7组织结构的设计与运行(1).ppt

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1、第七章第七章组织结构设计与运行第六章第六章 组织结构设计与运行组织结构设计与运行组组织织结结构构设设计计与与运运行行部门划分部门划分组织结构类型组织结构类型组织中的职权配置组织中的职权配置组织结构的运行组织结构的运行第一节第一节第一节第一节 部门划分部门划分部门划分部门划分一、部门划分的含义一、部门划分的含义l部门：部门：组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。域。l部门划分：部门划分：确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。理、职

2、责分明，从而有效地实现组织的目标。l部门划分意义：部门划分意义：解决了因管理宽度的限制而约束组织规模扩大的问解决了因管理宽度的限制而约束组织规模扩大的问题。题。二、部门划分的原则二、部门划分的原则1、精简原则（前提）、精简原则（前提）2、弹性原则、弹性原则3、目标实现原则、目标实现原则4、任务平衡原则、任务平衡原则5、督查与执行部门分立原则、督查与执行部门分立原则三、部门划分的方法（组织部门化的基本形式）三、部门划分的方法（组织部门化的基本形式）1、按照职能划分、按照职能划分（职能部门化）：（职能部门化）：应用最广泛的应用最广泛的优点：优点：（1）有利于确保组织的主要基本活动得到重视。）有利于

3、确保组织的主要基本活动得到重视。（2）有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。）有利于提高人员使用的效率，同时也简化了培训工作。（3）为最高层实施严格控制提供了手段。）为最高层实施严格控制提供了手段。缺点：缺点：（1）容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体）容易使人们过度局限于自己所在职能部门而忽视组织整体目标（目标（“隧道视野隧道视野”或或“本位主义本位主义”），部门协调比较困，部门协调比较困难。难。（2）不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能）不利于培养综合全面的管理人才，组织适应环境变化的能力较差。力较差。（3）对各部门的绩效和责任很难进行评价。）对各部门

4、的绩效和责任很难进行评价。2、按照产品划分、按照产品划分（产品部门化）（产品部门化）优点：优点：（1）有利于采用专门设备，充分发挥人员技能和专门知识，）有利于采用专门设备，充分发挥人员技能和专门知识，也有利于产品服务的改进与发展。也有利于产品服务的改进与发展。（2）能够明确利润责任，便于最高层把握各种产品或产品系）能够明确利润责任，便于最高层把握各种产品或产品系列对总利润的贡献。列对总利润的贡献。（3）有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才。）有利于锻炼和培养独挡一面的总经理型的人才。缺点：缺点：（1）要求部门主管要具备全面的管理能力。）要求部门主管要具备全面的管理能力。（2）各产品部门的独

5、立性较强而整体性较弱。）各产品部门的独立性较强而整体性较弱。（3）使得部门重叠，管理费用增加。）使得部门重叠，管理费用增加。3、按照地域划分、按照地域划分（地域部门化）（地域部门化）优点优点：（1）有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调。）有利于鼓励地方参与决策，促进地区活动的协调。（2）有利于管理者注意当地市场的需要和问题。）有利于管理者注意当地市场的需要和问题。（3）生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。）生产的当地化有利于降低运输费用，缩短交货时间。（4）有利于培养全面的管理者。）有利于培养全面的管理者。缺点：缺点：（1）由于机构重复而使得费用增加。）由于机构重复而使得费用增

6、加。（2）总部对地方控制的难度较大。）总部对地方控制的难度较大。（3）要求管理者具有全面的管理能力。）要求管理者具有全面的管理能力。4、按照顾客（服务对象）划分、按照顾客（服务对象）划分（顾客部门化）（顾客部门化）优点：优点：（1）有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度。）有利于重视顾客的需要，增加顾客的满意程度。（2）有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。）有利于形成针对特定顾客的技能和诀窍。缺点：缺点：（1）顾客部门化要求特殊对待而造成部门间协调困难。）顾客部门化要求特殊对待而造成部门间协调困难。（2）管理者必须熟悉特定顾客的情况，有些情况下很难轻而易举地对）管理者必须熟悉特定顾客的情况，

7、有些情况下很难轻而易举地对顾客进行划分。顾客进行划分。5、按照过程或设备划分、按照过程或设备划分（设备部门化）（设备部门化）优点：优点：（1）有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员）有利于充分发挥设备的能力和专业技术人员的专长的专长（2）便于设备维修和材料供应。）便于设备维修和材料供应。缺点：缺点：容易强调局部利益而忽视整体目标。容易强调局部利益而忽视整体目标。此外，还有按此外，还有按时间时间划分（最古老）和按划分（最古老）和按人数人数划分划分（最原始、最简单）。（最原始、最简单）。第二节第二节第二节第二节 组织结构的类型组织结构的类型组织结构的类型组织结构的类型一、典型的组织结构类型一、典型

8、的组织结构类型1、直线制直线制组织结构组织结构2、职能制职能制组织结构组织结构3、事业部制事业部制组织结构组织结构4、矩阵制矩阵制组织结构组织结构直线制结构直线制结构n特点：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。不设职能结构，由直线指挥人员全权负责。n优点：优点：结构简单、结构简单、统一指挥、垂直领导（职权集中，统一指挥、垂直领导（职权集中，责任分明）、沟通简单。责任分明）、沟通简单。n缺点：缺点：对最高领导要求高。对最高领导要求高。n适用范围：适用范围：最简单的最简单的小型企业或现场的作业管理。小型企业或现场的作业管理。职能制结构职能制结构n特点：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权

9、。设立职能机构，且职能机构有指挥权。n优点：优点：企业实行专业化的管理，分工明确，发挥职能企业实行专业化的管理，分工明确，发挥职能专业化的优势，减轻领导的工作负担。专业化的优势，减轻领导的工作负担。n缺点：缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难。多头领导，管理层与职能层协调困难。n适用范围：适用范围：实践中应用很少（当组织规模不断扩大，实践中应用很少（当组织规模不断扩大，适用性就越差）。适用性就越差）。直线职能制结构直线职能制结构n特点：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权。设立职能机构，但职能机构无指挥权。n优点：优点：有利于集中统一的指挥；可以充分发挥专家有利于集中统一的指挥；可以充分发

10、挥专家的专业管理作用。的专业管理作用。n缺点缺点：本位主义，职能部门的作用受到限制。本位主义，职能部门的作用受到限制。n适用范围：适用范围：大、中型企业。大、中型企业。事业部制结构事业部制结构n特点：特点：集中决策，分散经营。集中决策，分散经营。n优点：优点：便于组织专业化生产，有利于组织高便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才。有利于培养高级管理人才。n缺点：缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。滋长本位主义倾向。n适用范围：适用范围：规模较大的多元化

11、经营企业或经规模较大的多元化经营企业或经营领域分散的企业集团。营领域分散的企业集团。矩阵制结构矩阵制结构n特点：特点：双重机构，双重领导。双重机构，双重领导。n优点：优点：有利于各部门之间的沟通和任务的有利于各部门之间的沟通和任务的完成，有较好的适应性。完成，有较好的适应性。n缺点：缺点：双重结构易产生责任不清等。双重结构易产生责任不清等。n适用范围：适用范围：需要集中各方面专业人员完成需要集中各方面专业人员完成的工作项目。的工作项目。机械式机械式有机式有机式职能制职能制事业部制事业部制直线制直线制矩阵制矩阵制正规化正规化灵活性与适应性灵活性与适应性好好高高差差低低第二节第二节第二节第二节 组

12、织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）二、组织结构的协调与整合二、组织结构的协调与整合1、组织的等级链、组织的等级链2、程序、规则和其他的计划形式、程序、规则和其他的计划形式3、信息系统、信息系统4、直接的接触交流、直接的接触交流5、任务小组、任务小组6、专门的协调人员或部门、专门的协调人员或部门7、团队、团队三、团队的类型与特点三、团队的类型与特点（一）团队的概念（一）团队的概念 所谓团队，就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。所谓团队，就是指执行相互依存的任务以完成共同使命的群体。（二）（二）企业采用团队组织的方式企业采用团队组织的方式1、项

13、目团队、项目团队临时性的团队临时性的团队2、过程团队、过程团队永久性的团队与职能构造的并存永久性的团队与职能构造的并存3、水平型组织、水平型组织永久性团队取代职能构造永久性团队取代职能构造4、“知识知识过程过程”模式模式职能制部门与跨职能的过程团队职能制部门与跨职能的过程团队第二节第二节第二节第二节 组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）四、影响组织结构选择的因素四、影响组织结构选择的因素（1）技术（小型）技术（小型）（2）外部环境）外部环境（3）组织规模）组织规模（4）组织生命周期）组织生命周期（5）组织的战略）组织的战略第二节第二节第二节第二节 组

14、织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）组织结构的类型（续）图图6-1组织设计的权变要素组织设计的权变要素 管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有有4个，即技术、外部环境、战略和绩效。个，即技术、外部环境、战略和绩效。图图61显示了这些要素之间的互动关系。显示了这些要素之间的互动关系。一、权力的类型一、权力的类型（一）含义（一）含义（二）类型（二）类型1、制度权、制度权 这种权力附属于某种职位。这种权力附属于某种职位。2、强制权、强制权 指能够给人们带来不愉快或不情愿的权力。指能够给人们带来不愉快或不情愿的权力。3、奖赏权、奖赏权 指能

15、够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。4、专长权或专家权、专长权或专家权 这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所这是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。产生的影响力。5、个人影响权、个人影响权 这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。第三节第三节第三节第三节 组织中的职权配置组织中的职权配置组织中的职权配置组织中的职权配置正正式式权权力力个个人人权权力力二、职权二、职权三、指挥链三、指挥链（一）含义（一）含义 职权从组织的最高管理层出发，途径各个管理层次，职权从组织的最高管理层出发，途径各

16、个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力一直贯穿到组织的基层而形成一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被称为线。这种权力线通常被称为“指挥链指挥链”。（二）健全指挥链的要求（二）健全指挥链的要求（1 1）统一指挥原则）统一指挥原则（2 2）连续分级原则）连续分级原则第三节第三节第三节第三节 组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）四、职权的分化四、职权的分化直线、参谋与职能直线、参谋与职能（一）三种职权类型（一）三种职权类型1 1、直线职权、直线职权 人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和人们一般把指挥链上这种上下级之间的监

17、督和命令的职权关系称为直线职权。直线职权是职权关系的最一命令的职权关系称为直线职权。直线职权是职权关系的最一般、最普遍的形态。般、最普遍的形态。2 2、参谋职权、参谋职权 人们把直线主管和参谋人员之间的建议和咨询人们把直线主管和参谋人员之间的建议和咨询的关系称为参谋职权关系。的关系称为参谋职权关系。显然，直线职权是一种决策的权力，或者说指挥和命令显然，直线职权是一种决策的权力，或者说指挥和命令的权力，而参谋职权只限于提供咨询与建议。的权力，而参谋职权只限于提供咨询与建议。3 3、职能职权、职能职权 是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序、业务、政策进

18、行控制的权力。从理论上讲，直线主管也可以业务、政策进行控制的权力。从理论上讲，直线主管也可以拥有职能职权。但在一般的情况下，职能职权是由服务或参拥有职能职权。但在一般的情况下，职能职权是由服务或参谋部门的主管行使的。谋部门的主管行使的。第三节第三节第三节第三节 组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）（二）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系（二）处理直线人员、职能人员与参谋人员的关系1 1、三种人员的职权关系、三种人员的职权关系2、注意发挥参谋人员的作用、注意发挥参谋人员的作用1、理顺直线和参谋的关系。、理顺直线和参谋的关系。2、发挥参谋作用

19、应注意事项。、发挥参谋作用应注意事项。（1）参谋独立地提出建议。）参谋独立地提出建议。（2）直线不为参谋所左右。）直线不为参谋所左右。3、适当限制职能职权的使用、适当限制职能职权的使用第三节第三节第三节第三节 组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）组织中的职权配置（续）（1）限制使用的范围。）限制使用的范围。（2）限制使用的级别。）限制使用的级别。一、授权的概念与过程一、授权的概念与过程（一）含义（一）含义 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担（任务）转授授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担（任务）转授给下属的过程。给下属的过程。（二）过程（二）过程1

20、1、委派任务，并确定预期成果、委派任务，并确定预期成果2 2、授予职权（上级仍负有确保下属完成任务的责任）、授予职权（上级仍负有确保下属完成任务的责任）3 3、使下属作出完成任务的承诺。、使下属作出完成任务的承诺。第四节第四节第四节第四节 组织结构的运行组织结构的运行组织结构的运行组织结构的运行（三）组织中的职权分裂（三）组织中的职权分裂当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。职权分裂的权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。职权分裂的现象在组织中是不可避免的，但

21、如果这一问题重复发生，可能是授现象在组织中是不可避免的，但如果这一问题重复发生，可能是授权不当的征兆，这时可能有必要进行一些组织上的变革。权不当的征兆，这时可能有必要进行一些组织上的变革。管理者对下属授权并不是永久地失去这部分职权，他可以随时收回管理者对下属授权并不是永久地失去这部分职权，他可以随时收回授出去的职权。授出去的职权。（四）有效授权的态度（四）有效授权的态度1 1、要有善于接受不同意见的态度。、要有善于接受不同意见的态度。2 2、要有放手的态度。、要有放手的态度。3 3、要允许别人犯错误。、要允许别人犯错误。4 4、要善于信任下级。、要善于信任下级。5 5、要善于适当控制。、要善于

22、适当控制。第四节第四节第四节第四节 组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）二、分权和集权二、分权和集权（一）含义（一）含义分权分权是系统地将决策权授予中下层管理者的过程；是系统地将决策权授予中下层管理者的过程；集权集权是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程。（二）集权与分权（二）集权与分权程度程度的标志的标志1 1、决策的数目、决策的数目2 2、决策的重要性和影响面、决策的重要性和影响面3 3、决策审批手续的繁简、决策审批手续的繁简（三）影响集权与分权的因素（三）影响集权与分权的因素第四节第四节第四节第四节

23、组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）三、委员会管理三、委员会管理（一）概念（一）概念组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集组织中的最高决策权，由一个两名以上的人所组成的集体来行使。体来行使。（二）形式（二）形式n直线式的与参谋式的直线式的与参谋式的n正式的与非正式的正式的与非正式的n永久性的与临时性的永久性的与临时性的n在组织的各个管理层次都可以成立委员会，在公司的在组织的各个管理层次都可以成立委员会，在公司的最高层一般叫做董事会，负责行使重大决策的职权。最高层一般叫做董事会，负责行使重大决策的职权。第四节第四节第四节第四节 组织结构的运行

24、（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）（三）委员会制与个人负责制的比较（表（三）委员会制与个人负责制的比较（表6-16-1）n含义：含义：个人负责制指组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他个人负责制指组织中的最高决策权集中在一个人身上，由他对整个组织负责。对整个组织负责。n特点特点优点：优点：集思广益；协调作用；避免权力过于集中；激发主管人员的积极集思广益；协调作用；避免权力过于集中；激发主管人员的积极性；加强沟通联络；代表各方面利益和有利于主管人员的成长。性；加强沟通联络；代表各方面利益和有利于主管人员的成长。缺点：缺点：成本较高；妥协折中；优柔寡断；职责分离和

25、一个人或少数人占成本较高；妥协折中；优柔寡断；职责分离和一个人或少数人占支配地位。支配地位。n在现代组织中，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在在现代组织中，委员会制在组织的高层管理中，尤其是在作出决策作出决策方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则是在方面所表现出来的优势是显而易见的，个人负责制则是在执行决策执行决策的效率方面占绝对优势。因此，在具体的管理实务中，对这两种不的效率方面占绝对优势。因此，在具体的管理实务中，对这两种不同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重同的职权分配体制，正确的选择应该是实行两者的结合，即组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制。大决策的委员会制和执行中的个人负责制。董事会领导下的总经理负责制董事会领导下的总经理负责制第四节第四节第四节第四节 组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）组织结构的运行（续）