饮食行业企业道德品质管理.pptx

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1、企业道德品质管理n按照伦理经营假设，企业经营不仅要守法而且要遵守伦理规范。为了保证员工在经营活动中遵守伦理规范，改善道德形象，有必要开展道德品质管理，就像为了提高产品和服务质量，需要质量管理一样。 本章内容包括以下内容：n一、企业道德品质管理的任务n二、产生不道德经营行为的原因分析n三、企业伦理守则n四、决策的伦理分析n五、组织工作n六、领导者的影响力n七、伦理控制一、企业道德品质管理的任务n企业道德品质管理是指整合企业内的所有人员、职能、过程，以便不断改善企业道德的过程。n道德品质“是人们在长期的道德实践中所不断追求并逐渐形成的，通过人们自身的思想意识和行为方式所表现出来的稳定的道德倾向和特

2、征。道德品质既包括人们主观上对一定的道德原则规范的认识，也包括人们基于这种认识所产生的具有稳定性特征的行为习惯，它是主观上的道德认识和客观上的道德行为的统一。” 一、企业道德品质管理的任务n企业道德品质管理就是要明确企业对道德规范的认识和要求企业整体及员工达到的道德层次，并通过企业伦理守则予以明文规定，然后通过各种管理手段，包括决策、组织（含结构、人员配备）、领导、控制，促使企业及员工遵守企业伦理守则，减少和消除不道德经营行为，努力提高企业及员工的道德水准。 一、企业道德品质管理的任务n企业道德品质管理包含两项任务：第一项任务是减少和消除不道德经营行为。这是所有持伦理经营假设的企业都必须努力做

3、到的。第二项任务是努力创造伦理优势。就像质量管理的首要任务是减少和消除不合格的产品或服务，但仅仅做到这一点，在日趋激烈的市场竞争中，很难具有竞争力，还必须不断提高产品或服务的质量一样，减少和消除不道德经营行为是企业道德品质管理的最基本任务。在不道德经营行为比较普遍时，做到这一点也不容易。然而，对于旨在追求卓越经营的企业来说，仅仅做到“没有不道德行为”就显得不够了。在第八、九章中将会看到，只有道德价值较高的经营行为才能化伦理优势为竞争优势。所以，虽然这一项任务不是持伦理经营假设的企业都必须做到的，但如能做到，则能产生潜在的竞争优势。二、产生不道德经营行为的原因分析 n信息不对称因素： 由于信息不

4、完全与智力不完全等因素造成的有限理性，每个人都可能会利用信息不对称来采取机会主义行为。比如，有目的、有策略的利用信息，按个人目标对信息加以筛选或扭曲（如说谎、欺骗等）这一类不对称信息称为“隐藏知识”（hidden knowledge);或因产权结构或契约的不完全性而违背对未来行动的承诺这类不对称信息称为“隐藏行动”（hidden action)。前者容易导致“逆向选择逆向选择”（adverse selection),后者容易导致“道德风险道德风险”（moral hazard)。前者要解决的问题是“说实话”，后者要解决的问题是“努力工作”（做实事）。而“不说实话”和“不做实事”正是不道德经营的重

5、要表现形式。二、产生不道德经营行为的原因分析n政策的多变性： 企业要考虑长远利益就要有对未来的预期，而未来的预期是建立在可延续的政策背景的基础上的。如果没有可延续的政策，那么企业需要花更多的心思来揣测未来的政府政策导向，这可以看成企业的揣测成本，而企业猜对政府政策导向的收益可看成揣测收益。当揣测成本大于揣测收益时，企业就不会去考虑长远利益。揣测成本与政府的政策变化频率正相关，揣测收益则与预测政策变化的准确度正相关。这样，政府政策变化频率越快，预测的准确度越难确定，揣测成本越高，企业不考虑长远利益的可能性越大，不道德经营行为也就会越多。二、产生不道德经营行为的原因分析n法律制裁不力： 法律作为一

6、种强制性的力量如果对不道德经营行为的惩处力度并不足以使行为者害怕，或者不道德经营的成本小于不道德经营所能获得的收益，就会在客观上纵容不道德经营行为，从而建立不了诚信的制度环境。 据国内一学者进行的有关影响企业讲究伦理道德的因素问卷调查中，有一个问题是，“您怎样看待现在对经营中不道德行为的打击力度？” A、现在这样就行了 B、打击力度小了，应适当加强 C、打击力度太小了，应大力加强。 结果，在回答该题的321人中，选择A的只占0.62%，选择B的为29.6%，选择C的达到69.78%。可见，打击力度太小是比较普遍的看法。三、企业伦理守则 n高层管理者有责任为企业员工制定一套行为规范或称企业伦理守

7、则，用制度而不是说教来贯彻思想。到20世纪90年代中期，财富杂志排名前500家企业中，90%以上的企业有成文的伦理守则来规范员工的行为。n企业伦理守则的作用首先是为企业道德水准定位。与质量管理相似，尽量减少不合格品是质量管理最基本的任务，至于说质量要高到什么程度，各个企业看法不尽相同，有些企业追求质量高标准，有些则满足于合格就行。同理，有些企业追求道德高标准，有些则只求做到不受谴责、不受制裁就可以了。不一定遵循道德的最高标准并不意味着不需要给企业的道德层次定位。没有明确的定位，也就默认员工可以按照自己的理解各行其是。企业伦理守则反映出了企业期望达到的道德水准。n企业伦理守则的第二个作用是提供稳

8、定、持久的行为对、错标准，并作为解决利益冲突的基础。 三、企业伦理守则n企业伦理守则的基本依据是社会伦理规范，包括国家、集体、个人三者利益兼顾、诚实、守信、互利、互助、公平、公正、平等、团结、友爱、尊重人、不损害他人利益等。n企业伦理守则不是社会伦理规范的简单应用。企业作为一种社会组织，有其自身的特殊性，如营利性、竞争性。这些特殊决定了企业应具有不同于其他组织的规范。n企业伦理守则还必须考虑到企业特定的历史、文化、技术、产品等条件。 三、企业伦理守则n企业伦理守则是企业处理内外部各种利益关系的指导原则，内容主要包括：企业处理与顾客关系的伦理规范；企业处理与供应者关系的伦理规范；企业处理与竞争者

9、关系的伦理规范；企业处理与政府关系的伦理规范；企业处理与自然环境关系的伦理规范；企业处理与公众、社区等关系的伦理规范；企业处理与所有者关系的伦理规范；企业处理与管理者关系的伦理规范；企业处理与员工关系的伦理规范；企业处理员工与员工之间关系的伦理规范等。 三、企业伦理守则n除此之外，还应该明确利益相关者的优先次序。利益相关者有各自的要求，难免会发生冲突，那么，谁的利益应该优先得到满足呢？一般来说，社会利益应该优先，可是，谁代表社会呢？如果说是所有者以外的全部利益相关者，代表面确实很广，但是这些利益相关者之间仍然会有冲突，怎么办？顾客员工供应者政府、社区、公众所有者这样的优先次序有其合理性。 三、

10、企业伦理守则n美国企业通常有详细的、成文的行为规范，相比之下，日本企业则多为一些笼统原则。由于日本大企业基本上实行“终身雇佣制”，员工的流动率很低，因而，日本企业经营者有足够的时间用各种方式经常向员工灌输、阐释这些原则，若干年下来，员工对原则的理解其实已很深刻、很具体了。相反，美国企业员工的流动率很高，民族构成复杂，而且个性较强，不允许慢慢地在实践中去领会原则，必须制定得具体、明了。企业伦理守则一般是面向内部的，即给企业员工看的。但也可以向社会公开，借助于社会来监督企业及其员工遵守伦理守则。 四、决策的伦理分析 n尽管人们在决策科学方面取得了很大的成就，但是，由于没有考虑企业伦理或者说对其没有

11、引起足够的重视，因而在传统决策理论中不可避免地存在着一些缺陷：第一，把企业活动看作是一种“纯企业行为”，决策时考虑的只是企业自身的利益，而对员工、顾客、供应者、竞争者、政府、社区、公众、乃至整个社会等利益相关者的利益考虑其少；第二，无论是“最优解”还是“满意解”，衡量的基本上都是经济绩效，而对社会绩效考虑不够；第三，决策分析充其量包括经济、技术、法律三者的分析，而缺乏必要的伦理分析。n所谓决策的伦理分析，就是从伦理的角度来分析评估可供选择的方案，帮助管理者做出正确的抉择。决策的伦理分析包含利益相关者分析和伦理核查。 四、决策的伦理分析 企业的所有决策，大到建新厂、开发新产品、开拓新市场等战略决

12、策，小到选择促销方案、制定用工政策、处理消费者投诉等日常决策，不仅会给企业本身带来利益或者损失，而且还会对利益相关者产生正面或负面的影响。这一认识是决策的伦理分析的基础，也是区别于其他决策分析的根本一点。企业的利益相关者包括顾客、供应者、竞争者、社区、政府、公众、所有者、员工等，但并非每一个决策都涉及上述所有的利益相关者。而且，不同的决策对不同的利益相关者的影响程度也不一样，例如，广告决策的利益相关者主要是顾客、竞争者、公众等，而生产线自动化改造决策的利益相关者主要包括员工、顾客、供应者、社区等。因此，在决策分析时，重要的是要确认受该决策影响的利益相关者。四、决策的伦理分析n利益相关者分析的一

13、个目的，从企业角度看，是创造一种“赢赢”的结局，即企业在实现利润目标的同时，能合乎伦理地对待利益相关者，使他们的需要也能得到满足。利益相关者分析时，要思考并回答以下问题：n（1）谁是我们现行的利益相关者？n（2）谁是我们潜在的利益相关者？n（3）利益相关者想从我们这里得到什么？n（4）我们想从利益相关者那里得到什么？n（5）我们的决策会对哪些利益相关者带去利益？利益有多大？n（6）我们的决策会给哪些利益相关者造成伤害？伤害有多大？n（7）利益相关者受到损害后会不会采取行动？如果会，会采取什么样的行动？n（8）可能采取行动的利益相关者的影响力有多大？n（9）企业对利益相关者承担着何种经济的、法律

14、的、道德的责任？四、决策的伦理分析n既然任何一个决策总会对某些利益相关者产生或多或少的影响，因而，在分析评估方案时，要同时分析评估该方案对利益相关者可能带来的利益和损失，程度有多大，能不能被利益相关者所接受。有条件时，应倾听利益相关者的意见、呼声，与他们磋商解决办法。n在进行方案评价时，除了要进行传统的技术经济分析外，还要对照以下几个问题做一伦理评价：n（1）这合法吗？法律是必须遵守的最低要求的行为规范，因此，不违法是最基本的要求。n（2）这符合社会倡导的伦理规范吗？在市场经济条件下，我国应倡导什么样的伦理规范，尚有一些不同的看法，但对基本的规范是有共识的，包括个人、集体、国家三者兼顾的集体主

15、义、尊重人、不损害他人利益、诚实、守信、公平、公正、互助、爱护环境等。四、决策的伦理分析n（3）这能为利益相关者所接受吗？n决策对利益相关者有影响是肯定的，问题是影响是正面的还是负面的，如果是负面的，影响是大还是小，利益相关者会做出什么反应？n（4）这符合企业长远经济效益吗？n长期生存与发展应该是企业的一个基本目标，可是，企业和决策者有时经不住眼前利益的诱惑或忽视了这一基本目标。长远经济效益既包含可以定量计算的效益也包括难以定量化、却跟长远效益有关的因素，如商誉、企业形象、顾客满意度、员工忠诚度等。n（5）这能使我（决策者）产生成就感与自豪感吗？n决策者是否感到问心无愧，并进而激发出个人事业上

16、的成就感和人生价值实现的自豪感。四、决策的伦理分析n伦理分析给决策思想带来了一系列重大转变：从把企业决策视为纯企业行为转变为既是企业行为又是社会行为；从只关心企业自身的利益分析转变为既考虑企业自身的利与害，又权衡决策对利益相关者可能带来的得与失；从过分注重短期利益、忽视长远利益转变为长远利益与短期利益结合，短期利益服从长远利益；从只顾企业的经济利益、不顾社会利益转变为以对社会做出贡献的方式谋求自身利益最大化。 五、组织工作 n1、组织结构设计n设置企业伦理委员会。1995年8月份的英国经济学家杂志在一篇文章中提到，美国约有3/5的大企业设有专门的企业伦理机构，欧洲约有一半的大型企业有负责有关企

17、业伦理工作的机构。企业伦理委员会应包含最高层管理者，还可包含少数几名企业核心人物。由于选择遵守什么样的伦理规范直接影响到企业目的、企业文化、企业战略等大政方针，所以必须要由最高管理者的直接参与。n企业伦理委员会的任务是：制定、发布、修改企业伦理守则；解释、宣传企业伦理守则；审核重大的可能违背企业伦理守则的事件并做出处理。 1、组织结构设计n设置伦理主管。美国制造业和服务业前1000家企业中，有20%聘有伦理主管，他们的主要任务是训练员工遵守正确的行为准则，并处理员工对可能发生的不正当经营行为提出的质疑。具体包括：负责企业伦理培训；给其他管理者提供伦理方面的咨询、建议；参与不道德经营行为的调查及

18、处理。n控制分权组织的潜在危险。分权组织比严密控制的组织更易使员工从事不道德的经营行为，尤其在只强调分权组织的财务目标时，情况就更严重。因此，对分权组织应同时强调伦理守则的沟通，并以伦理守则来规范其行为。n需要指出的是，设置企业伦理委员会、伦理主管只是可供选择的组织措施，而不是企业道德品质管理所必需的，重要的是要通过组织措施使各级管理者确实履行道德责任。 2、员工招募n智商、情商的重要性已为人们所认识，但对德商（道德商数），认识上还不一致。我们走过只要“红”不要“专”的弯路，也有重用所谓的能人，富了个人亏了企业的教训。现在应该是客观、冷静地思考什么样的人是合格人这个问题的时候了。实际上，人才的

19、标准=智商+情商+德商。这当然是一种简单化的描述，但颇能说明问题。n一个人道德品质的形成是一个长期的过程，从小就开始的，到了工作年龄，道德品质已经基本形成。虽然，以后还一直可以改变，但如能找到符合企业道德水准要求的人，可以省去许多麻烦。因此，在招聘时，就要考察应聘者的道德素质。把企业伦理守则给应聘者看，使他们明白企业对员工的道德要求。 3、伦理培训 n到20世纪90年代中期，30%至40%的美国企业进行了某种形式的伦理培训。社会心理学研究表明，当人们公开宣扬某一种观点的时候，他们就倾向于在行动上与这种观点保持一致，即使他们以前根本不信奉这种观点。因而，为了使员工树立企业提倡的伦理观念，有必要对

20、他们进行伦理培训。n企业伦理培训要以企业伦理守则为依据，同时注意形式上的多样性。如平时人们总局限于从自己一方的角度思考问题，而对另一方缺乏了解，所以，对一些行为规范没有深切的体会。换位思考一下，或者有条件的话，临时换个位置，例如，工人当一天厂长，销售人员做一回顾客，就能收到意想不到的收获。n行动是最具说服力的，特别是在危机时刻，即企业利益与利益相关者的利益发生严重冲突时，是继续遵循伦理守则还是把伦理守则搁置一边，对员工的影响最大。要想使员工坚守企业伦理守则，管理者就必须在任何时候都旗帜鲜明地固守企业伦理守则。 六、领导者的影响力n企业员工的道德水准受诸多因素的影响，那么，什么因素起的影响最大呢

21、？对此，美国学者分别于1961、1977、1984年做了三项研究。雷蒙德C巴姆哈特（Raymond C. Baumhart）于1961年对1500名哈佛商业评论的读者（皆为管理者）作了一项调查，要求被调查者对所列五项可能影响员工道德水准的因素根据影响程度大小进行排序。这五项因素是：（1）上司的行为；（2）同事的行为；（3）本行业的伦理惯例；（4）正式的组织政策；（5）个人的经济状况。1977年，斯蒂夫布莱纳（Steve Brenner）和伊尔莫兰德（Earl Molander）调查了1200名哈佛商业评论的读者，他们在以上五个因素的基础上补充了一个因素社会的道德风气。1984年，巴里Z普斯纳（

22、Barry Z. Posner）和华伦H舒密特（Warren H. Schmidt）对1400名管理者进行了调查，要求对上述六个因素进行排序。六、领导者的影响力n三项研究的调查结果：影响员工道德水准的因素及程度 因素 1984年研究N=1443 1977年研究N=1227 1961年研究N=1531 上司的行为 2.17(1) 2.15(1) 1.9(1) 同事的行为 3.30(2) 3.37(4) 3.1(3) 本行业的伦理惯例 3.57(3) 3.34(3) 2.6(2) 社会的道德风气 3.79(4) 4.22(5) / 正式的组织政策 3.84(5) 3.27(2) 3.3(4) 个人

23、的经济状况 4.09(6) 4.46(6) 4.1(5) 六、领导者的影响力n在三项研究中，“上司的行为”均名列第一，即它是影响程序最高的一个因素。从20世纪60年代初到80年代中期，企业内外部环境发生了很大的变化，这一结论却始终没变，而且显著地领先于第二个因素，是很能说明问题的。n美国组织行为学者德布拉L尼尔森（Debra L. Nelson）和詹姆斯康拜奎克（James Campell Quick）认为经营者从五个方面对员工产生影响：通过经营者最关注的问题；通过经营者处理危机的方式；通过经营者的日常行为；通过经营者采用的报酬制度；通过经营者的招聘和解雇实践。 六、领导者的影响力n实际上，这

24、五个方面最终都是通过经营者的行为反映出来的。为什么突出上司的“行为”而不是上司的“言词”呢？托马斯J彼得斯和小罗伯特H活特曼有过这样的论述：“我们平日为人处世，看来好像公开表达信念于我们至关重要，其实行动比言词更能说明问题。事实表明，无论何时何地，谁也欺骗不了谁。人们从我们行为的细微末节里，留神观察并仔细找出各种行为模式，而且他们都很聪明，不会轻信我们那些与行动哪怕稍有不符的话。”管理者越是细小的、不经意的言行越是员工关注的对象。 六、领导者的影响力n高层管理者负有从非伦理经营向伦理经营转变的领导责任。除非高层管理者充分接受伦理经营思想，否则伦理经营就不可能实行，道德风尚就不可能形成。n管理者

25、的行为决定着员工的道德选择。而管理者的行为是否合乎道德取决于其道德素质的高低。从伦理经营假设角度考虑，管理者应该比普通员工具有更高的道德素质。n一般而言，管理者的道德素质包括：n（1）诚实： 不故意误导和欺骗他人，也不有意隐瞒或夸大其辞。n（2）正直： 做自己认为是对的事情，不仅恪守信念，而且为信念而奋斗。六、领导者的影响力n（3）守信：不折不扣地履行诺言，人们总可以信赖他们提供有关信息。n（4）忠诚：对个人和组织忠诚，即使在困难时期亦如此。不会为自身利益而泄露机密。如果另谋高就，会提前足够时间通知现行的单位，而且绝不泄露商业秘密给新组织。n（5）公平：具有公正、平等地对待每个人的责任感，宽容

26、、思想开放。n（6）关心他人：设身处地为他人着想，关心人，帮助人。n（7）尊重人：尊重与决策有关各方的利益、权利，尊重每个人。n（8）追求卓越：时刻都在力图把工作做得更好。n（9）道德领导：知道自己处于领导岗位，总是希望为其他人树立一个正面的道德形象。n（10）承担责任：勇于对自己所作决策的质量，包括伦理质量，承担个人责任。七、伦理控制 n传统控制的局限根植于传统的企业目标之中。传统企业目标是谋求自身的最大利益。这种狭隘的目标观导致了控制的片面性：业绩通过经济标准和经济结果来衡量；注重短期评价，绩效好马上得到奖赏，绩效不佳立即受到惩罚；重视个人业绩的评价；过分强调定量评价，忽视定性评价。这种制

27、度的直接结果是管理者忽视企业的道德责任，一心只考虑经济效果，而且往往急功近利，甚至杀鸡取卵，个人主义、本位主义得到发展，集体合作精神受到冲击，间接后果是企业长远利益及社会利益遭受损失。 七、伦理控制n为了抑制不道德经营行为，控制标准必须是切实可行的，即跳一跳能够达到的。如果标准定得过高，员工就可能迫于压力而去走歪门邪道。例如，一家汽车修理公司对下属汽车修理站规定很高的营业额。如果完不成，站长要被免职，员工没有奖金。修理站为了完成目标，就会想方设法增大营业额，如小毛病当大毛病修，用低价劣质零部件，这样用不了多久，又该修了，漫天要价等等。这些不道德经营行为在短期内能使营业额上升，但既损害了顾客的利

28、益，又最终损害了企业的利益。 七、伦理控制n除了标准要恰当以外，更重要的是，要明确实现工作标准必须以不违反企业伦理守则为前提，换句话说，要把不违反企业伦理守则作为控制标准的一部分。如果忽视这个前提，一味强调达到过高的控制标准，难免会出现偏差。反之，若坚持这个前提，再尽量把具体工作做得好些，就能兼顾利润与道德，短期利益与长远利益。n为了使企业既注意经济利益又注重社会利益，既讲效率、效果又讲伦理道德，就有必要改进传统的控制制度。在控制指标方面，在经济评价的同时，还要考虑一些非经济因素，如顾客满意度、环境保护、员工的缺勤率、离职率、员工士气、公众对企业的态度、企业对社会的贡献等。在方法方面，要注意定

29、量考核与定性评价相结合，短期评价与长期评价相结合。 七、伦理控制n伦理控制就是按照伦理经营假设下的企业目的、企业文化、企业战略和企业伦理守则，对企业活动进行监督、衡量、评估。可循着以下主要问题进行评价。是否履行了企业的使命开发、生产、营销能增进社会福利的产品和服务？是否遵循了国家的法律、法规和基本的伦理规范？对待顾客，是否做到了千方百计地创造、引导和满足合理的需求、广告真实、质量有保证、价格合理、使用方便、经济、安全？对待供应者，是否做到了互惠互利、恪守信誉？对待竞争者，是否做到了公平竞争？对待政府、社区，是否做到了照章纳税、保护环境、提供就业机会？是否对解决社会问题，如扶贫帮困、支援老少边穷

30、地区发展经济、资助文化、教育、环保事业，做出了努力？对待员工，是否做到了公平的就业、上岗、报酬、调动、晋升，安全、卫生的工作条件，参与管理，教育、培训，提供成长的机会？对待所有者，是否使资产增值？ 七、伦理控制n为了使企业员工遵循企业伦理守则，奖励和惩罚是必要的。劳伦斯柯伯格的个人道德发展六阶段说给我们一个启示，那就是，首先要运用奖励和惩罚的威力来促使员工做“对”的事情。企业一旦把“对”的事情用伦理守则规定下来后，对模范遵守者应予奖励，对违反者必须加以惩罚，即信赏必罚。其次，要善于运用群体的压力、舆论的作用，孤立、疏远那些道德素质低下的员工，关心、亲近道德素质高尚的员工。n控制必须是一贯的，在企业利益与利益相关者的利益发生严重冲突时，正是考验企业能否真正地、始终一贯地遵守伦理规范的时刻。