括战略的的草拟、优优选、战略略方案的讨讨论与审批批机制(如：战略略制定过程程应当由所所有高级管管理曾参与与，战略的的确定应当当由董事会会审批通过过等)、战略的的传达与沟沟通机制(战略如何何向下传

22、达达，确保公公司所有人人员能在统统一的目标标下行动协协调一致)、战略更更新的频率率(建立定期期战略分析析与更新的的机制，确确保其具有有前瞻性)，以及与与绩效考核核的实际挂挂钩(战略实现现与否要与与公司，部部门及个人人的绩效进进行挂钩)。2.2.22 经营计计划和预算算管理方面面：1、主要问问题：1）缺乏系系统化和规规范化的项项目计划管管理体系。其一，目目前公司管管理层主要要关注项目目类计划，对对于综合管管理类计划划的管理(包括审阅阅、汇总和和监控)尚尚不完善。公司没有有一个统一一的框架体体系，定义义公司层面面计划、部部门层面计计划和专项项计划的内内涵以及各各类计划的的编制、审审阅、评估估、汇总

23、、上报、归归口管理等等内容。其其二，项目目总控计划划中的节点点设计以时时点性节点点为主，缺缺少过程性性节点，而而且相应的的评价标准准设计不合合理，未能能依据项目目的关键节节点性质设设计多层次次的节点评评价标准；其三，没没有建立规规范的以项项目为核算算对象的现现金流预算算和动态利利润分析流流程和制度度，导致项项目口径的的现金流分分析、动态态利润分析析、监控及及其相关的的决策管理理比较薄弱弱。2）缺乏系系统化的全全面预算管管理制度及及流程，就就各类计划划/预算如如何编制、审批、动态态监控、分分析、汇报和调整整作出全面面的规范和和说明(包包括预算监监控主管部部门、分析析和监控的的频率、汇汇报方式/途

24、径、行行动计划等等方面)，并并在全公司司贯彻实施施，目前实实务中亦缺缺乏专门部部门对年度度经营计划划/预算进进行全面、系统的分分析、监控控、诊断和和差异处理理；而由各个个职能部门门分别负责责对经营计计划/预算算进行动态态监控，都都是片面的的，且汇报报的方式也也比较单一一，无法全全面反映企企业运营实实际情况。3)公司预预算/计划划的编制范范围不全面面。当前的的公司的预预算/经济济指标主要要为收付实实现制下销销售/回款预算、成本本/付款预预算及费用用预算，尚尚缺乏完整整的预算体体系框架，涵涵盖经营性性预算、资资本性预算算(主要是固固定资产投投资和其他他资本性支支出预算)和财务预预算(现金预算算、预

25、算资资产负债表表、利润表表和现金流流量表)。这导致以以收付实现现制为基础础的经营计计划/预算算与以权责责发生制为为基础的财财务报告体体系缺乏可可比性，不不利于管理理层全面的的理解公司司未来经营营活动的状状况和成果果，尤其是是未来上市市后与同业业的业绩比比较。3) 公司司尚未建立立起系统化化的预算编编制方法论论，并在公公司范围内内一贯执行行。由于各各职能部门门对每一类类统计指标标的具体内内涵尚未形形成共识，相应的预算算/经济指指标设置和和统计口径径尚无法统一一，往往导致致财务和业业务统计口口径互不相相容、预算信息息与财务记记录缺乏必要的的逻辑关系系。这不仅造造成年度经经营计划/预算在编编制阶段的

26、的数据不准准确，而且且也引起了了对年度经经营计划执执行情况进进行分析、对执行效效果进行绩绩效考评方方面的困难难。4) 预算算的刚性不不够。现有有的经营计计划和现金金流预算修修订较为随随意和频繁繁，相应的的经济指标标也只能被被动的进行行更新，造造成预算对对于公司经经营活动和和业务行为为约束力不不够。同时时，目前公公司对经营营计划/预预算修正过过程中，需需要履行哪哪些程序、完成哪些些文档工作作、各关联联部门之间间的信息和和文档如何何保持动态态的更新和和一致以及及各个部门门之间信息息传递的规规则尚未明明确定义。5)预算执执行力的缺缺乏是制约约公司的战战略、计划划和预算执执行的重要要因素。经经营计划的

27、的编制过程程本身是由由少数的职职能部门(如计划管管理中心，CCRM、营营销中心、成本中心心和财务管管理中心)负责，但但由于经营营计划未落落实到责任任部门/人人，因此计计划的执行行责任也保保留在计划划/预算的的编制部门门，这大大大削弱了年年度经营计计划/预算算的执行力力。6)缺乏对对完整的预预算监控体体系(包括括预算监控控主管部门门、分析和和监控的频频率、汇报报方式/途途径、行动动计划等方方面)。目目前对经营营情况的分分析仅限于于月度针对对生产性行行为及项目目运作情况况的经营会会议，半年年及年末的的财务报表表分析，以以及不定期期地向个别别领导汇报报的形式，尚尚未建立起起定期(如按月)对总体经经营

28、情况的的分析和评评价流程。这导致管管理层很难难从公司整整体层面了了解公司的的实际经营营状况和成成果，及具具体经营行行为对财务务指标的影影响。7）现有的的目标成本本预算管理理体系尚不不健全。其其一，从编编制基础看看，由于设设计图纸的的出图时间间、质量等等问题，导导致目标预预算成本缺缺乏精度，在在实务中，也也发现目标标预算成本本往往与实实际建造成成本差异较较大；其二二，从编制制方法看，目标预算成本的明细项目划分及其层级设置，尚未在各个相关部门，尤其是设计管理中心、和骏咨询公司之间形成一致意见；其三，从编制的指标依据看，成本管理中心缺乏统一的成本造价指标库及相应的管理制度，各个项目的指标库由各个专员

29、独立负责维护，相互之间的信息没有实时共享，；其四，从编制的参与人看，目标预算成本编制由成本控制部全权负责，缺乏相关部门，尤其是设计管理中心和产品策划中心的深入参与和互相的信息沟通；8）动态成成本管理流流程有待进进一步完善善和优化。其一，动动态成本控控制的范围围不完整、目标预算算成本变化化频繁、动动态成本统统计方式不不尽完善，导导致目标预预算成本的的准确性、刚性和严严肃性大大大削弱；其其二，动态态成本控制制过程中缺缺乏定期的的成本差异异分析报告告和规范的的预警操作作。公司尚尚未定期就就动态成本本的执行情情况进行分分析，对差差异做出说说明或提出出行动方案案。因此，动动态成本的的差异无法法及时汇报报

30、给适当的的管理层。9）目标责责任成本分分解方法论论和相应的的绩效管理理制度和流流程尚未有有效的建立立起来，主主要表现在在公司内部部尚没有建建立起成本本责任中心心，而且，各各个职能部部门并没有有参与到成成本指标的的分解流程程，也没有有对成本控控制部下发发的指标予予以确认或或签字认可可，因此当当前的目标标成本分解解对各个责责任部门均均不具备约约束力，成成本绩效考考核责任尚尚无法落实实。10）)销销售预算编编制的方法法在项目、年度、月月度层面不不具有一贯贯性，亦缺缺乏规范的的销售/回回款预算分分析和汇报报流程。2、需求汇汇总1）建立规规范的项目目计划管理理的制度和和流程，包包括：其一一，明确定定义本

31、公司司计划管理理的范围、机制和框框架，涵盖盖计划的种种类、层次次、主管部部门、编制制和汇总方方法、评估估和协调的的方法、优优先次序排排序方法、更新条件件、监督和和预警流程程等；其二二，优化项项目总控计计划中的节节点设计，增增加过程性性节点，并并依据项目目的关键节节点性质不不同，分别别设置相应应的评价标标准，结合合时间性评评价指标、金额指标标、质量指指标，形成成综合的节节点评价体体系。其三三，建立规规范的项目目现金流预预算和动态态利润分析析报告方法法论，就其其编制时间间、编制内内容、编制制和汇报频频率、编制制口径和编编制方法等等内容作出出明确规定定。2）贵公司司需要完善善计划和预预算的编制制体系

32、、范范围和方法法论，综合合采用收付付实现制和和权责发生生制，分别别定义满足足不同管理理和决策需需要的计划划/预算报报表类型。同时，预预算体系的的构成上应应以经营性性预算和资资本性预算算为基础，逐逐步建立财财务预算框框架，形成成涵盖公司司总体和各各个业务板板块全面的的预算管理理模型，构构建一个完完整的预算算报表及汇汇报体系。3)贵公司司管理层需需要由财务管理理中心牵头头，尽快统统一公司内内部各个职职能部门之之间预算编编制的指标标设置和统统计口径，确保各方方达成共识识。4）建立和和完善经营营计划/预预算的修正正流程，明明确经营计计划/预算算修正过程程应当履行行的具体程程序和手续续、完成文文档编制工

33、工作以及各各个部门之之间信息传传递的规则则。5）公司应应建立系统统化的制度度及流程，就就如何动态态监控、分分析和汇报报年度经营营计划/预预算的执行行情况作出出全面的规规范和说明明(包括主主管部门、分析和监监控的频率率、分析和和监控的范范围及内容容、汇报方方式/途径径、行动计计划等方面面)，并在在全公司贯贯彻实施。6）成本管管理中心应应当加强目目标预算成成本、动态态成本控制制的制度和和流程建设设，并通过过和其他成成本使用部部门的密切切合作和沟沟通，统一一成本预算算管理的基基本方法论论和体系架架构（包括括编制、动动态跟踪、调整、分分析和预警警等）。其其一，规范范目标预算算成本支持持部门资料料传递的

34、范范围、时限限，并就其其提供数据据和图纸质质量作出严严格要求。其二，就目目标预算成成本指标的的层级设置置，在各个个相关部门门，尤其是是设计管理理中心、和和骏咨询公公司之间形形成一致意意见。其三三，严格对指指标库的审审批和更新新管理，统统一成本造造价指标库库及相应的的管理制度度。7)完善动动态成本控控制制度和和流程，就就动态成本本控制范围围、数据统统计口径和和方法、数数据流传递递和汇报等等作出明确确规定。可可以考虑：其一，加加强对公司司内部现有有的各类业业务和核算算软件的管管理，统一一关键信息息的数据源源，充分实实现信息的的一体化和和共享；其其二，建立立完善和规规范的动态态成本控制制定期的成成本

35、差异分分析和预警警机制。8）细化目目标责任成成本的分解解指标及分解方法法，建立合合理的成本本责任中心心(包括分分/子公司司)，并定定义每个责责任中心的的具体职责责和相应的责责任成本考考核办法。公司管理理层需要改改变当前的的职能管理理模型为项项目管理模模型，以项项目组(部部)为管控控的基本单单位，以项项目为基础础配备相应应的设计、策划、营营销、施工工和成本专专业人员，从从而实现管管控模式的的转变。同同时，考核核以项目组组(部)为为单位，个个人的绩效效与项目挂挂钩，使得得所有人都都是动态成成本控制的的参与者和和贡献者，从从而加强各各个职能人人员对项目目的责任心心。10）建立立完善的销销售预算编编制

36、体系，统统一不同层层次销售/回款预算算的编制、分析和汇汇报方法。2.2.33 财务核核算和分析析管理方面面1、主要问问题1）收入确确认和帐务务处理不符符合公认会会计准则的的规定。其其一，公司司目前按照照交房公告告和明源系系统中的项项目销售合合同汇总表表确认销售售；其二，公司对于租赁收入的确认采用收付实现制，于实际收到嘉宝物业公司代收的租金和相关清单时方确认租赁收入。2）成本确确认和帐务务处理不符符合公认会会计准则的的规定。其其一，财务务管理中心心对于开发发成本的支支出目前主主要采用收收付实现制制，而未按按照公认会会计准则的的要求采用用权责发生生制；其二二，公司在在计算可资资本化借款款费用时，将

37、将全部借款款费用予以以资本化，未未按照公认认会计准则则，区分借借款费用资资本化的范范围、条件件及停止的时时间界限；其三，没没有及时暂暂估和确认认开发产品品。公司一一般不是根根据竣工备备案表来进进行完成房房产的成本本暂估和开开发产品的的确认，而而是在确认认销售的时时候才进行行成本暂估估和开发产产品的确认认。3）财务分分析的频率率、内容、方法、指指标设计及及报告传递递方面存在在较大的不不足。其一一，目前的的财务分析析仅在年中中/年末对对于收入、成本、税税款、土地地、项目投投资方面进进行分析，没没有涵盖费费用、融资资等其他事事项；其二二，财务分分析过度偏偏重收付实实现制，指指标定义和和财务核算算口径

38、的指指标定义不不统一；其其三，本分分析报告主主要在高级级管理层内内部沟通，而而未能向公公司主要的的职能部门门传达，并并告知各部部门负责人人与其相关关的经营成成果指标和和数据分析析结果。2、需求汇汇总1）按照公公认会计准准则的规定定，以房产产交接单为为销售确认认的依据。此外，对对于租赁收收入，应当当按照合同同或协议约约定的时间间和方法计计算确认。2）贵公司司财务管理理中心会计计信息部需需要按照公公认会计准准则的要求求，进行借借款费用的的计算和帐帐务处理，并并将目前开开发成本核核算的基础础从现金收收付制改为为权责发生生制。此外外，开发成成本结转时时点，应当当以竣工备备案表为依依据。3）贵公司司需要

39、根据据管理和决决策的需要要，建立财财务分析的的规范化的的制度和流流程，明确确定义财务务分析的范范围、内容容、频率、分析方法法和指标设设计（包括括内涵和口口径）、报报告形式、审批流程程和汇报路路径等，使使得信息能能传递给相相关部门，供供其决策使使用。2.2.44 绩效管管理方面1、 主要要问题1)公司的的战略绩效效考核指标标的制定不不得不跟随随着公司年年度的战略略计划的调调整而变动动。 另外, 企业战战略的制定定在从经济济面、 行业面面、 企业基基本面等各各个影响企企业发展的的因素上没没有形成有有机的结合合， 造成企企业战略目目标的制定定存在偏高高或者偏低低的不确定定性。从全面预预算的绩效效管理

40、角度度来看， 由于公公司战略目目标的制定定存在不确确定性， 这个不不确定性同同样也将影影响全面预预算管理的的成本、 收入等等指标设定定与考核环环节。 2)对于战战略制定的的系统性以以及公司的的各个职能能部门的目目标与公司司战略目标标的分解对对应关系还还处于探索索阶段。年度计划划与公司整整体战略的的联系并不不紧密，所所以员工对对战略的了了解更多是是口号式的的，并没有有真正搞清清楚本职工工作与公司司战略的关关系，造成整体体战略与经经营计划相相互脱节，也就造成成了公司各各个层级上上的组织绩绩效与个人人绩效设计计体系的脱脱节， 也无从从以公司的的战略绩效效目标为龙龙头对公司司整体进行行系统性的的和有机

41、的的计划考评评。3) 公司司当前运做做的策略目目标过于分分散， 各个中中心自主提提出自己的的非财务性性指标和计计划，因而将不不利于维护护全面预算算管理的绩绩效指标的的严肃性和和稳定性， 也将影影响全面预预算管理的的准确性。2、需求汇汇总1) 目前前的绩效管管理体系存存在较多问问题，不能能发挥预期期作用，需需要系统的的改进完善善。重点应应放在绩效效目标体系系的科学设设立、绩效效考核体系系的构建和和正确的绩绩效文化的的建立三个个方面。这这三个方面面也同时是是保证全面面预算管理理的绩效管管理体系有有效性的重重点。 在绩效效管理方面面，战略管管理中心、财务管理理中心和人人力资源管管理中心应应成为主要要

42、驱动部门门。同时，监监事会和内内审部门也也可以通过过内部经营营绩效审计计评价工作作促进绩效效管理持续续改进。2) 当前前的在平衡衡计分卡管管理中，一些能够够量化的指指标的阀值值的科学合合理性设置置需要有一一个经验数数据收集，反馈和目目标值修正正的流程。在对关于于阀值的决决策分析上上需要满足足两个必要要条件：有效的数数据共享和和传递； 以及数数学模型的的建立以指指导预算管管理的决策策分析。2.2.55 信息管管理方面1、主要问问题：1）公司现现有系统本本身配置和和集成化存存在的不足足。其一，公公司目前在在不同的业业务流程中中使用不同同的管理类类应用软件件，各个软软件之间缺缺乏接口和和集成化，造造

43、成各个部部门之间、各个软件件之间的信信息无法实实现相互之之间的传递递和共享。其二，各各类应用软软件本身的的配置和系系统设计存存在不足，各各类软件在在不同程度度上缺乏预预算管理功功能或逻辑辑访问控制制等安全保保护机制。2）目前公公司尚未能能有效的利利用现有的的业务管理理软件（如如明源地产产ERP系系统）来优化预预算管理过过程，预算算的编制、执行、分分析与考核核还是通过过手工方式式来实现。而且，由由于公司对对于各类软软件的使用用、数据的的录入和维维护管理没没有严格的的规定，故故相关部门门在软件系系统中维护护的数据格格式和内容容较为随意意，损害了了数据源的的准确性、完整性和和及时性（如如：明源成成本

44、管理软软件）。2、需求汇汇总：1）公司需需要分析各各类应用软软件本身的的配置和系系统设计存存在的不足足，评估其其对于全面面预算管理理的影响，通通过优化不不同应用软软件的功能能或整合现有有各个应用用软件系统统，在最大大程度上实实现信息统统一平台的的搭建和各各类软件的的集成化管管理。2）公司需需要尽快发发布应用软软件信息录录入和维护护管理规则则和流程，明明确定义相相关应用软软件的授权权使用人员员范围、信信息录入的的标准和内内容、信息息维护的方方式、信息息查询和使使用的规范范等。3）管理层层需要在系系统供应商商的配合下下，从技术层层面和工作作成本效益益两方面来来考虑系统统转换过程程中最优方方案的选择

45、择。一方面面，用友公公司需要对对各种转换换方式的技技术问题和和转换效率率提出专业业意见；一一方面蓝光光公司也需需要梳理现现有的项目目数量、相相关合同和和原始业务务单据的数数量、检查查和测试老老系统中现现有项目的的数据完整整性和准确确性，从而而合理评估估不同数据据转换方式式下的工作作量，为新新老系统数数据转换方方案优选提提供客观的的参考。2.2.66 组织架架构方面：1、主要问问题1)目前公公司尚未建建立专门的的预算管理理机构，对对预算的编编制、调整整进行统一一的审批、监控和考考核，因而而无法确保保预算的有有效落实。2)目前公公司采取的的是以专业业职能分工工为主的组组织架构体体系，发挥挥了很好的

46、的互相监督督和制约机机制，但也也存在明显显的弊端，如如：职能分分工过细，缺缺乏职能部部门或中心心之间的横横向协调机机制；部分分职能交叉叉重叠，造造成对公司司资源的浪浪费和办事事效率的下下降。这种种弊端导致致在编制预预算时部门门之间信息息沟通不畅畅；对于进进度类计划划的考核过过于繁琐。3)母子公公司管控方方案尚未确确定。由于于房地产行行业外部环环境和政策策的多变性性，公司管管理层目前前尚无较为为明确的区区域性发展展战略，导导致对项目目公司尚无无清晰的战战略定位。目前虽然然每个项目目都成立了了项目组，包包括项目指指挥长以及及关键环节节所涉及的的职能中心心的人员名名单，但项项目组仅对对项目的进进度和质量量进行负责责，并不从从整体上从从设计、销销售、施工工、成本上上对一个项项目进行把把控，且并并未被要求求对项目的的成本和利利润指标负负责。因此此，虽然在在项目