管理学七 组织权力.ppt

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1、第七章组织权力第七章组织权力第一节第一节 职权与权力职权与权力一、职权一、职权职权，是指组织中处于某一职位上通职权，是指组织中处于某一职位上通过职位而做出影响他人行为和决策的能力。过职位而做出影响他人行为和决策的能力。职权与组织内的一定职位相关，而与职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位的管理者的个人特性无关。担任该职位的管理者的个人特性无关。“职权职权”是组织设计中赋予某一管理职位的是组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。权力与组织内的一定而进行奖惩的权力。权力与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关

2、，职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常亦称为制度权或法定权力。所以它通常亦称为制度权或法定权力。二、权力二、权力（一）权力的概念（一）权力的概念权力，是指一个人影响决策的能力。权力，是指一个人影响决策的能力。与职权相比，权力的概念更为宽泛。与职权相比，权力的概念更为宽泛。（二）权力的来源（二）权力的来源合法权力合法权力强制权力强制权力奖赏权力奖赏权力专家权力专家权力感召权力感召权力责任与权力责任与权力权力权力:支配资源的能力支配资源的能力责任责任:对后果应承受的义务对后果应承受的义务原则原则:有多大的权力就应负多大的责任有多大的权力就应负多大的责任;或负或负多大的责任就应有多大的权力

3、多大的责任就应有多大的权力权力大于责任权力大于责任:滥用权力滥用权力,交学费交学费责任大于权力责任大于权力:巧妇难做无米之炊巧妇难做无米之炊讨论：讨论：讨论：讨论：谈谈职权与权力的区别。谈谈职权与权力的区别。第二节第二节 集权与分权集权与分权 子贱放权子贱放权子贱放权子贱放权 孔孔孔孔子子子子的的的的学学学学生生生生子子子子贱贱贱贱有有有有一一一一次次次次奉奉奉奉命命命命担担担担任任任任某某某某地地地地方方方方的的的的官官官官吏吏吏吏。当当当当他他他他到到到到任任任任以以以以后后后后，却却却却时时时时常常常常弹弹弹弹琴琴琴琴自自自自娱娱娱娱，不不不不管管管管政政政政事事事事，可可可可是是是是他

4、他他他所所所所管管管管辖辖辖辖的的的的地地地地方方方方却却却却治治治治理理理理得得得得井井井井井井井井有有有有条条条条，民民民民兴兴兴兴业业业业旺旺旺旺。这这这这使使使使那那那那位位位位卸卸卸卸任任任任的的的的官官官官吏吏吏吏百百百百思思思思不不不不得得得得其其其其解解解解，因因因因为为为为他他他他每每每每天天天天即即即即使使使使起起起起早早早早摸摸摸摸黑黑黑黑，从从从从早早早早忙忙忙忙到到到到晚晚晚晚，也也也也没没没没有有有有把把把把地地地地方方方方治治治治好好好好。于于于于是是是是他他他他请请请请教教教教子子子子贱贱贱贱：“为为为为什什什什么么么么你你你你能能能能治治治治理理理理得得得得这

5、这这这么么么么好好好好？”子子子子贱贱贱贱回回回回答答答答说说说说：“你你你你只只只只靠靠靠靠自自自自己己己己的的的的力力力力量量量量去去去去进进进进行行行行，所所所所以以以以十十十十分分分分辛辛辛辛苦苦苦苦；而而而而我我我我却却却却是是是是借借借借助助助助别别别别人人人人的的的的力力力力量量量量来来来来完成任务。完成任务。完成任务。完成任务。”问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？问：这个故事对你有什么启发？故事案例故事案例一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善一个聪明的领导人，应该学习子贱，要善于授权，正确地利用部属的力量，发挥团于授权，正确地利

6、用部属的力量，发挥团队协作精神。授权不仅能使激发下属的工队协作精神。授权不仅能使激发下属的工作积极性，也能使团队很快成熟起来，同作积极性，也能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。时，也能减轻管理者的负担。当然前提是建立了一个高效灵活的组织结当然前提是建立了一个高效灵活的组织结构。构。评评 论论 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分

7、粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体

8、乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等

9、其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气

10、，日子越过越好。就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？这个故事说明了什么道理？故事案例故事案例管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在管理的真谛在“理理理理”不在不在不在不在“管管管管”。管理者的主要职。管理者的主要职。管理者的主要职。管理者的主要职责就是建立一个象责就是建立一个象责就是建立一个象责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取轮流分粥，分者后取”那样高那样高那样高那样高效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照效合理的

11、管理体制（组织结构），让每个员工按照效合理的管理体制（组织结构），让每个员工按照游戏规则自我管理游戏规则自我管理游戏规则自我管理游戏规则自我管理管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个管理体制要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。责任、权利和利益相对等。评评 论论集权与分权：集权与分权：职权在整个组织中的分布可以是集

12、中化职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的。的，也可以是分散化的。所谓所谓“分权分权”，即职权的分散化，也就是决策，即职权的分散化，也就是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。职位上。所谓所谓“集权集权”，即职权的集中化，也就是指决，即职权的集中化，也就是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。位集中的组织状态和组织过程。在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在现实中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。在绝对的集权。影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权

13、程度的主要因素 （1）经营环境条件和业务活动性质。）经营环境条件和业务活动性质。（2）组织的规模和空间分布广度。）组织的规模和空间分布广度。（3）决策的重要性和管理者的素质。）决策的重要性和管理者的素质。（4）方针政策一致性的要求和现代控制手）方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况。段的使用情况。（5）组织的历史和领导者个性的影响（现）组织的历史和领导者个性的影响（现实影响因素）。实影响因素）。一、集权与分权一、集权与分权（一）集权的概念（一）集权的概念集权，是指组织中大部分的职权掌握在组织集权，是指组织中大部分的职权掌握在组织等级制的最高层次或接近最高层次的管理人员的等级制的最高层次或

14、接近最高层次的管理人员的手中。手中。过度集权的弊端：过度集权的弊端：不利于合理决策不利于调动下属的积极性阻碍信息交流降低组织的适应性（二）分权的概念（二）分权的概念分权，指决策权在组织系统中较低层分权，指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。次上一定程度的分散。分权的意义：分权的意义：有利于组织决策的合理化有助于培养组织管理专家分权的标志分权的标志 （1）所涉及决策的数目和类型）所涉及决策的数目和类型 （2）整个决策过程的集中程度）整个决策过程的集中程度 （3）下属决策受控制的程度）下属决策受控制的程度分权的实现途径分权的实现途径 两个途径：两个途径：、改变组织设计中对管理权限的制度分、

15、改变组织设计中对管理权限的制度分配（就是组织中职权关系的一种再设计，是配（就是组织中职权关系的一种再设计，是在组织变革中实现的）；在组织变革中实现的）；、促成主管人员在工作中充分授权（就、促成主管人员在工作中充分授权（就是在组织运行中，通过各层领导者的权力委是在组织运行中，通过各层领导者的权力委让行为，系统地将决策权授予给中下层管理让行为，系统地将决策权授予给中下层管理者，使他们切切实实地得到组织制度所规定者，使他们切切实实地得到组织制度所规定的权力）。的权力）。（三）集权与分权的平衡（三）集权与分权的平衡集权和分权反映组织的纵向职权关系，表示组集权和分权反映组织的纵向职权关系，表示组织中决策

16、权的集中与分散的程度。织中决策权的集中与分散的程度。任何组织为了保证共同目标的实现，必然要任何组织为了保证共同目标的实现，必然要求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的求保持组织行动的统一性，因此，一定程度上的集权对于任何组织来说都是必要的；但同时一个集权对于任何组织来说都是必要的；但同时一个组织为了充分发挥集体的力量，也要求在组织内组织为了充分发挥集体的力量，也要求在组织内部进行分权，分权对于组织来说也是必要的。部进行分权，分权对于组织来说也是必要的。二、集权与分权的考虑因素二、集权与分权的考虑因素 决策的代价决策的代价组织领导的个性组织领导的个性下级管理人员的素质下级管理人员的素质职责或

17、决策的重要性职责或决策的重要性组织的规模组织的规模组织发展历程组织发展历程控制的程度控制的程度外部环境的影响外部环境的影响三、授权三、授权（一）授权的概念（一）授权的概念 何谓授权：何谓授权：所谓授权，就是指上级管理者随着职所谓授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。报告工作的部属的行为。授权的本质含义：授权的本质含义：管理者不要去做别人能做的事，而只做管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事。（一个人不那些必须由自己来做的事。（一个人不可能事必躬亲去承担实现组织目标所必可能事必躬亲去承担实现组织目标

18、所必须的全部任务）须的全部任务）授权的必要性授权的必要性人的能力人的能力(时间时间)是有限的是有限的相对有利原则相对有利原则可调动下属的积极性可调动下属的积极性可弥补授权者自身才能的不足。法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需面临的所有问题，授权式的管理成为必需 科学、合理的授权过程是由科学、合理的授权过程是由4个有机联系的环节构成：个有机联系的环节构成：（1）、任务的分

19、派）、任务的分派 管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即授权人所应承担的任务是什么。正是从实现组织目标即授权人所应承担的任务是什么。正是从实现组织目标而执行相应任务的需要出发才产生了授权。而执行相应任务的需要出发才产生了授权。（2）、职权的授予）、职权的授予 根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采根据受权人开展工作、实现任务的需要，授予其采取行动或者指挥他人行动的权力。取行动或者指挥他人行动的权力。（3）、职责的明确）、职责的明确 有效的授权必须做到使受权者有效的授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有职就有权，有权就有责，有责就有利

20、有责，有责就有利”，并且授权前要遵循，并且授权前要遵循“因事择人，因事择人，施能授权施能授权”和和“职以能授，爵以攻授职以能授，爵以攻授”的原则正确地选的原则正确地选择受权者，做到职、责、权、利、能相互平衡。择受权者，做到职、责、权、利、能相互平衡。（4）、监控权的确认）、监控权的确认 授权者应该明白自己对授予下属完成任务执授权者应该明白自己对授予下属完成任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检作情况和权力使用情况进行监督检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。（建立反馈查结果调整所授权力或者收回

21、权力。（建立反馈机制、加强监督控制）机制、加强监督控制）执行与监督分离执行与监督分离没有监督的系统是正反馈系统没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系是失衡的系统统世界有好人世界有好人,但不能保证每个人都是好人但不能保证每个人都是好人制度不严制度不严,好人也会被影响坏好人也会被影响坏无数事实证明无数事实证明,自己监督自己是不够的自己监督自己是不够的组织结构上组织结构上,监督应在执行之上监督应在执行之上,或平行或平行,而而不是在执行人员的领导之下不是在执行人员的领导之下.告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策；让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建让我了解

22、包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍议其中的一个途径供我取舍让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动取行动让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，让我了解你希望怎么做，除非我表示不同意，否则可照你的意思去做否则可照你的意思去做你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为为你可采取行动，而不需要与我进行联系你可采取行动，而不需要与我进行联系授权的六个层次授权的六个层次授权给谁授权给谁有句老话说得好：有句老话说得好：“如果你有件工作必如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错须做，把它交

23、给最忙的那个人准没有错”罗伯特罗伯特.卢比卢比（二）授权的原则（二）授权的原则重要原则重要原则明责原则明责原则适度原则适度原则不可越级授权不可越级授权（三）授权的流程（三）授权的流程 任务的分配任务的分配 授予职权授予职权 责任的明确责任的明确追踪与控制追踪与控制评估绩效评估绩效 （四）授权的注意事项（四）授权的注意事项授权不等于授责授权不等于授责需要保留适当的检查与指导需要保留适当的检查与指导授权后也可以收回授权后也可以收回讨论：讨论：讨论：讨论：谈谈授权需要注意的方面。谈谈授权需要注意的方面。第三节第三节 直线、参谋与职能职权直线、参谋与职能职权一、直线职权与参谋职权一、直线职权与参谋职权

24、（一）直线职权与参谋职权（一）直线职权与参谋职权直线职权，是指上级对下级行使直接领直线职权，是指上级对下级行使直接领导和监督的关系，是一种直线的职权关系。导和监督的关系，是一种直线的职权关系。参谋职权，是伴随着直线职权而产生的。参谋职权，是伴随着直线职权而产生的。人们常借助设置一些助手，来协助直线管理人们常借助设置一些助手，来协助直线管理者的工作。这些只有不同专门知识的助手通者的工作。这些只有不同专门知识的助手通常称为参谋人员。常称为参谋人员。1、直线职权、参谋职权及其相互关系、直线职权、参谋职权及其相互关系（1）、直线职权本质上是指挥和命令的关系，）、直线职权本质上是指挥和命令的关系，直线人

25、员拥有的是一种决策和行动的权力。直线人员拥有的是一种决策和行动的权力。（2）、参谋职权是一种服务和协调的关系，）、参谋职权是一种服务和协调的关系，授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权授予参谋人员的只是思考、筹划和建议的权力。力。直线机构与参谋机构直线机构与参谋机构 直线机构：对组织目标的实现负有直接责任直线机构：对组织目标的实现负有直接责任的部门称为直线机构的部门称为直线机构 参谋机构：辅助直线人员工作而设置的辅助参谋机构：辅助直线人员工作而设置的辅助于组织基本目标实现的部门称为参谋机构于组织基本目标实现的部门称为参谋机构如：制造业企业中如：制造业企业中 直线机构：生产、销售直线机构：生产、

26、销售 辅助机构：采购、人事和会计辅助机构：采购、人事和会计2、参谋职权的类别、参谋职权的类别 （1）、建议权）、建议权 参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。被置之不理。（2）、强制协商权）、强制协商权 此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高，此时参谋人员的影响力在一定程度上有所提高，也即有关在做出决策之前必须先询问和听取参谋也即有关在做出决策之前必须先询问和听取参谋人员的意见。人员的意见。（3）、共同决定权）、共同决定权 这是参谋人员的权限提高到了足

27、以影响直线这是参谋人员的权限提高到了足以影响直线人员自主决定权的程度。在命令采取行动时还需人员自主决定权的程度。在命令采取行动时还需得到参谋人员的同意和许可。得到参谋人员的同意和许可。（4）、职能职权）、职能职权 这是对直线主管人员行使决策和指挥权这是对直线主管人员行使决策和指挥权限的最高程度的限制。限的最高程度的限制。组织运行中，直线主管与参谋人员的组织运行中，直线主管与参谋人员的矛盾主要表现在两个方面：矛盾主要表现在两个方面：一是尽管维持了命令的统一性，但参谋的作用不能充分发挥；二是参谋作用发挥不当，破坏了指挥的统一性。（二）正确发挥参谋的作用（二）正确发挥参谋的作用正确理解职权关系正确理

28、解职权关系直线人员向参谋人员提供必要的条件直线人员向参谋人员提供必要的条件直线人员倾听参谋人员意见直线人员倾听参谋人员意见二、职能职权二、职能职权职能职权，是指参谋人员或某部门的主管人职能职权，是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的职能职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们在一定的职能范个人或职能部门授权，允许他们在一定的职能范围内行使一定的职权。职能职权的设立主要是为围内行使一定的职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负了发挥专家的核心作用

29、，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。荷，提高管理工作的效率。第四节第四节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织一、正式组织一、正式组织正式组织，是指为了实现组织目标、正式组织，是指为了实现组织目标、规范组织成员在活动中的关系所特意建立规范组织成员在活动中的关系所特意建立的组织结构。的组织结构。组织设计的目的是为了建立合理的组组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。关系。设计的结果是形成所谓的正式组织。二、非正式组织二、非正式组织（一）非正式组织及其产生（一）非正式组织及其产生非正

30、式组织是非正式组织是“人们因互相联系而自人们因互相联系而自发形成的、并非正式组织建立或要求的人发形成的、并非正式组织建立或要求的人际关系和社会关系的网络。际关系和社会关系的网络。”非正式组织主要基于以下原因而形成：非正式组织主要基于以下原因而形成：共同的利益指向共同的价值观和兴趣爱好类似的经历或背景（二）非正式组织的影响（二）非正式组织的影响积极影响：积极影响：目标与正式组织组织一致，促进任务的完成。扩大信息沟通，弥补正式交流渠道的不足。保护成员个性，满足多层次需求。通过非正式组织的关系，促进成员发展。消极影响：消极影响：维持现状，阻碍变革造成与正式角色冲突束缚成员的个人发展（三）引导非正式组

31、织发挥积极作用（三）引导非正式组织发挥积极作用 第一，引导非正式组织成员之间取长补短。第一，引导非正式组织成员之间取长补短。第二，引导他们开展批评与自我批评。第二，引导他们开展批评与自我批评。第三，及时了解职工对组织工作的意见。第三，及时了解职工对组织工作的意见。第四，可以有意识地把有些组织无力顾及的群第四，可以有意识地把有些组织无力顾及的群 众工作交给他们去做。众工作交给他们去做。第五，通过正确的组织文化来影响非正式组织第五，通过正确的组织文化来影响非正式组织 的行为规范。的行为规范。讨论：讨论：讨论：讨论：谈谈如何发挥非正式组织的积谈谈如何发挥非正式组织的积极作用。极作用。第五节第五节 委

32、员会委员会一、委员会的介绍一、委员会的介绍委员会是将多人的经验和背景结合起委员会是将多人的经验和背景结合起来，跨越职能界限处理一些问题的一种集来，跨越职能界限处理一些问题的一种集体工作的形式。体工作的形式。委员会可以有不同分类形式：委员会可以有不同分类形式：常设委员会与临时委员会直线式委员会与参谋式的委员会正式委员会和非正式的委员会二、采用委员会的缘由二、采用委员会的缘由1.1.提高决策的正确性提高决策的正确性2.2.防止个别人或部门权力过大防止个别人或部门权力过大3.3.代表相关群体利益代表相关群体利益4.4.加强部门之间的合作与协调加强部门之间的合作与协调5.5.通过参与调动成员积极性通过

33、参与调动成员积极性三、委员会形式的局限性三、委员会形式的局限性委员会也存在着某些弊端。委员会组委员会也存在着某些弊端。委员会组织的开支很大，提高了管理成本；为了取织的开支很大，提高了管理成本；为了取得大体一致的意见，召开多次会议，造成得大体一致的意见，召开多次会议，造成时间上的延误；有可能造成成员之间的妥时间上的延误；有可能造成成员之间的妥协，形成折中的决策；同时可能分散权力协，形成折中的决策；同时可能分散权力与责任，可能导致缺少成员去关心委员会与责任，可能导致缺少成员去关心委员会的工作效率。的工作效率。四、发挥委员会的积极作用四、发挥委员会的积极作用1.1.明确委员会的职权明确委员会的职权2.2.确定委员会的主题事项确定委员会的主题事项3.3.确定适当的委员会规模确定适当的委员会规模4.4.挑选合适的委员会成员挑选合适的委员会成员5.5.挑选合格的委员会主席挑选合格的委员会主席6.6.对委员会工作进行审核对委员会工作进行审核讨论：讨论：讨论：讨论：谈谈你身边的委员会，分析其优缺点。谈谈你身边的委员会，分析其优缺点。